东芝被指连年财务造假 虚报利润1700亿

作者： 孙聪颖

石破天惊，东芝虚增巨额利润的财务丑闻持续发酵，再次将世人的目光聚焦到公司会计舞弊上。

连续6年造假、至少涉及4大业务部门、3任社长参与其中，如此多维度舞弊而今才得以公之于众，凸显了东芝内部审计失职和外部审计机构失察的问题。

这是继2011年日本奥林巴斯隐瞒17亿美元损失以来，日本企业界最大的一桩财务造假丑闻。近年来日系企业财务状况捉襟见肘，在巨大的经营压力之下，企业被迫铤而走险。

或许这只是冰山一角，日本企业的家文化之下，企业高管权力过于集中，也到了该改变的时候。

连年造假 虚报利润1700亿元

东芝的财务舞弊案可以追溯到2008年。跨度长达7年（2008年至2014年），东芝财报“注水”金额高达1562亿日元（约合12.7亿美元）。

此金额分为两部分，除了第三方委员会认定的1518亿日元之外，东芝自主审查的部分达到44亿日元。东芝利用“完工百分比法”的会计处理，采取了将计提损失推迟到下一年度等手段，该期间内东芝的税前利润为5650亿日元，而会计业务违规的金额占比近30%。审计报告认为,公司高层等希望“提高表面上的当期利润”，相关负责人迎合这一目的,持续违规操作会计业务。

今年6月，丑闻曝光后,由东芝任命的第三方委员会已发现了1700亿日元的虚报利润，远高于该公司6月份初步披露的548亿日元。

由于会计丑闻的影响,东芝一直未能完成2014财年的财务报告,并暂停了年底的派息。据知情人士称，该公司将于8月底提交上财年的财务报告。

东芝的财务造假涉及可视产品业务、半导体业务、零部件业务、PC业务等。

东芝给记者长达1600多字的英文回复中反复强调显示，特别股东大会将在9月举行。公司将建立新的管理和治理结构，创建新的企业文化，并希望投资者、股民及其他利益相关方的支持。

高管一言堂 内部审计职能失灵

3代掌门、6年造假、4大业务，如此大范围的会计处理问题，基本能确定这是一个由经营层参与、企业全体组织涉嫌造假的重大事件。

根据2006年日本对《公司治理原则》的修改，规定董事会成员和高级管理层不能兼任，公司内部须设立一定数量的外部独立董事，且不允许有资本关系或业务关系公司间外部独立董事的相互委任。

反观东芝，前前任社长西中厚聪，2004年1月担任PC部门的主管，在他掌舵之下，陷入困境的东芝PC业务起死回生，结束了不盈利时代。西田厚聪2005年6月出任东芝全球总裁，除此之外，还兼任董事。

8名董事会成员中包括4名外部董事，这三名外部董事面对东芝出现的各种问题并没有按照应有的职责作出反应，使得“外部董事”这一制度形同虚设。

此外，监事会是企业检查制度中的重要一环。目前，东芝虽然在制度上健全了内部监事会审计的职能，但是效果并不明显。

北京高盛吉狮文化传播公司首席顾问马俊颖指出，东芝监事会已被“内部化”，很难发挥其审计监察的职能。这充分调动了经营者的积极性，但权利过于集中，很容易形成个人对企业的操控，不利于中小股东的权益和企业的正常发展。

东芝的财务造假从上上任社长西田厚聪开始。西田厚聪从1975年就开始加入东芝，截止2008年发生东芝造假事件时，西田厚聪在供职33年，资格老，大权独揽。这也是造成财务造假的根源所在。业内人士指出，在完善企业内部治理结构时，要避免此类事情发生，严禁董事会成员兼任公司管理人员，权责分明。

东芝部分监事曾任职于公司管理部门，也就是说公司的监事是从企业内部而来，职业判断容易受“关系”影响而丧失。要发挥内部审计应有的职能，就应该制定相应法规,避免让监事陷入这种“为难”的境地。专家建议，如在企业中能适当增加外部独立董事的数量和比例,便增大了公司对独立董事的贿赂成本，反过来独立董事被公司所“腐蚀”的概率就大大降低了。

东芝在回复中提到，未来的管理振兴委员会将包括四名外部董事及其他外部专家。外部专家和管理振兴委员会主席的名字将在确定后宣布。

除了内部审计部门不得不装聋作哑，外部审计部门也显得形同虚设。从2008年开始，东芝的审计合作伙伴是新日本有限责任监查法人。

有分析指出，审计机构挑雇主的“毛病”在一定程度上相当于砸自己的饭碗。这种被审计单位和审计机构的特殊的“客户”关系是造成外部审计失职的根源。

马俊颖建议，政府部门统一对各审计机构的审计资格和信用进 行定期考核、分析，按照审计信用分级,采用“审计费用与审计级别相挂钩”制度激励审计机构履行自身义务，规范外部审计市场秩序。 如果这种“雇佣与被雇佣、审计与被审计”的关系得以打破,问题也就迎刃而解。

美国安然集团的轰然倒塌和奥林巴斯名声扫地似乎未能给予东芝任何警醒。

三代高管操纵下的巨大的产业帝国，上演“人有多大胆，地有多大产”的跃进大戏。

第三方委员会的调查报告书中认定，造成东芝这一连串的财务造假问题的原因是：“东芝存在下属无法违背上司意愿的企业文化”。

日本企业和中国一些国企相似，十分强调集体主义，强调和谐，强调领导权威。国有企业中的内部人控制、“官本位”文化和民营企业中的“家族文化”都是如此社长和CEO，可谓大权独揽。在日本文化背景里，组织讲求“忠孝”和 “等级”。许多董事和高管，都表示只效忠于社长。以至于高层管理者的决定即是企业的决定，甚至提案不用拿到董事会进行审议或律师那里进行审查，在日本企业发出另一种声音的结果可想而知。