编者按：随着Windows版本和英特尔处理器不断更替，发展了20多年的PC行业出现拐点。平板电脑的出现让Wintel联盟双方开始支持对方的竞争对手，而各家PC厂商、手机厂商跑得比它们更快，纷纷紧随苹果之后用智能手机和智能电脑进入移动互联网领域。
网易科技通过一系列策划回顾众多PC行业厂商过往的历程，并分别介绍在移动互联网时代的竞争力。
如果说PC业务发展的10年中联想最大的对手是2004年的戴尔，那在平板电脑和智能手机的年代，联想的最大竞争对手就是苹果。
2000年分拆诞生联想集团 制定国际化战略
在2000年联想做到中国PC市场第一时，杨元庆接管了分拆后成立的联想集团，并在制定了当时的三年战略，即从终端厂商向因特网服务转型。
2000年的誓师大会上，柳传志向杨元庆、郭为两位少帅授予大旗，杨元庆接掌PC业务并开始向因特网服务探索，而郭为则开始运作神州数码的业务，并主导了2001年6月神州数码的上市。
2000年，杨元庆、刘军、陈绍鹏、贺志强等联想领导层去到美国硅谷参观。杨元庆自己回忆说到，“当时对英特尔总部的访问让我们大开眼界，但当年那群小伙子都对我们自己业务的国际化充满信心。”
当时联想的国际化首先建立在建设海外销售渠道，首个试点便是香港，不过竞争激烈，初次试水效果一般，而且联想在2003年将一直以来的“Legend”表示换成了“Lenovo”以完成全球注册，因为前者出现了名称的冲突。
在2001年，杨元庆宣布了联想集团将以因特网为核心发展业务，除了能提供产品外，还要能提供服务。其中FM365网站的投入就是业务转型的 典型代表，而联想集团架构也划分出了消费IT、企业IT、IT服务、手持设备、信息运营、部件/合同制造等六大业务群。
2004年中国市场受戴尔挑战 收紧战线重夺市场
早期的国际化发展并未取得明显的成效，而戴尔在掀起全球直销风潮后，2004年开始直接威胁到了联想的中国市场。经过数年的竞争，联想开发出交易型业务取得了艰难的胜利。
这曾被柳传志称作艰难的一战，2004年多家媒体均以联想决战戴尔为题做出报道，当时的戴尔在中国区总裁符标榜的带领下迅速侵蚀联想市场，并在多个数据上威胁到联想第一的市场位置，不少分析机构认为联想前景堪忧。
而之前联想的多业务模式受互联网泡沫影响出现亏损。于是，在和戴尔的竞争中，联想重新收紧了自己的业务线条，集中资金资源发展PC业务，被放弃的业务部门出现裁员。
联想在国内一直坚持的差异化的产品研发和本土化的分销模式，而戴尔带来的是高标准化的直销结构，也正是这一次交锋，双方均对自己的业务作出了改变。
杨元庆回忆，当时管理层在北京的一个郊区酒店开了数周的长会，彻底分析了对手的模式，并开发出后来的致胜法宝，即交易型业务和关系型业务组成的中国特色业务模式。
交易型业务是指联想针对中小企业和消费者客户的共性需求，实现的资源最优化配置产品，而关系型业务则是为大客户量身定制的服务交易。
同时，联想在这一战中还简化了自己的产品渠道，建立短供应链模式，并优化自己的业务体系。戴尔模式在欧美出现后几乎将每个市场的第一囊括其中，而联想最终使戴尔没有在中国市场取得领先。
2005年收购IBM急速国际化 金融危机波折后出现均衡发展
稳固了国内市场的联想继续国际化，而选择的则是当时所称的“蛇吞象”模式并购IBM PC业务部。在经历人员国际化、管理层变动、金融海啸引发巨亏后，在今天终于出现了多国市场的均衡发展。
2005年5月1日，联想宣布以12.5亿美元的价格收购IBM PC事业部，这个消息在业界炸开了锅，而当时很多人怀疑联想没有足够的能力接管如此庞大的业务部门。资深业内人士曲晓东回忆说到，当时大家都帮着联想着急，如此大规模的资产，IBM都选择扔出来，联想能接住吗？
整合的过程的确如大家所担心的那样，有着大量的困难。因收购成为联想集团董事局主席的杨元庆带队，到各个国家市场面见主管，介绍自己的文化风格和对该市场的态度，以此保留下来核心高层。
之后联想对高管进行了一套薪酬调整，将之前本土化的薪酬和全球接轨，业务体系、奖惩机制统一，并充分任用了IBM业务线当时在中国市场和全球市场的管理人员。
“洋CEO”也成为并购后的产物，前IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬·沃德和前戴尔公司高级副总裁威廉·阿梅里奥出现在联想的管理层。在洋CEO掌管年代，联想业绩整体增长，但利润方面出现下滑，而洋CEO的职业经理人特点让联想慢慢出现非联想文化的特点，如分拆联想移动、缩减研发等举措，联想慢慢出现危机。
2008财年联想因金融海啸冲击亏损2.26亿美元，联想重组柳传志重新出山担任董事局主席，杨元庆回到CEO的位置上，并坚持以中国市场和新兴市场为增长点，计划一年扭亏。
不到半年的时间联想就实现了这一点，柳传志总结为，联想的变化是内部文化的回归，有主人翁精神，并推行“说到做到”的文化。
联想成立了LEC执行委员会，所有战略由这个9名联想高管组成的委员会商议制定得出，并一步步实现。联想首次在全球市场取得了10%以上的市场份额，并在2010年保持了一整年。
柳传志对这样的业绩感到兴奋，而兴奋的原因是均衡，他表示，中国市场的遥遥领先、新兴市场的快速增长以及成熟市场的扭亏加在一起就是均衡，联想的PC业务已经走上正轨。
未来十年挑战移动互联网 遭遇新霸主苹果
稳固发展了20多年的PC市场正在受到平板电脑的冲击，而正是这个从苹果发布iPad开始的平板电脑风潮开始改变了20多年PC市场的微软英特尔联盟，而联想则决定全面进入移动互联网市场，争夺未来。
2010年美国CES联想发布了全套的移动互联产品，其中包括基于Android平台的手机和Linux操作系统的平板电脑，而在今年还发布了Android平台的平板电脑。
柳传志说到，这是在和戴尔竞争后的又一次大战，在新的业界发展趋势面前，不积极应对只有关门。这次柳传志把目标指向了苹果，他认为“乐Phone卖不过苹果iPhone就是失败”。
在完成发布乐Phone和乐Pad后，移动互联网的大旗交给了刘军。今年1月，联想成立移
动互联和数字家庭业务集团，刘军成为操盘手。
上市一年的乐Phone出货50万台，而乐Pad刚刚发布，这相比目前该领域的霸主苹果都表明联想的进展还在初期，但联想的重视程度则让业界抱有期待。联想坚持以本土化应用致胜，而目前两款产品均只在中国市场发售，联想需要加快自己的步伐。
与移动互联网战略并举的是联想架构的调整，除了组建移动互联和数字家庭业务集团外，联想在去年回购联想移动，并投资家庭游戏机，还在今年宣布将推出互联网电视机。联想再次将业务从PC开始扩张，而这次的方向依然是互联网，不过这次联想仍然关注产品，服务方面联想则选择了和本土服务厂商合作。（王杰聪）
本文来源：网易科技报道
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