方正科技未来三年转向“PC制造商+渠道商”（二）

访谈实录：

主持人：各位媒体朋友，大家下午好！在09年的第一场面瑞雪来临之际，也迎来了各位媒体的朋友齐聚在这里。今天是方正科技蓝总加盟方正以来第一次跟媒体朋友见面，今天沟通会分两个部分，第一个部分，蓝总会花一些时间，给大家介绍一下方正科技09年新的发展方向和新的发展规划；第二部分主要是由各位跟蓝总畅所欲言，大家有什么问题可以借这个机会一起来探讨。先请蓝总这边来介绍一下公司的情况。

未来三年发展方向：PC制造商+渠道商

蓝烨：大家下午好！来到方正科技是从去年10月份到现在差不多5个月了，还没有特别正式的跟大家沟通，我也不知道为什么，因为在前面公司我是负责具体的工作，跟媒体接触挺少的，一般要见的话是有什么重要的事，跟我的工作相关，该我去说的，基本上有一个具体的话题，我也是尊重余总的安排，跟大家交流一下，毕竟来了一段时间了。

我想媒体朋友可能还是对方正科技和本人有一些希望交流的话题，我想我在开始之前，在咱们互动交流之前，最快的时间讲一下方正科技一些基本情况，尽量的少占时间，把互动的时间留多一点。我想还是讲这样一个话题，跟大家简单的报告一下我来了以后，了解了一下方正科技企业实际的状况之后，在基于一段时间的了解情况之后，我对未来方正科技向哪一个方向发展，到底是变成什么样的一个企业，再就是在09年我们大体上主要要做的工作，跟大家非常简单的介绍一下。

第一，我们面临的环境。总结起来，对于方正科技不管是怎么样分析，我们得出这么一个结论。09年充满了机遇和挑战，机遇主要是指外部的一些市场，笔记本的快速增长，尤其是上网本从08年的第三季度开始增长很快，预计190万台到200万台的量；再一个是农村的电脑市场，电脑下乡，国家拉动经济，政府教育公共事业方面都有很大的投入，带来IT市场需求的增加。

同时结合方正科技自身的话，我们也面临着一些内外部的挑战。外部增速放缓了，需求下滑；另外国际上更大规模的一些PC行业的巨头对中国市场更加关注，竞争剧烈程度加剧；再就是说我们自身竞争力有一些跟不上市场的需要，比如说我们的笔记本业务发展得比较晚一些，目前来说综合的竞争力还弱一些。

基于这些环境的分析，我们来了以后的几个月一直在想，方正科技这个企业，我既然做总裁的位置，对企业的战略选择，企业怎么样发展也是在思考。大家可以看到，现在我们方正科技其实可以说是一个中等规模的，只在国内市场做生意的这么一个PC厂商，以电脑为主营业务。坦率的说，这种定位，不论是它的品牌个性，以及它定位的市场目标客户群，还都比较不太清楚，反正就是随着市场走。从90年代开始，我们IT行业以PC为核心快速的发展，在市场增长很快里面，方正也是属于比较早的做PC，随着市场好的时候，一路做下来，到现在为止规模不算大也不算小，一直在国内做业务。

当然这种定位往后看，09年、10年再这么继续的延续下去，再做若干年的话，是不是能行得通呢？我觉得是不太乐观的，如果说我们还是只顾低头拉车，不抬头看路，继续的做下去，可能不是很乐观，所以我们必须要变革，把自己的企业重新定位。到底未来成为什么样的企业，我觉得有这么几个选择：

一个是既然PC这个行业是规模效应，我们规模做不上去，干脆我求稳，收缩，成为一个专业的厂商，做军队的安全产品或者是专用的行业设备，做一个很小的专业的厂商，这样的话也是一种出路，但是这种出路对方正科技目前来说很难做这种选择，因为我们是一个上市的公司，目前1千多人的规模，我不可能说7、80个亿的营业收入收缩成为几个亿的收入，1、200号人做一个小的市场，求一个收缩经营的模式，这是不可能的。

第二，我们也可以学国内其他做得好的优秀同行，我们也投入大量的资源砸品牌、砸渠道，然后做大量的投入，然后不惜一切去扩张，在中国把市场占有率搞大，把规模搞大，不管是收购或者是自己走出去去拼命扩张挤到全世界前三位或者是前五位的PC厂商，这种路也很难走，随着行业的发展，机会也越来越小，看来也不是特别的可取。

第三，还有一种如果觉得中等的PC厂商很尴尬的话，我们就做一点相关或者是不相关的多元化，做其他的业务，或者是软件，或者是做不相关，搞其他的行业，这个可以作为战略选择的可能性，但是实际上走起来依目前的资源和实际来看也不是特别好的选择。

最后一个是我来了以后，经过了了解情况，经过跟我们整个管理团队反复研讨，是我们觉得在太长时间不用说了，就是希望在两、三年时间内，从一个本土的PC制造商，除了PC业务继续做，我们希望能够通过一些灵活的方式整合进来更多的产品，跟PC应用相关的产品，我们希望能够变革我们的通路模式，更加贴近客户，让我们公司直接拥有的客户资源更多一些；然后面向这些客户，除了给他们提供方正的PC产品以外，这是我们自己生产的，我们再把一些整合引入更多丰富的产品一起提供给他，最后变成一个多产品的，规模化直接经营客户的，有一点像通路商性质的，就是供应商。

总之，如果说企业有三个方向，我们流程卓越，产品创新的和客户亲和的，我们希望成为客户亲和的，离客户很近的一个企业。这大概是我们最后的思考结论，从现在到未来，第四个方向是我们认为应该走的方向。

渠道要更贴近客户

那么，瞄准这个方向，我们希望三年内可以实现。具体到09年我们大概有6件事：

一个是贴近，变革我们销售的通路；两个提升是在产品的研发，供应链方面，直接价值链方面的提升；三个推行是指我们HR的战略，我们的运营体系、企业文化这方面重要的工作；这里面因为涉及到企业运营的话题比较多，我简单的说一下。贴近就是我们销售通路模式的变革，我们把客户也是分成关系型，交易型，关系型就是指大企业、大的政府、大的运营商，我们希望能够把我们的厂商自己的队伍加强，跟客户和我们的代理商一起建立最直接的关系。我们零售的通路由于方正科技它在全国各个省都有自己的分公司，分公司有商务、有财务、有库房，行政命令可以直接代理的模式，这也是一个优势。原来之前我觉得没有太利用好，把渠道弄得挺多，而现在我们分公司可以直接的支撑，作为一个前沿的商务平台支撑，把我们拥有有效通路的渠道管理起来。

提升主要是指我们的产品方面，笔记本方面，尤其是我们研发和供应定制能力的提升；再有就是我们HR的战略，我们觉得要制定一个清晰的人力资源战略，从战略人力资源讲，我们要着力提升我们的人均产出，可能方正科技整个人的成本，人力成本的话，倒不是说特别高；但是在人均产出方面由于规模不是特别好，我们希望提升。

再一个提高人均产出之后，虽然我们是一个国内的企业，但是还是觉得应该在人上面多投一点钱，尽管09年的年景不好，大家都在减薪，我们还是通过人员优化之后，使在岗员工有一个比较大的薪酬竞争力的提升，因为这个行业竞争就决定了你舍不得在人上投钱的话你就没有优秀的人才，你就必然在竞争非常激烈的情况下处于一个不利的地位，尤其是国内的PC厂商都不好。一方面大家说规模优势等等，但是很多时候还是在人为，如果你的人的队伍薪酬水平不够，吸引不了优秀人才就更难。

我们在运营体系中强调执行力，其实我来了以后了解到，方正科技在产品方面，在一些营销策略方面，在一些新的商业模式方面，其实有得时候看到趋势，看到的时候并不晚，尤其是我们方董事长他也是挺早就看到市场的机会，这些方面没有很落后，但是往往对市场的反映不够灵活，不够敏感，很大的因素就是没有执行下去，很多时候说了一个方向，但是把方向变成现实，怎么样一步步的做下去，用什么样的人去做，前后跟踪，这些事情我觉得做得不是特别的到位，这样的话就表现在市场上就处处落后似的。当然这里面可能我们要建立一套制度，一些文化强调执行力。

再一个就是服务客户企业文化的推行，因为我们希望三年后成为一个客户亲和型的企业，这里面服务客户的价值观就必须要突出强调。比如说我们现在要强调我们一线的员工为客户服务；我们二线职能部门人要为一线的人服务，我们管理层的人总裁、副总裁要为员工服务，公司是上面给下面支持和服务的，然后我们的员工是给外部的客户去服务的，这里面有一系列推行这种文化的做法，我就不追溯了，还是要在文化方面做一些比较大的改变。大概就是这么六件事情，涉及销售、产品，HR，运营管理，企业文化建设方面，大概就这么多，我就说到这里。

主持人：感谢蓝总的介绍，下面我们就进入自由讨论的环节。

媒体：您到任以来全国各地的市场您到了哪一些地方？09年的时候最主要的增长应该是哪一个方向的，东南西北？第二，渠道方面您做了哪一些调整，因为您强调执行力，也非常看重渠道的重建，我想了解一下在这个方面您做了哪些工作？

蓝烨：因为一上来这也是一大摊子事，加上我原来的工作背景没有做CEO的背景，都是在一个大的组织里面管一部分，所以一上来还是压力挺大的，里里外外很多事情需要了解。我都是抽空主要是跑了华东、华南、还有东北，西北、西南没有去过，基本上去过这些市场。那么对于渠道，因为这个渠道工作它是有周期的，我们跟代理商签约，一签签一年，像方正财政年度就是自然年度，联想就是从4月到第二年3月，每一个厂商都不一样，渠道很多调整工作你得在财年交接的时候才能够做，上一年怎么样不能半截去做。那么我们在新的签约过程中概括起来就是两点：一点是我们在分销商方面原来给北京的政策很特殊，北京的分销商比别的地方的分销商拿到的价格低，这个我取消了，我希望能够全国各地的分销商政策是一样的，拉平，保证各地的分销通路均衡发展，而不是受到北京的辐射。再一个我们把一些拥有直接客户资源的通路，这些通路不一定规模很大，有可能跟我们合作一年只有几百万，但是它能够拿我们的产品一手卖给客户，而且跟客户它有它独特的服务能力，或者是跟客户有很好的关系，或者是它开了一些地方非常好的自己的连锁零售店体系，这样拥有直接客户资源的渠道我们今年重视，称之为“核心代理商”，我们给它们的政策不错，尤其是跟着方正，因为方正这个品牌做了很久了，其实在2000年到2004年，有很多地方，四、五级城市，比如说保定、邯郸等非省会城市，还是有一些那个时候合作得挺忠诚的，能够直接的卖给客户的直销型的合作伙伴，以前没有重视这些合作伙伴，今年我们给了很大的重视，包括后面会开一些代理会，重新邀请过来，作为我们的合作伙伴一起开会，介绍厂商的情况，这个方面我们还是做了一个调整。就这么两个，一个是把分销政策拉平，第二个是注重有直接客户的代理商，哪怕它规模小，哪怕它做好几个品牌，我也愿意跟它合作，哪怕它规模一年只有几百万，而且方正只占它的1/3，如果它手里面有有价值的客户，我们仍然以很低的姿态跟它合作。

媒体：方正要转型之后，从PC的制造商变成一个多品牌贴近客户型的供应商，引入更多的产品供应，您准备以什么样的方式以哪些产品丰富产品线？第二个对一些新技术对于未来PC制造厂商来说是什么样的冲击？在您的战略中是否考虑到新技术对未来行业的整体影响？

蓝烨：并不是说我们放弃了PC，我们是一个加号，我们是PC制造厂商加上这个，某种程度上像产业链垂直的整合，纵向的整合，再往前走一步，大概是这样的定位。具体引入什么样的产品，大的范围是跟PC应用比较相关联的产品，而且集中在硬件产品。比如说网络产品，比如说安全产品，更高端的服务器，一些外设等等业务，它们都跟PC有很大的协同性。这些业务的引进方式由于我们的灵活性，就是说我们引进的方式可以比较灵活，最简单的方式就是我可以给别人当代理商，一个好的品牌，我可以做你的代理商，但是我不是做大的超级分销，拿了之后批给别人；我可能是拿了以后，通过我的代理商或者是厂商直接的卖给客户，这么一种方式；当然也可以说我跟别人做联合品牌，东西不是我的，但是我能够在市场开拓、营销、销售方面发挥作用，大家有一个更密切的合作，我们可以做联合品牌，也可以通过贴牌，或者是其他战略合作的方式，我觉得是比较灵活的。

第二个这些技术的发展，我个人还是认为对现在这种大家意义上PC产品形态是发生改变，比如说大家也都看到好早以前就喊“3G融合”，现在大家看到电脑越做越小，产品做得很细分，手机做得越来越大，出了很多的形态。比如说一些新的技术它都会影响到形态，比如说现在大家关注上网本，但是有一些厂商前瞻性的IMB这些产品也都出来了，但是市场还没有特别的起来。因为我们并不是说我们不做这个PC了，我们还是要跟踪，所以这些新的技术对我们现有产品形态会有什么影响，这些方面我们的研发部门、我们整个研究企业发展的技术战略部门，我们都有专门的部门，他们也在定期的跟踪，也在不断对我们产品的方向进行修正，大家都是跟着这些技术走。现在一些新的技术挺多的及变化也挺快的近年来。

09年方正科技笔记本要达到市场增速的1.5倍

媒体：蓝总您好！我有两个问题，第一个问题是2008年方正曾经提出过近几年重回市场第二的目标，实际销售情况怎么样？方正电脑09年和今后几年的目标是什么？希望有具体的数字。第二个问题是关于电脑下乡，四六级市场国家政策非常好，方正对此如何计划的，目前进行到哪一个阶段？谢谢！

蓝烨：08年的具体经营情况上市公司后面有年报发布，我不具体的透露。如果概括的说，整个受大环境的影响，整体情况并不理想。从我个人来说，我10月份进入，最初也是了解、学习、掌握情况，确实短时间内对整个大环境的影响，由于整个竞争力没有到位造成的被动局面也不可能说上来就有一些大的变化，坦率的讲，08年的情况不理想，跟预期的、想象的不那么好，有一些客观因素，也有竞争因素，也有自己主观的因素。

09年我个人的想法总的来说，其实比第几的份额等等这些有一定的意义，因为做硬件的规模是很重要的一个评价因素，但是也并不是唯一的，好象更主要的还是说企业要健康，要有自己明确的方向，要能够健康的发展，能够给股东提供持续的回报。所以刚才我说了方向，我认为这个方向实现可能比占有率排第几位更重要，企业的利润率，企业的客户资源不断的积累可能更重要。所以这是回答您第一个问题。

第二个问题，09年我们的目标大概是这样的，因为我们目前的主营业务是台式机和笔记本，台式机受环境的影响09年增长估计不会太高，我们基本上想台式机能够达到1.1-1.2倍，大概是市场大致增长速度的1.1倍，大势增长10，我们就是11；笔记本的话，因为方正原来业务且不管，累计的投入不够，所以现在的规模不大，整个的竞争中处于不利的地位，我们必须要进行大的突破，所以这个我们给自己定的是1.5倍于市场增速，大概是这样的一个情况。

然后电脑下乡的话我们是积极准备了，因为对国内厂商是一个很大的机会，刚才我说的几大机遇中就有农村的消费市场，国家在这方面，对民生环境的投入也很大。

目前的进展，随着商务部统一的步骤，今天就在做电脑厂商和机型入围的开标，今天大家都把标书交上去了，随后的几天就评出来了，随后就知道哪一些厂商哪一些机型被列入电脑下乡的产品目录当中去了，后面会确定流动企业，厂商跟流通企业谈合作，然后最终把产品通过流通企业摆在货架上，让农民选择。后期当流通企业和厂商工作协调好之后，产品摆在货架上之后，各个厂商还要努力在农村市场拼推广，怎么样让人知道你的产品好，让农民知道你的品牌，让他知道你的产品有很多对农民的特殊应用有很多考虑，提供了丰富的内容，保证农民能够用好，卖点是什么，服务怎么样保障的，这些都需要我们的推广、销售、营销部门一起配合来保证。因为电脑下乡市场中收获更大，仅仅入围是不行的，你摆上去，别人也摆上去了，农民一台一台的买走，这里面还有一些面向农村市场一系列大量推广的工作。当然这些东西我们都很重视，然后有专门的内部小组的方式，大家都有分工，我本人也亲自指挥这件事，在一步一步的做；目前产品的准备，各个方面今天开标的结果我也大概知道，都还顺利。

媒体：是不是能够透露我们准备参与招标的笔记本和台式机的型号或者是一共有多少款？

蓝烨：一共有15款，我们去投标的，但是这个东西最终能够入选多少款得三天以后知道，大致的价位段是3500元以下，这是商务部规定的，因为本身成本的因素，我看今天的结果大多数厂商都是投了10多款，最高是15款，我们就投满了，大多数厂商价位段也都是从2200到3500之间。

从上到下一层层调整队伍

媒体：我有两个问题，第一个请您介绍一下您到方正这几个月来主要的工作情况？我想问一下您刚才提到了方正在09年推行6件大事，您现在正在做的主要是哪一些方面，在这6件大事里面。还有一个是上网本，上网本是09年PC的一个亮点，我不知道方正在09年会有多大的力度去推行这个东西？谢谢。

蓝烨：关于工作情况，除了6件事以外，从另外一个维度说，我个人每天工作时间表大概是沿着三个主线去计划的，第一条主线毕竟说国内企业现在竞争压力很大，你要盯当期任务；第二条人员队伍的建设，把这个不适岗的，岗位的关键程度排序，把重要岗位的适岗度提上来，把人才队伍提上来；第三条主线就是建业务系统，建立各个价值环节一系列的业务模式、规章、制度、流程等等，做这种系统的建设。基本上我们每天都做这三件事，做这三类事情的话，我给自己的时间表有的时候按月定，做一些工作计划的时候也是这样的，就是说我这个月到底在盯任务的事上做什么，比如说这个月我盯任务的事就是盯电脑下乡这个标，这个事坦率地说，我们这种国内企业我一再强调它生存的艰难，所以这种大的商机你就输不起，我就不能说底下的同志们搞搞吧，到时候报告一下就可以了，我就不行，我就要努力的做好，可能这个月的这条主线我就是干这个事；

第二条就是我来了以后，首先是在高管团队做了调整，总裁、副总裁这个班子，我们叫总裁办的调整；然后是各个部门一把手的调整；还有各个销售的大区域，专区，全国有22个区，这22个区的总经理是很关键的，如果他在外面德才非常好，就等于他把这个市场做好了，能够让代理商感觉到对厂商的信心，能够让员工放心；如果这个人不好好干，不作为，甚至是自己搂钱，违背职业操守，不把工作放在心上，那我这个地方就失守了。所以区域的这个人很重要，我把这个人也在调整，这个大概就是一层一层的，这个月我们又把一些重点的区域又做了一些人才的引进、调整。

第三条就是建系统，可能我们有一些分管的副总裁，我跟他们一起，你该把客户管理的系统建起来了，你该把店面运营管理的系统建起来了，你该把供应链综合计划系统的准确性提升的这个项目抓起来了等等，如果你问我，我脑子里面这一年总是沿着这三条路一步一步的往前推，当然具体的六件事都在这里面了。

媒体：刚才您说到今年可能会更加重视更有资源的这些渠道，比如说零售商刚刚发布的PC，可能是针对这个需求来的。我们想知道，08年我们做百城巡展是不是也是为四六级市场做准备，现在我们大概新近收进来的有多少家？

第二个是我们媒体在市场上看到的一些现象，我不知道方正科技这边有没有重视过，比如说我了解到的方正科技很多技术，比如说台式机这边，比如说双网隔离等等这些技术是在国内领先的，但是产品推出之后，后期我们就没有再听到一些具体的声音，就不见了，然后可能被其他的厂商赶超过来，还有笔记本我们推出的速度并不慢，但是为什么常常看到产品推出了，市场上却见不到货。

第三个问题，今年您到任之后做的决定，笔记本从消费事业群分离出来，独立运行，您是怎么样考虑的？以及领头人的选择是基于什么样的考虑？

蓝烨：今年可能就是说在我们签约22个区，我给他们的死命令就是必须要有新鲜的血液补充进来，不能说没有什么新的客户，就是跟别的厂商博弈过来的价格，把货散得到处都是，完成这么一个渠道就没有什么价值了。所以说我们今年调整的幅度还是比较大的，把我们去年认为一些没有什么价值的，合作的规模也萎缩得比较厉害的，大家合作意愿也不太强烈的，而且总是做一些假单，而且跟厂商博弈经营思想的签约就终止了，或者是以前跟我们合作，由于不受重视远去了，我们又拉回来了，或者是其他的厂商没有注意到，我们觉得价值大的客户又拉回来了。如果按业务量或者是家数大概有25%-26%进进出出，最后总的签约数量比原来增加了。

你说的产品有了，技术没有落后，转化成销量的问题就是一个脱节的问题，就是说在我们企业里面目前还没有摸索出一套从组织设置到相应流程的整合营销的系统，就是没有这么一个岗位，就是整合营销的这种职能从组织上就没有，都是总经理按职能分的，各块做各块的大家都挺努力，但是真正能够统筹在一起，整合营销各个顺序，先后次序，配合在一起，包括整合营销的机制，比如说有的企业有整合营销的例会，把各个方面的人叫到一起，然后这个人指挥说你产品做到什么时间点要上市，这么一些东西，这么一些卖点，你的供应要怎么样，你的通路要进去，你的推广工作什么时候上广告，一个立体公式，达到一个什么效果，然后每一块大家都承诺，行不行？类似于项目管理的方式，把每一条项目线分项往前推的时候有一个定期的跟踪，保证它是匹配的，你说的问题没有这么一套东西。所以往往就是说可能推广做到位了，但是产品准备没有，人家想买的时候没有货，或者是技术实现了，产品做得挺好，但是渠道没有部署到位，没有进到店里面，老百姓接触不到，就是这个原因，很简单。整合营销现在新的组织模式已经注意到这个问题了，但是还需要磨合，因为这方面的人才其实挺值钱的，原来没有这样的组织，没有人这样做事，当然也没有培养出这样的人来，都是我们自己去做这样的事情。

笔记本独立这个方面其实是不太确切的，我来之前笔记本就是一个独立的事业部，从08年初就独立成为一个事业部，把引进，把分销商的管理，把产品规划，产品的推广，整合营销，甚至于把研发，把供应运作这方面都搁在事业部里面了，我来之前它就有，这个方面之所以这么做的话，根本的目的就是说因为笔记本比较小，而且国内的笔记本厂商你要想发展起来需要一定的灵活性。比如说我们台式机比较成熟，研发做什么，大家按照一个从前到后一个主要的流程配合工作，灵活性不能够相比。所以我来之前，方正科技就是这样做的，这部分其实我没有做太大的调整。

上网本的问题，这个市场就是说从08年下半年就快速增长了，一个季度35万台，大概的统计是这样的。那么，09年IDC我看到的数据，我不知道是不是最新的，是190万台，它这个35万台乘4，然后再加一些增长，就变成190万台了，小200万台。我们国内整个PC总的市场应该是4500万到5000万，连台式机到笔记本，这其中笔记本也快占到40%了，1千多万，不到2千万这么一个数，在这么一个总量里面，上网本大概是10%。如果第三方数据都预测很准的话就是这么一个规模。目前方正这边有这么几个事要做的，一个就是产品还是有一点单薄，我们有一个BiG2，外观什么都做得不错。但是现在这个市场已经做得很丰富了，都成系列了，你如果只有一款，从产品上就比较单薄，就不能够很好的让客户选择你的品牌，所以这方面我们现在正在非常积极的，非常紧张的在进入一些产品，把这个小的产品线完善起来，丰富起来。

再有，可能我们的销售方式也是要拓展的，不光是说传统的，我摆在店里面卖，可能还要跟运营商捆绑，跟运营商合作，上网本嘛，跟一些运营商，跟3G模块，TD模块的厂商一起合作，跟运营商，跟一些大的连锁零售商一起去合作来推广这个产品。

裁员11%签约猎头公司挖人

媒体：您刚刚提到的方正科技的定位，我可不可以理解为“PC制造商加渠道商”这么来理解？以后会不会再从联想挖一些人担任方正的高管？关于前一段时间的优化，能不能谈一下具体优化的比例还有涉及到的部门？

蓝烨：第一个你理解得是对的。我们是1000多人优化了不到200人，大概是这么一个数。主要是有一些业务零零散散的发展起来，然后可能做了两三年，有的是因为负责人的因素，有的可能是因为本身就不具备这种资源，盲目的去做，其实规模都不大，然后这么做下来之后，亏钱亏得挺厉害的，我们觉得在这种经济形式下，我们就很坚决的砍掉了。

媒体：比如说有哪一些？

蓝烨：比如说我们原来在东莞那边做的，因为我们有两个厂，东莞那边就关了一个生产PC的生产线，都集中在苏州生产了，因为规模也没有到那里，分两地也不经济，管理班子都是两拨人也很麻烦。比如说我们有一个小的数码业务，原来他做的方式过多的占用人力，而且在东莞很多时候也管不过来，有很多的问题，我们就把核心的几个做产品选择和维护供应商关系的人抽到北京来了，剩下的人在当解散掉了。还有一部分我们每年有一个5%的末端淘汰，今年是按照这个来的，08年业绩有很多人也实在是太差，你如果给你定100分，你完成不了60分，有的人是20%，30%的完成任务，我来了之后，既然定了这个规矩就坚决的做，所以5%的淘汰。还有一部分是我们组织结构调整了之后，重新梳理的一个结果。有的部门的总经理总喜欢把什么都攥在自己的手里，在自己的部门盲目的扩张，要人，这么做效率也不高，也不经济，把这些做法都纠正过来了，主要是这三方面：停了一些业务，末端淘汰，业绩不好的淘汰，还有合理的梳理了一下部门职责，把一些不必要的，非核心的交给职能部门统一做。

关于人才引进的话，反正我自己觉得我是特别特别的重视队伍的建设，我觉得现在国内的厂商只有把自己的队伍建强了，这些人真正的德才兼备，以德为先，一些好的优秀品德的人用在一些好的岗位上，其次非常肯干，懂客户，有服务客户的意识，把这些人放在重要的岗位上，我觉得这是国内PC厂商赢得未来竞争优势必须要做的事。你本身规模不如人家，品牌不如人家，技术的积累不如人家，你还不把你的业务团队搞得很强，你其它的方面少投一点，人才方面你要多投一点，把优秀的人引进过来，靠人的战斗力竞争，只有这么做才能行，否则就没有出路，所以我就把人看得特别重。我这个月工作再忙，有很多标，很多眼前的事，当期盯任务的事排得很满，但是我尽可能把最重要的事挑出来，把不重要的事派给别人做，我说的三条主线我得自己抓；还有我得一层一层的看，每一个月，每一段时间过去都调一下人，一直调到最末端的岗位，把不合岗的人或者是帮助他提高，或者是调别的岗位，或者是不用他了，引进新的人才。这个方面倒不是说挖谁的墙角，就是按照我的需要来，我就是把队伍弄得强大。我用人特别的挑，首先品德要特别的过硬，任何自私的，没有职业操守的坚决不用；其次能力上的标准也特别高，绝不凑合。所以这方面我一来了以后人方面觉得有一定的缺口，我就按照我的要求调。至于说人从哪里来？当然是从市场上找了。这个方面我没有任何的顾虑，我就是要把队伍弄好，只要我发现合适的人。方正的人力资源之前就很少用猎头公司，我来了之后，很快的跟北京、上海的几个猎头公司都签了合同，像东北地方的一些猎头公司都签了合约，他们都在帮我们找人。前一段时间做了优化，把人数减了，也是为了这个，因为你必须有薪酬竞争力，才能够让人满意，钱上如果没有竞争力的话，别的都是瞎掰。

媒体：刚才问到发展方向，您提了四个方向，最后您怎么样决定PC制造和人才队伍都是适合方正科技的？

蓝烨：这里面有一个战略选择的过程，也跟很多外部的专家讨论过，我们觉得这个也不是说特别长远的规划，只是三年规划，就是我们结合现在企业的资源，企业的实际情况选很可行的一个。

09年方正科技员工工资包大于08年

媒体：我想了解一下09年具体要投入多大的资源，像资金方面的投入、产品，它们到底是一个什么样的投入情况？透露一下方正科技相关资本方面的情况？

蓝烨：这个因为是预算，反正大的资源就是这几个方面，一个是在市场推广，产品推广方面投宣传的资源；一部分就是在零售店面，零售的通路建设方面这是一大块资源；可能还有一块资源是在研发方面投入，保证我们不断地有好的产品出来；还有就是我们今年格外在人员，员工的工资包上做了投入。09年我们实际的人数比08年少了，因为我们做过优化，但是08年人的编制数比较大的情况下，有一个总的工资包，和09年比，09年比08年还要多，大概是这样子，但是人数小了，所以人均薪酬这方面会提升一些。总的来说我们做预算的时候就是四个方面，应该说比08年人员的投入肯定是多了，在研发方面差不多，因为我们坦率地讲，国内大多数企业研发方面投入都不大，所以在这方面，我们原本投入不大，也没有做大的削减，基本上是这样的。然后在推广方面和通路建设方面，有一定的收缩，但是比例也不大，我们整个国内的PC市场虽然也受全球经济影响，但因为我们只在国内做，相对还好。所以说我们没有做特别大幅度的缩减。

媒体：有数字可以提供吗？

蓝烨：数字我不知道合不合适，这里面多少有一些竞争的因素，比如说我愿意投多少在通路建设上面，这个好象不太好说，因为竞争对手会比，可能不太合适，媒体也会说你给我多少，我在行业中的地位，你的10%是多少钱来给我的，这个就不太好说了。

媒体：我这边有两个小问题，我们前不久也和方总聊了一次，他说方正寒促情况还不错，但是似乎没有准备充分，因为已经卖断货了，是不是您跟这个团队预估市场的时候保留了一定的余地？另外一个，大家最近都在关注联想柳总的回归，他也说把重心放在中国上面，我不知道接下来的竞争会对您接下来的目标带来多大的阻碍，或者说您觉得有多大的难度？

蓝烨：我们确实寒促春节前夕有一定的紧张，一个是寒促确实不错，再一个就是也有一些客观因素，因为在08年的10月份开始，过了十一之后，国内的市场也是非常大，十一月份就到了最低谷，所以大家对后期市场都比较乐观，大家都把库存清干净了，都比较保守，准备货什么的。

再一个因为受全球的影响，我们上游的供应商它可能也是挤压或者是什么原因，从去年的9、10月份开始，整个供应部件的成本特别低，显示器等等都快速地落价，因为可能挤压得出不去，09年又有一些新的产品，所以就大量的甩库存，不看成本问题，就看谁比谁跑得快，这个时候谁也不敢买很多，买很多就降价了，成本就不好了。因为很多供应商是供全球市场的，不光是中国市场，大量的甩，造成成本市场的大量下降，这个时候大家不敢备很多，怕往下降。

所以几个方面的因素，确实都是为了供应链轻装，准备得少一些，12月份卖得都可以，我们也卖得可以，但是有一些断货，春节以后才供上的。我知道行业内有一、两家厂商，由于它的一些财政年度的原因，有的厂商是在11月份是财年最后一个月，压了一些货，反而没准到了1月份供得上了，除此以外大家都有一些紧。

媒体：联想也重新把重心放在中国，还有戴尔，在这样的情况下，您想达到方正科技新的目标是不是很困难？

蓝烨：如果大家都不在中国市场我们机会当然多一些；但是我们09年的目标设定其实不是特别的激进，我觉得企业到现在为止不再是说一上来投一、两年的份额，有一些靠压货，靠一些短期的做法提升上来，这个不利于企业的长期发展。我倒是更关心在这个目标定得适度的情况下，能够让我们很顺利的做变革。

媒体：您在联想负责过大客户业务，对行业这一块也是比较了解的，以您到方正的了解，方正在行业的优势在哪里？今年方正科技PC主攻的行业是哪些？

蓝烨：应该说方正这个公司可能基因真的是做大客户，它有这个基因，这里面挺有意思的，它的一些文化，一些最高层领导在个人的价值系统，还有它的一些制度的设置，它还真的是有做大客户的基因的。

目前来说，积累下来的话，我觉得优势可能第一个是行业，其次是地方政府，到省一级的，市一级的，尤其是在一些中等发达的省份和一些欠发达省份的地方政府这方面有不少的老客户，很认这个品牌，也持续地去做。再有就是证券行业，网吧市场等等也有大客户的积累。

今年如果我们重点做的话，首先看市场，如果大客户市场09年政府是一个大年，08年政府采购就不说了，09年采购滞后了，国家也有拉动的政策了，所以政府本身市场就很有吸引力，我们又相对有一定的优势，所以我们要保住，教育市场忠诚度还比较高，而且这些教育市场，其实一些国外品牌还不是特别看重。其次的话我们瞄准一些公共事业，一些能源行业，在这种资源类的国内大企业，这些方面我们觉得也是我们重点的客户群。

3G上网本市场成熟主要靠运营商

媒体：第一个也是关于上网本的，刚才提到研发与合作，现在3G网络的布设已经逐渐的成熟，可能对上网本的发展起到很重要的作用，在您看来3G上网的市场大概什么时候能够成熟？它成熟有哪一些关键的条件？而3G的发展对整个上网本乃至轻薄笔记本的销售会起到什么作用，方正跟运营商的洽谈方面是怎么样做的？

第二个问题是关于团队建设的，您刚才也提到您工作其中有一条是人员队伍的建设，现在您来到方正科技已经有一段时间了，在您感觉，方正科技文化跟联想的科技有哪一些差别，您带来一些联想高管的加入，他们和原来方正的文化怎么样融合，有一个什么样的方法策略？

蓝烨：先说3G，如果说这个市场的成熟，根本的因素是运营商，运营商网络建设成熟，然后3G的TD，中国电信的模块，移动TD的模块，技术规范出来之后，然后运营商为主导的，有一个很好的政策来降低上网本的成本，这些事情都做到位了，我觉得这个需求是很明显的，这个需求就是上网本为什么增加得这么快，我们现在很大的程度上就是随时随地的使用，像我们出差也好，我刚从机场过来，这个时候尤其是现在事也比较多，为了提高效率，像企业内部有很多的应用系统，有一些什么工作流，做一些公文的审批，我们一些销售方面、营销方面、产品方面的IT系统，到一定程度的事都需要我批一下，都是在自己的系统批，用用户名一登陆就上去了，如果3G成熟，这个就很方便了，效率可以提高很多，我觉得像这种商务人士、学生需求是很大的，很明显的，关键还是在运营商政策的调整，这些方面PC厂商都在积极的推进，我们的产品准备各个方面都很积极，跟运营商的合作也很积极，今年中国电信和中国移动会走得更快一些，因为我们目前跟他们的合作，在产品、技术、推广方式这两个运营商可能提出一些比较明确的合作方法来。

关于团队建设的问题你主要是让我比较方正和联想的文化？

媒体：他们的文化有什么区别？有很多联想的工作人员加盟方正，做高管的职位，这两种文化如何融合？

蓝烨：文化的区别，我觉得联想可能还是比较强调纪律、规范、执行力这样一个文化。我觉得联想学习能力挺强，尤其是国际化以后的话，在文化方面也发生了很大改变，你现在问我联想的文化，其实我个人的体会，在04、05年以前，和现在又是挺大的一个变化，之前可能比较强调执行力，强调严格的管理，执行力，跟踪检查这些方面相对来说强调得多一些，强调每一个人对目标负责等等这些；但是国际化之后也开始强调一些包容，强调对差异的包容，不同文化相互的理解，也在强调工作跟生活相平衡等等这些方面一些国外企业比较强调的东西也慢慢的影响，这大概是联想这方面的情况。

我觉得方正可能还是相对有一定的人性化，或者是不是特别苛求的一种文化，大家彼此之间也都是比较尊重，团队内部的大家不怎么太多争吵，面上看着都比较和谐。但是有的时候确确实实遇到一些问题，我们的领导也比较宽容，没有完成任务还可以再给机会，或者是把一些可几次都做不好的事情，做几个事都做不好的人还可以换一个地方接着做，就是说整个包容、宽容，不是特别的苛求，约束的东西少一些。但是也有一些问题就是说比如说销售人员单子输了不急，他能忍，输了，实际上输得挺惨，他能够宽心，过后忘了，或者是很快想得开，这个确实是有一些问题的。

联想给我的切身感受大家都对工作负责，有的时候内部也是争得挺厉害的，大家都是为了工作，因为大家都对工作负责，都业绩导向，都强调业绩说话，而且人的素质也比较高，都是名牌大学的好学生，从小都是拔尖的人，学生成绩排前三的，谁也不愿意在这里排第四，所以大家确实互相也是有一些矛盾的，但还是比较简单，为了工作、为了业绩也是有一些冲突的，方正冲突得少一些。

所以就是这些不同，我不知道我说明白了没有，都是我一些切身的体会。

媒体：从08年开始有很多新的销售模式出现，比如说网络购物，电视购物，可以看到08年开始很多公司很多竞争对手都在淘宝上开店，甚至英特尔也会组织一些厂商开店，另外还有一种电视购物，最初的时候大家认为电视购物会对大城市影响，现在发现电视购物对四六级市场影响的程度比大城市还大，而且电视购物比较混乱，而且惠普上网本也在做电视购物，我们没有看到方正在很大推电视购物这方面，今年有没有相应的计划？

蓝烨：这个我们也是挺重视，因为这也是我们的一个机会，说白了它是一种业态的变化，因为传统的业态大家都是开品牌店，在电脑城里面开。后来有了像国美、苏宁这种大的连锁卖场，叫3C卖场也好，它们在大城市就对传统的电脑城的品牌店有一个替代；再后面的话像你说的这些业态也不断的涌现，尤其是这两年新的业态形式变化，当然它现在还占一个比较小的比例，但是这些东西不能不跟踪，如果你不跟踪的话可能就会落后，尤其是像方正现在规模不是很大，这方面如果能够跟踪抢着先机也是非常好的一个事情。所以今年我们这方面也成立了一个部门，包括新的业态渠道通路，有一个小的部门成立起来了。因为这些业态很关键的不是跟人谈合作，这种新的业态像电视购物很多的时候它是需要你包销给它一款按他的需要定制的产品，也就是说你给它做的产品别的通路不能卖，所以说往往在产品的定制方面有很多的要求，但是他初期的量也不大，所以你怎么样平衡这个，怎么样让后端的供应商能够给我们灵活定制一些产品，供应商的资源，整合起来，通过品牌厂商把东西给它，在产品上满足它的需求，这些方面实际上难度很大。但是这恰恰又是我们的机会，因为越大的企业，专业化分工越厉害，这方面我们把队伍建起来，给他们一些授权，他可以自己去按照人家的需要做一些产品，按照人家的要求做一些产品满足他们，大概按照我们的质量水平能保证就可以了，我们就是把一个从定义产品到销售职能放在一起这样一个新的通路部门成立起来了。

媒体：这个部门在价格上还有包销商的一些优势跟传统的有区别吗？就是说我们给这些经销商的价格会好吗？

蓝烨：产品区隔开了，不可比，东西不一样。我们跟他们合作，也不是谁都合作的，还是看在这个新的业态中，比较有希望成长起来的一些合作伙伴我们跟他们进行合作，价格上就是希望它不可比，如果可比的话价格太透明了，他们就不愿意做了，如果只照顾他们，传统的通路也不满意，所以最简单的办法就是把产品区隔开来。

媒体：我们注意到上网本这边是没有区隔开来的，现在所有的厂商在电视购物的上网本和传统上卖的上网本基本上没有区别，这一点您怎么样看？

蓝烨：主要是这些新的业态目前也是尝试在做，量不是很大，区隔开来很困难，但是我觉得随着市场的发展，一定会区隔开的，电视购物的成本是挺大的，它成本就是买那些时间段的钱。

联想回归国内市场十分理智

媒体：蓝总您好，您刚才介绍了一下您到方正科技之后熟悉公司内部的一些事物，然后觉得最重要的就是要解决定位的问题，定位成为一个多品牌、多产品的亲和型的企业。从您的介绍中我看到更多联想的影子，而且方正也有一些新的联想的人员加盟进来，我想了解一下，您在联想的一些经验对您到方正之后的心得是什么，到方正之后有什么贡献，听说最近也是做一些调整，要加大资源力度，我不知道您是不是感到一些竞争的压力了？

蓝烨：其实关系型和交易型我个人的理解最早是戴尔提出来的，联想大概也是04年的时候提出划分，可能跟戴尔基本上是一致的。我是93年底去的联想，到08年大概差不多15年的时间，毕业之后在一个单位工作一年之后就去联想了，所以基本上我个人所有的经验，个人的能力，个人所携带的一些资源大概都是在联想这个工作环境上得到的锻炼，这一点毫无疑问，应该说是联想把我从一个大学生培养成一位企业的管理人员，所有的一切应该都是这个培养的所得。

那么这些资源，这些经验我带在个人身上的这些东西，我觉得到方正来以后，因为我在联想主要是做销售、营销前端的工作为主，所以我个人觉得方正科技目前来说因为市场竞争很激烈，国内的企业都挺艰难的，实际上可能最快的扭转这种情况还是销售拉动，如果你销售做不起来的话，你靠产品其他的这些方面还是慢一些的，可能方正科技现在最需要的还是在销售市场观上能够最先有一个好的表现，然后带动整个企业进一步的发展。所以我想，可以说这方面的资源还是有帮助的，因为我对国内的市场比较了解，对客户的需求也是比较了解的；而且因为我在联想工作时间比较长，挺早就做管理岗位，因此的话，不管是联想内部还是行业内部，前端的销售优秀人才这方面我认识和了解的人比较多，跟我有比较好私人关系的也比较多，这样的话，人才资源、人力资源、渠道客户这些资源对目前的方正来说应该是起到一些作用的。

至于说联想立足于重点发展，稳定国内业务，首先我觉得非常对，在现在的经济环境下这么做是非常好的，非常理智的一个做法。其实联想一直是比较重视中国市场的，不是说前两年是不重视的，很多人看了一些数据，国内PC这几个品牌数据份额都下滑，方正也在里面，那么是不是完全说因为规模优势，因为在世界上排名前几位的就具有规模优势。规模优势是一方面，但是我个人认为前些年国内PC市场是非常好的，在好的市场上大家一天天的做，但是实际上没有太重视企业核心竞争力的培养，光忙着做市场，去凑数了，但是其实是短期目标追求得多一些，长期企业的竞争力，人才队伍、业务系统这些建设都没有跟上，这样的话，市场一不好，如果竞争激烈的话，人家实际上是一种核心竞争力发挥作用了，而我们这个份额下滑是跟自己的核心竞争力缺失，在前期没有好好的积累有关系的。

所以回答这个问题，我觉得反正市场竞争就是这样，核心竞争力建设的话，如果现在能重视方正科技的人才队伍、业务系统这方面，一点点做的话，也还是有机会的，不至于竞争一激烈，压力一大，我们就吓住了，干不下去了。

给自己打60分

媒体：蓝总刚刚说了，未来您将把方正带向一个具备客户亲和力的通路上的角色，在竞争领域当中您选择了第三种，客户导向型的企业，我想问的是，在这四个多月的时间里，蓝总也是不断的参加很多国内外企业的发展思路，在您现在的心目当中，您以哪家企业为您比较敬重，为您学习、吸取经验的典范，比如说华为、或者是海尔，或者是国际化的GE，等等，这些企业当中您有没有自己心中比较欣赏的目标？这些目标我相信是影响您做出对方正现在定位选择的一个参照。

第二个问题，跟第一个问题有一定的相关性，在目前四个多月中，目前过了第一个财季，从您上台开始，您个人面临最大的挑战是什么？我相信一个企业的CEO或者是总裁，他个人的能力或者是个人的短板决定了企业未来的发展空间，您也说了，是从原来在联想做得更多是具体业务工作，而现在上你操盘整个企业的工作，您感觉个人的缺点在哪里，通过何种方式进行二次学习或者是补偿自己的能力。

蓝烨：目前方正面临最大的挑战是两个：一个是笔记本业务的整个综合竞争力差，品牌没有人认，产品线各个方面也有不合理的地方，通路对产品卖起来也没有信心。第二个是客户方正这些年有一定的积累，但是通路不是特别好。我个人在消费通路的加强方面，我还觉得自己有一点经验，因为我是做渠道，做客户这方面的，在原来的企业这个方面经验多一点；但是关于一些产品的创新这方面，我个人也是一个短板，可能你说让我去跟踪一些新的技术，看一些新的产品形态，可能这些方面包括一些新技术对产品的影响，这跟一个人的经验成长或者是个人兴趣有关系，这方面我是弱一些，所以我们现在引入的人，包括我在行业内的一些朋友这方面做得比较好的，我也定期跟他们请教请教。最主要我也是想通过一些人才引进，通过跟外边一些行业内的专家交流，做我们的顾问，把这方面做好。

媒体：您现在作为全盘企业CEO相比，跟原来相比，您在个人的生活方式，为人处事的方式跟原来有什么不同？在新的环境中刺激您个人发生哪一些变化？因为毕竟原来只是管一个业务部门，现在管一个全盘，环境发生了很大的变化，这两者之间都有一个互相磨合的过程，在这个过程当中您学到了哪一些东西，或者是跟以前相比您觉得比以前进步的，改进的有哪一些东西？

蓝烨：原来在联想，我是93年底的时候去的联想，随着企业一起发展起来，这些同事们大家都知根知底，相互的私人关系也都很好，而且我是一个什么人大家都比较了解，彼此之间可以比较简单，你是什么样大家也都认你了，你给大家留的就是这样一个印象，你想改变也很难，所以都是很本色的在内部做事情，为了工作，一些表达方式，共同习惯，对很多事情处理方面的态度都是可以不用多想的，就是这样自然去做的，已经磨合得很好了。

到了方正的话，我首先提醒自己还是要抱着先学习、了解、适应，然后再有技巧的去改变，这样一个思维，因为你到这里来之后，大家都不了解，这个时候第一印象很重要，也决定了你能不能在这里面真正让你的想法变成现实，最初的时候各个方面肯定是要对自己进行控制，做事的时候要三思，不能太本色。所以我做事，做决策就比原来多想一些，有的时候除了这个事该怎么办最好，从业务的角度考虑可能这个事这么做好，但是还要从利益维度上看，这么做了你这个利益上是不是有一些冲突，利益维度上怎么样平衡，拐一个大弯；文化的维度上怎么样平衡，所以说肯定做事情的时候考虑的维度多一些，有的时候确实是要拐一些大弯的。

媒体：从目前来看，从方正这个盘子的短期收益即营收，团队的建设和磨合、长期战略的布局来讲，您会为这三个方面给自己打多少分？

蓝烨：短期收益打一个及格，60分，来了以后因为正好赶上经济环境这样，其实在一些零售市场各个方面方正还没有什么大的起色，这方面我也很着急了。在大客户行业市场，因为我本人也有一些这方面的经验和资源了，再加上团队原来有一定的基础，所以拿了一些订单，攻下了一些客户，整个业绩还算略有改善，相比于去年，行业客户略有起色，零售客户群上基本上是维持的，因为零售客户销售市场是系统性的，不像大客户，客户关系好，拿你的单子，可能就是几万台的单子，第二次经济普查的单子我们就拿下来了，行业客户这里面有一些短招；但是消费是一个系统性的，你的通路、你的品牌、你的店面管理、你的产品线，这些东西不是说你今天想要，明天就可以好的，所以说相对来说周期长一些，现在只能说从短期表现上来说没有大的变化；但团队我觉得变化挺大的。

媒体：现在的团队您给多少分？

蓝烨：我是一层一层来的，从最高的管理层，到部门的总经理，再到区域的总经理，尤其是江苏、浙江、山东、北京这些大的区域，也就是“沃土地区”的一把手，这些方面还是做了不少改变的；当然你说改变完是不是马上见效，它还有一个磨合，原来某一个大的区域，总经理不合适，我给换了，换成了一个新的，到底行不行，我对他有信心，但是他跟团队还是需要磨合，不能说一上来就好的，所以这个方面我个人可以打一个70分或者是80分，当然还是要看我是不是看准了，调得是不是到位，是不是这些人能够顺利的进入角色，磨合好。

战略的话，我只能说我们现在想清楚了，但是你说战略的执行它确实更需要时间，更需要你一步一步的来，所以我现在只能说这件事情我们觉得不管它对或者是错，首先我明确的说出来我到底要做到什么样，重要的事是什么，这些工作我们也跟我们公司所有部门的总经理，所有区域的负责人，所有在下面的员工一层一层都讲清楚了，告诉他们我们要怎么做。这个事情原来在方正科技不是这么做的，大多数管理层之间大家讨论讨论，定一定，跟员工说得不是特别到位，我们这一次确实是下了点工夫的，保证大家的信息对称。

媒体：我想问最后一个问题，因为我看现在目前我们这些所谓的PC厂商，IT从业者也好，我们一直在看今年的商机，电脑下乡等等，其实我们一直在看未来5到10年这个行业的变化趋势是什么？而我这半年一直在考虑，未来5年到10年这个行业有哪一些因素是不变的，这些不变的因素可能是我们现在应该起步的，但是我没有考虑清楚，所以我想把这个问题跟蓝总做一个沟通。

蓝烨：我觉得客户对这种终端信息产品的需求应该是不变的，不管产品形态怎么变，老百姓总要有终端一个设备，这是需求的方面；另外我觉得不变的还有创新。还有一个企业踏踏实实的建自己的核心竞争力。我也老在想到底怎么弄？可能真的是要注重核心竞争力的建设，国内的企业看到商机，跟着市场跑，一年一年的过，但是真正的从人才队伍，到你的精细化业务系统的建设，这些方面能踏实下来的不多。

媒体：我们的增长总是来自于不断的投资，一旦不投了，企业就一下子停止了，这种增长模式确实存在很大的挑战，感谢蓝总。

主持人：谢谢各位，今天时间的原因，沟通会就到此结束了，也希望今后各位再持续的关注方正科技，谢谢大家！