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一加用七年证明了什么?

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一加用七年证明了什么?

文章转载自:虎嗅APP,文/钱德虎

在过去的十年间,科技公司的股票成了增长速度最快的资产之一。科技的触手伸向每一个人,智能手机的普及,让信息服务不再是少数人的专利——根据CNNIC第45次中国互联网络发展状况统计报告,截至2020年3月,中国网民人数已达9.04亿人,其中手机网民规模8.97亿人。

移动互联网改造了我们的生活。而作为移动互联网的基础,智能手机同样发展迅速,以初代iPhone发布的2007年起算,十三年如白驹过隙;iPhone诞生以后,更多新品牌们投身于这个时代中,它们是手机市场的新势力,更年轻、更有个性。

但随着智能手机市场的成熟,新势力们也逐年成长,共同经历手机行业的大浪淘沙,成为行业里有力的竞争者。每一次“庆生”,我们都能看到这些新势力们的成长——最近,一加创始人兼CEO刘作虎也以七周年内部信的形式,向员工及外界传达一加七年来的成就及未来的宏大目标。

刘作虎称,2020年是手机行业非常艰难的一年,也是一加稳中求变的一年。根据内部信,在过去的一年中,一加在中国、印度、北美及欧洲的高端市场都有出色的增长,在欧洲,全年销量超年初目标50%;在北美,一加进入运营商渠道高端手机前三位;在印度,仍然保持高端手机品牌榜首位置。

尽管一加年轻,但已经在高端市场上成为了一股不容忽视的力量。

以一加为代表,不论是智能手机,还是其他产业,新兴品牌的成长与立足,大致都走出一条探索品牌定位、打造产品、树立品牌的成功之路。而对于一加来说,用七年时间所做的最重要的事情,就是他们证明了始终把消费者看作懂产品、懂品质的个体,用精品战略,是新品牌在竞争最激烈的行业中存活甚至成为优质品牌的路径。

1. 七年了,精品战略是可持续的吗?

事实上,用旗舰性能的手机敲开市场大门,苹果也是这样做的,在过去几年的手机市场里,苹果与一加,仍然是唯二的“只做旗舰机”的手机品牌。

在过去七年,这也是一加品牌最为粉丝津津乐道的特点之一。当然,一加也曾在2015年与2020年分别推出过一款定位中端的产品,其他手机无一例外,都是搭载当年高通骁龙8系列旗舰处理器的顶配产品。

我们可以说,苹果与一加以精品战略、少SKU而在行业中特立独行。而得益于精品战略,一加在提起产品时,总能用上“打磨”这个词去形容产品诞生的过程。自诞生起,刘作虎为一加选择的“健康存活”的定价与市场机制更让一加在成立后的七年里,几乎始终保持着健康的心态去做创新。

这是一种可持续的良性循环。

沿着这条路径,在一加的七年历史上贡献了诸多特色设计,它们让“设计、轻快流畅、旗舰配置、高帧屏幕”成了一加延续七年的关键词:

最表面的,是材质与手感的创新。从一加的初代手机起,在那个塑料手机的时代里,一加找到了两种特殊的塑料工艺,一黑一白:砂岩黑、BabySkin白色。随后,竹木材质的手机也成了一加在某段历史时期的吸睛之处。好的设计历久弥新,在最新的OnePlus 8T上,砂岩黑保护壳仍然是诸多消费者的选择。

某种程度上说,一加的好设计也在推动行业的设计选型。创业早期,让刘作虎情不自禁说出“手感真TMD爽”的后背弧线,在大屏手机逐渐普及时,成了很多手机模仿的对象;而在今天,玻璃材质的手机成了行业主流,各家手机标配的AG蚀刻雾面玻璃,也同样由一加在一加6系列上率先使用。

而在性能上,专注旗舰机、产品数量少,一加得以在少数机型上投入巨大人力物力进行针对性的研发,单点突破并造就差异化的产品。其中最具代表性的,是一加对高刷新率屏幕的系统级适配和第三方应用优化,这也是引领行业普及高刷新率显示的关键工作。

一加用七年证明了什么?

在软件与功能领域,两年前,刘作虎首次提出“无负担”理念,以总结一加在软件功能与性能优化上的目标。追求极致的流畅,简洁、高效的设计在过去七年间始终如一,这就是独树一帜的“一加味儿”。

在一加七周年之际,刘作虎在接受虎嗅等媒体采访时,讨论起一加产品的“基因”,刘作虎不假思索地总结:设计、对细节的关注、轻快流畅的体验、旗舰的配置……而这些创新的基础,是一加有能力每年推出新款消费者喜闻乐见、卖得出去的高端手机,这些创新有实用价值或审美价值,让用户心甘情愿地为这些研发支付合理的溢价,而市场的成功又摊薄了研发的费用,形成了造精品、卖精品的良性循环。

在过去的七年间,这个策略让一加取得了显而易见的成功。

事实上,精品战略,一方面是企业的经营策略,它让一加在行业饱和时迅速跟上整个市场“往高端走“的大趋势,成为全球排名前五的高端手机制造商;另一方面,则是用精品完成了对用户理念的教育,由此产生的高净推荐值、高复购率,忠实的用户成了一加逆势增长的“财富密码”。

精品战略是可持续的吗?事实上,产品至上的理念同样是稻盛和夫等管理大师的选择,从数据角度上,追求NPS的提高、长期关注来自用户的声音,也是很多企业的策略。

但难就难在,长期坚守精品主义需要极大的耐心和魄力:精品战略要求企业在消费者洞察、技术预研与市场判断上拥有卓越的洞察力,去判断自己应该做什么产品、造多少、怎么卖。2016年,刘作虎说过这样一句话:“手机厂商都是撑死的”。手机厂商的经营问题,更多来自对市场的错误判断、盲目乐观。

在说这句话的前一年,一加就险些因产品线扩张而“撑死”,随后刘作虎发内部信宣布重新聚焦旗舰,事实证明,一加的精品战略持续创造着价值,也让这个小厂商不断刷新记录和人们的认知;今天,七周岁的一加也在向中端手机、线下、智能生态发力,这个“撑死”的问题,也许有了新的答案。

2. 从1到N,精品策略可复制吗?

一加在七年中经历过两次转型,两次转型都与一个话题息息相关:除了旗舰手机,一加要不要做点别的事情?

第一次转型,也就是上面所说的差点让一加“撑死”的教训。一加发布第一款手机,在全球范围内取得一个全新手机品牌难以想象的巨大成功后,2015年,仅仅成立两年的一加试图做了两件大事:推出一款中端手机一加X、尝试自建品牌体验店等线下渠道。

事实证明,这是一个巨大的错误。年轻的一加,尽管第一款产品在极客群体、发烧友与年轻人中取得了一些成就,让公司取得了开门红,但借势扩张产品线,希望打入主流市场,还需要更高的品牌知名度。

第二次转型,则是在过去一年间,一加接连做了好几件事:一是推出中端手机OnePlus Nord,主要推向印度及欧洲市场,发布之后一直卖到断货,也创造了一加在欧洲的最好销售纪录。二是在印度市场推出OnePlus TV,在今年印度教重要节日“排灯节”期间,OnePlus TV成了亚马逊32寸、43寸电视销量、销售额双冠军。

第一次转型以扩张失败、回归聚焦旗舰告终,一加也因祸得福,在高端市场上逐渐闯出名头;第二次转型,站在2020年末的时间点上看,已经取得了阶段性的成功,并且会引导一加在接下来的一段时期内,持续走“旗舰精品”到“多线精品”的发展路线。

这矛盾吗?不矛盾。

这是一种路线的摇摆吗?也不是。这是一家企业在特定的规模、环境与能力下做出的不同选择。刘作虎认为,2020年跟2015年相比,一加自己和行业环境都发生了巨大的变化。回过头来看,一加X仍然是水准很高的产品,“到今天很多人还在念想一加X,但那时候(2015年)不是最好的时机”,刘作虎说。行业的限制在于,当年是行业乱战白热化,市场根本不会给一加这样的新品牌“破圈”的机会,一加X瞄准的用户群体,很可能还不知道一加品牌的存在。线下渠道同理,在那时,一加的品牌势能也难以为线下店创造流量。

但事情总在变化。至今,一加已是全球高端前五的品牌,其知名度和用户基础也有了本质上的变化。刘作虎将Nord的成功总结为两点:首先是产品本身素质过硬,当时一加发布时的说法即“一切刚刚好”,作为一款中端机型,Nord在设计、性能、屏幕、相机等方面都做到了均衡甚至是接近旗舰机的水准,而一加长期以来坚持的系统上“轻快流畅”的打磨为Nord提供了额外的竞争力;其次则是七年时间,一加品牌的号召力达到了一定程度,这个跟五年前是不一样的。

一加用七年证明了什么?

刘作虎说:“在欧洲、印度这款产品(OnePlus Nord)一出来,大家觉得一加终于又回到了400美金价位。很多消费者觉得400美金正好有一加的产品适合他们,所以就选择了一加。”

一加在两个历史时期的两款中端机,一加X走了弯路、Nord却成功了,可以归结为时代不同、年轻品牌的影响力与日俱增。品牌的阶段性成功,允许一加进行适当地扩张。而现象背后还有一个逻辑是:一加找到了让精品战略服务更多产品的方法论,精品战略是可复制的。

复制精品策略,所依靠的仍然是极致产品、单品爆款的策略。一加的产品线,即使向中端手机、智能电视与可穿戴设备扩张,其产品线与同行相比,仍然是相当精简的。在中端手机上,一加会让中端机去继承打磨旗舰机时积累的能力、为用户提供同样轻快流畅的体验。而在多设备生态中,还有大量技术与体验问题亟待解决——比如连接问题,怎样让多设备自然而然地联系在一起、为用户创造统一、无缝、自然的使用体验,这需要更多的研究,而不是推出更多的产品。

一加想明白了这个事情。在与刘作虎的交流中,我们能明显感到这种重研发、慢产品的审慎。即使产品线扩张,精品策略不会改;既然是精品策略,那每一款产品都急不得。

3. 七岁一加的新市场

一加七周年的内部信,宣布一加将在精品的基础上做大、成为更主流的高端品牌。其中罕见提到一个仿佛不属于一加的关键词:线下渠道。

这同样是一加2015年时曾走过的弯路。但与中端机Nord破局一样,在线下渠道层面,七周岁的一加也再次发力,并且已经取得了一些成就。一加七周年内部信中提到,在中国,一加的线下渠道已经覆盖31个省、240个城市。刘作虎向虎嗅等透露,今年上半年,一加开始在线下试点销售一加8 Pro,尽管是一款五千元价位的手机,但在线下依然卖得不错。

一加用七年证明了什么?

这给了一加更多信心。刘作虎介绍,一加的中国线下渠道已经有接近1000人的独立团队,而在印度,通过线下渠道销售的一加手机,已经占到总出货量的一半。

传统优势的线上渠道也在发挥着威力,一加多次在天猫、苏宁易购和京东等渠道成为销售冠军——一加的老粉丝可能还记得,在早些年,一加是仅有官网和京东两个渠道的。

随着品牌力的增加,一加的销售触手伸向了更多人。与传统的铺渠道、搞下沉不同,这是种特殊的高位扩张,一加的产品线结构也与其他品牌大有不同:“只造旗舰机”深入人心、高端手机销量全球前五。即使中端机Nord引入国内市场,它也只是定位于让更多人获得轻快流畅的体验,市场推广的预算重心也必然向高端产品倾斜。

基于此,一加的线下渠道以合作共建的形式工作,实现与消费者的对接并提供必需的服务。但对于市场层面的核心工作,与完成销售不同,刘作虎更希望渠道可以帮助一加品牌完成“破圈”——让更多的用户知道一加的好口碑。

“明年,我们要在中国区要冲击一个极具挑战的销量目标,它需要我们不仅要力争线上高端第一,同时也要大举发力线下。”

刘作虎在七周年的内部信中,向员工提出他的期望。

一加能实现这个目标吗?曾经的一加甘做“小而美”的公司,在高端手机市场中打磨产品,直到闯出一方天地。而明年,我们也许能看到他们实现“不那么小,但同样美好”的充满挑战的目标。

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