老虎证券ESOP：“狼性”未泯，谁能取代华为？

（原标题：老虎证券ESOP：“狼性”未泯，谁能取代华为？）

顶住压力，华为三款产品即将上市。

一款是鸿蒙OS2.0手机开发者Beta版本将会在12月16日亮相，该版本将对广大开发者开放。一款是Mate 40标准版将于12月15日开启预售，12月21日交付尾款后发货。另外一款是华为Nova 8系列手机，将会在12月23日通过线上形式发布。

这是在芯片受阻之后的一次重大突破。华为的成就举世瞩目，但向来也不是一帆风顺的，只能是越挫越勇。

翻阅华为的历史可以看出，每逢重大发展抉择的时候，都会进行大规模的股权激励计划，而且效果也是显而易见的。

华为“狼心未泯”，谁又能取代华为？作为上市公司优先选择的股权激励（ESOP）合作伙伴，让老虎证券ESOP团队带你一探究竟。

乱局出重拳

华为的第一次股权激励出现在创业初期。

但是作为民营企业的华为来说，想要扩张，但融资的难度非常大。于是华为提出员工持股的概念。

持股人为进入公司一年的员工，根据职位、绩效等因素进行派发，以员工的年度奖金进行购买。

通过这种方式，华为减少了现金压力，增强了员工的归属感，稳住了创业团队，才有了后来华为的快速成长。

第二次大规模的股权激励发生在2001年网络经济泡沫时期。

彼时，由于世界网络经济泡沫的影响，华为发展受到限制。为了度过这段困难时期，华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。

这个“虚拟受限股”，只有分红权和股价升值权，没有所有权和表决权，不能转让和出售，离职后失效。

员工从期权中获得的收益，大部分来源于期股所对应的公司净资产的增值部分。老员工的股票也逐渐转化为期股。

从固定股票分红向“虚拟受限股”的转变，表明华为的股权激励政策已经倾向于重点激励。通过这种方式，华为公司管理层在特殊时期促进了员工共渡难关的决心。

第三次大规模的股权激励是在2003年非典时期。

由于当时出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。在这样的艰难的时刻，华为进行了一次大额配股。

配股额度已经接近员工已有股票的总和。同时，往年积累的配股即使员工不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现。

此次股权大量发放核心员工，并规定了锁定期三年。

第四次股权激励是在2008年经济危机的时候。华为再次实施配股，这次属于“饱和配股”，即涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。

2013年，在美国动用国家力量开始低华为打击的时候，华为进行了第五次大规模股权激励。

华为针对新进员工，开始推行TUP（TimeUnit Plan，“时间单位计划”）制度。

华为TUP是在一般虚拟股权制度的基础上设定了「Time Unit」，这个时间单位为5年，之后分3年递延获得全部授予的虚拟股份。

那么第一年仅获得所得虚拟股权1/3的分红，第二年增至2/3，第三第四年可以获得全额分红，第五年获得全额分红外加增值收益。5年后虚拟股权清零，然后看员工业绩重新开始一轮新的授予。通常而言，分红的收益相对较低，而5年后的增值收益相对价值较高。

股权激励“狼人”

华为的股权激励史，也是中国企业股权激励的历史。不同阶段的企业家在其中可以看到不同时期的自己。

“我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中间力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。”

这是华为“基本法”中的一段话。股权激励已经与公司成长融为一体，华为善于运用不断的股权激励，来激发员工的“狼性”。

在企业初创阶段以及危机期间，企业容易人才流失，对员工进行股权激励，一方面增加了员工的主人翁意识，另外一方面也有利于减少员工的流失率。

同时，股权激励是建立在未来盈利水平上的，因而对于公司来说，更要积极开拓市场，增加市场份额，以保证公司未来广阔的发展空间和稳定的现金流。

股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。

最初，华为的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员，随着公司的不断发展，华为开始有意识地稀释大股东的股权，扩大骨干员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。

华为通过股权激励，不仅使华为员工有了归属感，还利用股权激励体系，拉大员工收入差距。随着近几年华为的发展，股权分红对员工收入的影响因子达30%以上，这对员工而言很具有激励性。

总结

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