准独角兽雷鸟科技的三大驱动：效率、战略、创新|达尔文

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（原标题：准独角兽雷鸟科技的三大驱动：效率、战略、创新）

雷鸟科技的CEO李宏伟是一个崇尚方法论的人，他持续更新的书单，成为了雷鸟科技中层日常学习的“他山之石”，也成为了雷鸟科技“站在巨人肩膀上看世界”的范本参考，同时，还是他为雷鸟科技筹谋未来的思考引子。

过去一年多以来，用户洞察→精益创业→数据驱动增长，这三大方法论已经渗透进了雷鸟科技的每一个动作里。变量中的脉络梳理与复盘，以及快速迭代和自我优化能力，让准独角兽雷鸟科技形成了一套属于自己的研究范式，理论模型，乃至系统思维。

2020年，这套“系统思维”又有了新的延展。从效率驱动到战略驱动，再到创新驱动，围绕着用户的需求叠加，不管是雷鸟科技的业务类型还是推进模式都在同步迭代。

那些在新业态新规律下，逐渐被贬值的优势、能力乃至认知，都因为持续的战略投入和创新投入，而实现了进化，进而实现了增值。不管是针对人才的“鹰巢计划”还是针对业务的“三大驱动”，准独角兽雷鸟科技都在践行“常备不懈”。在李宏伟看来，创新是一项系统工程，它一定是对方法论的不断实践。

驱动成功的本质是道概率题

有这么一种说法，“新”不是创出来的，而是生长、进化出来的，企业的任务就是去发现它。雷鸟科技亦然。

虽然脱胎于家电行业，但雷鸟科技本质上是一家互联网公司。而互联网公司的目标，从来都不是满足同一用户的单一需求，他们总希望尽可能满足同一个用户的不同需求。不仅用户之间没有边界，用户的需求之间也没有边界，所以雷鸟科技的业务探索长期致力于打破边界。

过去一段时间里，准独角兽雷鸟科技一直在推行效率驱动、战略驱动和创新驱动，这是一个灵活机动的组合，在不同时期不同阶段各有侧重，但最终目的是希望它们彼此之间的协同效应和化学反应能满足用户在家庭场景下高度叠加的不同需求。

在接受流媒体网记者的采访时，李宏伟详细解析了准独角兽雷鸟科技的三大驱动。

首先是效率驱动，雷鸟科技的平台业务发展主要就是靠效率在驱动。而在这个战场上，无论是智能电视还是智屏，雷鸟科技的成绩都有目共睹。截至2020年6月30日，由雷鸟科技运营的TCL电视日均开机时长达6.14小时，ARPU值为23.9港元；上半年收入4亿港元，同比提升60%，其中视频付费分成及会员卡收入同比提升76.6%，增值业务收入同比提升136.5%。

这份成绩单的背后是渗透到各个维度的效率提升，它既包括引入各种新场景、新服务的效率，也包括把这些服务/内容分配到不同用户、不同场景的效率，还包括让这些业务的转化率变得足够高的效率。李宏伟说，“我们在发展平台业务的过程中，并不是在寻找和思考战略，而是在明确的战略下，不断地向前建设。”

接着是战略驱动，除了平台业务持续推进外，雷鸟科技的OS产品以及AIxIoT等业务，需要持续投入战略研究，从战略上找到创新业务的破局点。

在“三浪并发”的时代，多个代际的商业模式都在同时进行，但用后浪拍前浪的思考格局来看，今天所有并行的商业模式，五年之后谁会产生更强的增强回路效应其实非常清晰。李宏伟说，“商业竞争和战争一样，要始终保持战略思维，寻求战略上的胜利，而不能只聚焦在一城一地的得失。很多时候，面对竞争胶着的敌人，就是通过他限于/满足于/痴迷于一城一地的成功，而我们追求战略成功，通过‘差异化’策略来获得胜利。”

最后是创新驱动，尽管效率驱动和战略驱动同样与创新这件事息息相关，但它们最大的不同在于，一个是确定性创新，一个是非确定性创新。如果将其量化的话，那么从方向成功率这一范畴来看，战略驱动型业务的方向成功率在50%以上，而创新驱动型业务的方向成功率仅在30%以下。但李宏伟希望雷鸟科技能做更多成功率在30%以下的事。

“创新驱动不是牛顿世界观，是达尔文世界观或量子力学世界观，达尔文和量子力学世界观都有一个特点，就是不能够完全精准预测”，李宏伟说，“宏观来看，AI一定是未来方向，但基于AI做某种业务创新或和某个具体场景结合，能不能获得成功？是道概率题。”

过去的一两年里，雷鸟科技创新业务的成功率是100%，李宏伟觉得这一方面归功于运气，另一方面归功于方向选择。虽表面上看是好事，但深剖会发现，高成功率往往意味着低爆发机遇。虽然不作就不会死，但却永远也飞不起来。而雷鸟怎么能不会飞？

像“改革开放”一样，李宏伟尝试在雷鸟科技内部施行创新孵化机制。如果说去年雷鸟科技在效率驱动、战略驱动、创新驱动上的投入占比是80：5：15的话，那么2020年，这一比例变成了60：20：20。

准独角兽雷鸟科技在新业务的探索上正在变得越来越激进，那些五年开山不到最后一刻不知生死的局，过去的雷鸟科技或许不会碰，但现在的雷鸟科技已经把筹码推向牌局中央。

牌局服务大屏也服务家庭IoT

成功是道概率题，不追求100%的成功不意味着就能不下100%的力气。事实正好相反，雷鸟科技今年启动的3-5个成功率为30%以下的创新业务，每一个在开始之前都经过了深思熟虑的沙盘推演。尽管结果未知，但却能在概率上争取提高成功的可能性。

收获一代、开发一代、预研一代，这是雷鸟科技当下的战略筹谋。不仅关注大屏战场，也开始踏入大屏之外的战场。

过去一两年里，和许多OTT厂商一样，雷鸟科技面临内生式增长和外延式扩张两个维度的挑战。前者在于增量市场趋于饱和，必须回过头来向存量市场要收益；后者在于亟待逼迫核心能力走出舒适区，发现更大的市场。而新旧业务的融合与衔接能力，决定了你是最强王者还是普通玩家。

李宏伟说，“我们基本上打赢了大屏互联网平台业务这场阵地战，但在‘获取更多用户’这场战争中，我们还没有取得完全的胜利。我们在雷鸟科技联盟业务上取得了一些成绩，但接下来，在二线品牌电视机、有线运营商/IPTV的全国性全面合作、酒店业务等战争中，能否取得胜利，是决定我们的用户规模进而决定我们长期发展的基础之一。”

横向扩张、上下游扩张和基于核心能力/技术的扩张是雷鸟科技接下来要做的事。而所有这些业务，都被囊括于雷鸟科技“家庭会员大管家”框架之下。

“雷鸟家庭会员大管家的核心用户是家庭，基础业务模式是会员，我们希望整合线上线下各种业务服务给到用户，希望这个服务能提供一个整体解决方案”，李宏伟说，“具体到触达用户的设备，现在依然以大屏为主，但随着我们对AIxIoT场景的全面覆盖，在有且不限于TCL内部的智能家电上，都将有雷鸟科技的业务和服务。”

目前，雷鸟已经有少量家庭IoT用户，也早已开始携手各内容合作伙伴，为家庭IoT用户提供服务。李宏伟透露，雷鸟科技很快将建立一个多屏事业部，一方面开发跨平台业务，另一方面，或将尝试一些和大屏没有关系的纯粹的互联网业务，譬如对外汉语教育。

准独角兽雷鸟科技在重新定义自己。从单一大屏业务到家庭多屏业务，从线上会员服务到线上线下“大荟员”服务，从泛娱乐平台到智慧服务平台……这是一个很大的局。在这个局里，有的业务着眼当下，在效率驱动下想要快速看到成效，譬如平台业务；有的业务押注“终局”，在战略驱动下给出充足时间成长，譬如运营商业务。

不同的阶段，雷鸟科技有不同的作战策略。效率驱动、战略驱动和创新驱动并不泾渭分明，它们相互重叠。李宏伟说，目前雷鸟科技正处于战略驱动的核心地带，愿意为创新冒险，但也在计划、目标、策略上留出了安全边际，以对抗各种未知的偶然性。

这非常符合李宏伟的做派，他不是一个会在摸不清牌面时就一把梭哈的人。

产品和屏的多样性打交道

技术出身的CEO往往喜欢把自己定位为产品经理，马化腾说自己是腾讯最大的产品经理，丁磊说自己是个90分以上的产品经理，雷军在小米的定位是首席产品经理，周鸿祎也曾说，优秀的CEO往往都是一流的产品经理。

李宏伟的办公室门牌上挂的头衔，也是产品经理。他说，“我希望让产品经理觉得我和他们是站在一起的。”

事实何止是站在一起而已。

过去的三个月里，雷鸟科技招聘了20多个产品经理。技术出身的他对产品部门非常重视，从搭建团队到制定策略，从定目标定流程，到参与产品细节探讨，他俨然就是一个高阶PM。

而在雷鸟科技差异化的竞争策略中，产品也确是重要一环。譬如在硬件层面，TCL和雷鸟在行业内首推旋转智屏，强调大屏与手机之间的融合；再譬如在软件层面，雷鸟科技呼吁打造竖屏生态，强调降低用户使用成本。