态℃|解锁vivo印度生存之道:越本土化越全球化

2019-12-26 09:47:58 来源: 态℃ 网易号 举报
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文 | 崔玉贤

出品 | 网易科技《态℃》栏目组(公众号:tech_163)

黑框眼镜,藏蓝色“莫迪坎肩”,白色衬衣。

vivo印度国家公司CEO陈志涌,就这样出现在中国媒体面前。这于他而言,是平时并不经常穿着的“盛装”,缘于参加了印度板球协会的活动。已经在印度市场打拼十几年的陈志涌,早已熟谙当地习惯风俗,学会了理解和尊重当地文化。

5年时间,他带领团队从5个人发展到近万名工作人员,让vivo在印度从零品牌知名度到近百分之百知名度;门店发展到7万多家,市场份额(线上+线下)占据全印度第三,在印度站稳了脚跟。

今年12月13日,vivo印度举办了5周年庆典。vivo CEO沈炜罕见地出席了活动,提出未来5年vivo在印度本地化的发展方向:More Local More Global。

态℃|解锁vivo印度生存之道:越本土化越全球化

vivo印度五周年庆典

“沈总说,过去5年我们在印度度过了生存的阶段,接下来5年,我们将更多思考怎么引领,甚至突破以前在国内都还没有做过的尝试。”陈志涌向网易科技等媒体表示。

可是,接下来5年,对陈志涌来说挑战只增不减,印度智能手机市场终将如中国市场般,进入血海厮杀的竞争阶段。

抢占两个制高点:宝莱坞和板球

“走,到印度去。”

2014年,在中国智能手机市场已经趋于饱和,增速放缓之时,国产手机厂商纷纷将目光瞄向了海外,其中,印度成为中国手机品牌出海的聚集地。

这一年,vivo选择进军印度,并成立了vivo印度国家公司。

“vivo在中国已经有10年甚至更久的历史,而vivo在印度是一个仅仅只有5年历史的新品牌,所以在过去3、4年中,vivo印度更多的是关注品牌知名度的建立。”vivo印度品牌战略总监Nipun表示。

对于印度消费者来说,vivo是一个全新品牌,对其一无所知。因此,如何让消费者感知到vivo品牌成为当务之急。

“在印度有两个跟消费者沟通的制高点,印度永远离不开的两个主题:一个是板球,一个是宝莱坞。”陈志涌提到,“所以说,如果跟消费者快速建立联系与沟通,肯定要占领这两个制高点。”

据了解,板球作为一项运动在印度人民心中更像是一个信仰,是在印度每个角落孩子们所玩的一种运动。每年一度的IPL赛事(印度板球超级联赛)将邀请全球最好的球手组成各自队伍进行为期7周的比赛,在这7周当中,每晚都会有为期2-3小时的比赛,也会有成千上万的人观看这个赛事。

该联赛的品牌价值超过41亿美元,在印度甚至高于奥运会和足球世界杯等世界超级体育赛事。“IPL赛事更像是一场全国的节日狂欢。”Nipun说。

vivo则在2015年抢下该赛事冠名,与印度板球联赛合作,签下了2016年和2017年两个赛季。“我们当时第一时间就知道了百事要退出的消息,因此是最早跟对方去接触的。来到印度之后,我们一直在等待这样的机会。”陈志涌回忆道。

在签约的时候,陈志涌记得非常清楚,按照合同条款,签完字之后,需要48小时之内付第一笔款。vivo当时签完字后,财务在现场就直接将钱给付清了。

“对方觉得很奇怪,说合同里规定了是48小时之内,有点不太相信。但回到我们本分的文化,既然已经签了合同,现在付与48小时付又有什么太大的区别呢?我们更希望表明合作的意愿和态度。”陈志涌表示。

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vivo印度国家公司CEO陈志涌

从结果来看,双方合作应该是非常愉快的,因为在2017年双方又达成了5年的赞助续约协议。据印度板球管理委员会(BCCI)发布的声明,vivo的续约金额高达3.3亿美元,相较此前的合同金额提升了554%。

“我们认为这是与印度消费者深度沟通和共鸣的很好机会。任何品牌上的投入,是个投资而不是成本。这次的投资回报就是vivo品牌感知的提升,同时会帮助我们的品牌价值提高。”

除了板球赛事之后,vivo还先后签约了宝莱坞明星Ranveer Singh和印度国宝级宝莱坞明星阿米尔·汗(Aamir Khan)。

“我向阿米尔汗讲述了vivo的文化,公司的愿景以及线下的布局。他认为vivo印度将会是非常伟大的品牌并且欣然与我们合作。在过去一年半的合作中,阿米尔汗在所有的公共场所都在使用vivo的手机。”Nipun表示,“因为阿米尔汗本人所具有的高知名度和高信赖度,反向让消费者认为阿米尔汗都在相信vivo,所以消费者对vivo品牌的信任度也在逐步提升。”

据了解,vivo印度目前在品牌认知度方面达到了近百分之百,在年轻人的品牌和拍照领域也获得非常高的品牌认可度。

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vivo地铁广告

唯一有售后服务的品牌

当然,仅有广告和明星的代言等品牌宣传工作,就如空中楼阁,还需要有给力的产品。

在印度产品系列布局中,vivo会根据消费者不同的需求以及年轻人为主的市场特点,划分了1500元价位段以下的Y系列;1500元-2000元价位段的S系列,以及2000元价位段以上的V系列。

vivo印度战略洞察总监Danish表示,vivo印度不是落后于vivo中国去发布一些产品。“我们在领先技术发布这方面,并没有和国内行成非常大的时间差,几乎是同时发布的。”

不过,还是会根据印度消费者的特殊习惯制定一些定制化的功能。比如,印度消费者非常注重自拍功能,注重社交行为,会发到Facebook和Insgram社交平台上,希望自己的照片更亮、更白。

另外,在外观方面,印度消费者更倾向于非常多彩的产品外观,因此vivo印度对产品外观设计上,会在颜色和纹路方面,根据印度消费者的喜好进行调整。

“我们非常注重品牌的创新度,争取我们每个产品的创新都能够做到印度第一。”Nipun提到。比如vivo X21的屏下指纹是印度第一个推出屏下指纹的手机;vivo的 V15Pro的前置升降摄像头也是印度第一款升降摄像头;V17 Pro的前置升降双摄像头,也是当时非常领先的技术。

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Danish认为从V9系列开始,在内存、屏幕、电池等功能上明显强于竞争对手,成为vivo进入印度市场以来最受好评的产品。

据了解,V9系列发布时正值印度板球联赛开幕,当时古吉拉特邦一个月的销售突破了10几万台,是之前的3倍。此后,vivo印度连续推出的V11系列,在2019年年初推出了V15系列表现都相当不错。

2019年年初,IDC数据显示,vivo在印度市场份额接近了20%,在2000-3000元人民币的中高端市场上,vivo市场份额排名第一。

“另外,我们更多关注长远的利益。举个例子,vivo是印度唯一一个由自己公司拥有并运营所有的售后服务中心的品牌。”Nipun表示。

从短期来看,售后服务并没有形成可视化的利益,但从长远来,由vivo印度公司去把控售后服务中心,可以持续不断的给消费者提供优质的售后服务,对品牌的美誉度提升是非常重要的一个维度。

2020年将启动线上渠道

在渠道方面,由于印度线上线下市场分配为65%和35%,因此在刚开始vivo进入印度的时候首先瞄准的是线下市场,并将国内的代理商带到了印度。

执行力较强的vivo团队在进入印度的8个时间,就成功入驻了28个邦,200余城市。但也正因为快速的扩张,让vivo的渠道管理问题之间凸显出来。

“当时,在短短一年时间内,我们渠道扩张了5倍以上,由于扩张比较快,我们意识到团队建设没跟上,新开拓的零售门店服务就跟不上。与其跟不上,我们不如聚焦,将团队的能力再去提升。”陈志涌表示。

而且在vivo文化体系中一直强调要保持合理的速度,“快就是慢,慢就是快。”所以,vivo及时进行了调整,调整回来之后,对零售商的服务和团队的能力提升方面做了更多的工作。

当然,在渠道方面vivo也进行了本地化管理,而不是照搬国内模式。“我们在中国有一级代理商、二级代理商然后到零售商。在印度我们根据实际情况做了改变。”陈志涌总结道。

在印度有一级代理商,之后就没有二级代理商了,而是直接到零售商,但中间有了经销商,印度人称之为MD(Managing Distributor)。之所以出现MD中间环节,是因为印度的物流和金融体系不发达,而印度本身也有现金管控。因此,MD在中间主要起着分销、物流、资金一级当地零售商客勤维护工作。

不过,自2019年以来,印度线上市场也在稳步增长,甚至已经达到了30%。因此,vivo也在考虑制定线上策略。

“不是说我们想要去线上抢占更多市场份额,而是作为一家企业,要把不同类型的目标消费群体都要服务好。”陈志涌表示。

据了解,从2018年开始,vivo已经开始了对印度线上市场的摸索。

“线上和线下市场消费者需求核心不同在于,线上的消费者更加注重处理器、运存、内存比较偏性能的功能表现;而线下的消费者则更加关注外观、拍照等综合体验方面。”Danish分析道。

因此,vivo会针对两个不同渠道的特性,制定后续的发展策略。据陈志涌透露,2020年vivo印度将全面启动线上渠道战略。

vivo印度不只是家外企

无论是品牌宣传、产品策略还是渠道布局,vivo印度都在强调本土化,甚至包括生产。早在2015年vivo就在德里附近的大诺伊达地区开始生产智能手机,主要满足vivo印度市场的需求。实现了每一部手机由印度制造,然后在印度售卖,也践行了印度总理莫迪倡导的“印度制造”的计划。

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vivo印度工厂

据了解,目前为止vivo印度工厂的员工已达到上万名。

“刚开始我们也认为这里的效率相对来说会比较低,但随着培训和生产流程的优化、管理制度的完善,效率提高的非常快。”陈志涌透露,“目前,印度工厂效率已经接近中国的90%,区别已经不太大,随着时间的推移,我认为将会实现同等的效率。”

去年(2018年)vivo宣布了“印度制造”计划的第二阶段规划。vivo在印度购买了169英亩的土地,开始了第二期工厂的规划。据了解,其总投资额超过了400亿卢比(约39.3亿元)。

“工厂已经动工了,投产的话需要到明年5、6月份。从规划上该工厂已经考虑到了可能会供给除印度以外的其他市场,但还需要根据不同阶段和需求来做。”陈志涌表示。

印度政府也一直在推动印度制造的整体计划,包括供应链体系和生产的生态体系建设。目前,vivo在印度本土化的采购率达到了20%左右。预计从明年开始,随着屏幕、结构件以及摄像头等慢慢在印度生产制造,本土采购率将提升至40%-50%。

“最终印度政府也希望像中国一样,整个供应链体系都在印度这边,但这个时间进度主要取决于大家一起推动。”

对于本土化的理解,在印度市场摸爬滚打十几年的陈志涌有着自己的理解。首先中国人来到印度之后,要从思维上跟当地人一样去思考,要去尊重、理解和接受国家的差异,文化没有好坏之分,只有差异;其次,要实现团队的本土化,也就是启用当地管理者。

“只有这两方面都做好了,才是真正的本土化。”陈志涌表示。

在vivo印度这5年摸索中,对本土化有了更深的理解,此次沈炜来印度参加五周年庆典提出了“More Local More Global”的概念。

“这是我们未来本土化的宗旨。我们希望在印度消费者心目中,vivo不是一家中国企业,或者说不只是一家外企。而是认为我们是一家本土企业。”陈志涌认为,“只有本土化做得越好,全球化才能做得越好。”

目前,vivo印度团队本土化比例已经达到了95%以上,印度工厂由于是劳动密集型,本土化率就更高了。

这是vivo的印度生存之道。

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乔俊婧 本文来源:态℃ 责任编辑:乔俊婧_NBJ11279
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