来源：北大纵横
“空降兵”相当于半路出现的程咬金，许多人都不习惯，而老板喜欢是因为老板站在企业发展的角度，觉得企业需要人才，需要新鲜的血液才能带动企业的发展，”
“空降兵””能过来，就说明他具备空降的能力——短、平、快地融入新的环境，驾奴新的环境，改变新的环境，但这些寄予厚望的“空降兵”们往往会因水土不服很快阵亡。
从我们调查中的企业中来看，“空降兵”在企业发展的历程来看分为四个阶段。
01.求贤若渴的阶段
决定请空降兵的企业往往是企业家遇到很多自己难以解决的难题。企业家急需空降兵来救援。“空降兵”能空降过来，一般都具有更高的学历，具有丰富的企业管理经验。企业家为了将高人挖过来，往往不惜重金，并承诺乔迁费等等优惠条件。我们经常可以看到三顾茅庐的现代版本。
企业家这个阶段最怕的是请不到人，因此，价值观不同，经理人的缺点，企业家可以统统视而不见，只求人能来就欣喜若狂，认为找到了企业的救星。但职业经理人不想离开自己的企业，开了一个认为是企业家不可能接受的天价，而这位企业家居然答应了。这样的例子我不止见过一次。
02.高度信任和授权阶段
“空降兵”一般是在行业知名度要高得多的企业中任职。进入企业后，通常会将其职务向上提拔，一人之下，众人之上的位置屡见不鲜。
找到千里马后，老板一般觉得自己可以松口气了。过去种种烦恼的事情期待在高人的带领下可以有突出的成绩，自己应该脱身出来。
不仅如此，老板还给予高度授权，給与充分的信任。这个时期，疑人不用，用人不疑的古训开始发挥作用了。教导和监督成为一个空白，也成为了一个隐患。
03.摩擦阶段
“空降兵”上任后，在被寄以厚望的情况下，一定得采取改革。这既是企业家的希望，也是自己的使命使然（要不为什么要跳槽？）。但在与部下的沟通中，如果不注意方法，很容易引起了该团队内企业旧臣的反感。即使注意沟通，由于改革不得不打破现有的陈规，也必然带来了利益的从新分配，遇到阻力是很常有的事。改革在这个阶段通常还会得到企业家的支持。
为维护自己的权威，也为了推行继续改革，“空降兵”不得不采取进一步激进的措施，撤换部分不听话的企业旧臣。部下也会迫于权威，进行分化，一些顺从，一些则抱团进行更激烈的反抗。企业家这个时候自己开能坐得住，但会开始对“空降兵”的具体做法会产生怀疑。
04.矛盾激化阶段
随着“空降兵”改革的加大深入，和原有团队文化的矛盾不断升级。同时，空降兵对企业带来的更多是让企业长期受益的改革，而不一定是立竿见影的偏方。团队的不配合导致更大程度的业绩下滑。
改革的反对派开始越过改革者，直接向老板打小报告。企业家也开始怀疑“空降兵”的能力是否夸大其实，怀疑这种“先进”管理方法是否适合自己。
在答应“空降兵”撤换创业旧臣后，企业家内心难免很难受，同时会对“空降兵”抱更大的期望。在答应“空降兵”解决老臣后，如果业绩仍然不能改善，企业家接下来就是要考虑如何解决“空降兵”了。
以上四个阶段是“空降兵”最常见的遭遇。
“空降兵”们虽然具有较丰富的实际管理经验，但是不同企业之间的文化习惯相差甚远，导致企业原有的人的既得利益和文化习惯与空降兵的利益和文化习惯相冲突，空降兵要推行的管理变革由雄心壮志变得步履维艰，遭遇企业多数人的抵制和反对，管理变革推行不了多长时间，要么民怨沸腾、怨声载道，要么业务下滑、问题更多。再者很多职业经理人从一家企业跳到另外一家企业，虽然工资涨了、职位升了，但他们的思路还是停留在原来一家企业的思想上，他们没有去适应新的竞争趋势，往往存在把原来企业的成功模式往“小”企业套。没有意识到市场环境变了，竞争激烈了，重复过去，没有未来。
“空降兵”的最终是要靠结果来说话的，结果就是业绩，如果业绩是很容易出来的，那企业还要花大价钱从外面找一个“外来人”做什么？其实从第一天起，职业经理人就无时无刻不面临着挑战，只不过是一开始的时候有老板的信任，有下面人的奉承，很多职业经理人只会看到未来的美好前景，却忽略了脚下的艰辛。还有一些经理人没有摆正自己的位置，期望值太高，总是用自己的标准去要求别人，有的是明明企业的资源没有配套好，乱承诺N个月提高多少销量？结果钱花了不少？效果没有达到。导致企业与个人之间的距离感越来越大。看到“意想不到”的结果，老板着急了，害怕了，“空降兵”的下场也就不明而喻了。
将空降失败的原因单纯地归结为“空降兵”自身也未免太不公平了。从组织来看，每个企业的组织都有一股强大的文化惯性，这种文化的扭转单靠个人的力量是非常困难的，尤其是一个突如其来的“空降兵”，这是致命的挑战。企业改革的难度往往超过企业家和“空降兵”的预期。组织的变革需要比“空降兵”个人更强大更有力的外来力量来进行文化领导才能实现。这就是为什么管理咨询公司给企业带来的改革要比“空降兵”个人容易成功的重要原因！
（作者：刁东平，北大纵横管理咨询集团合伙人）
本文来源：网易科技报道
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