在芝加哥市中心的喜来登酒店(Sheraton),没有窗户的“伊利”(Erie)会议室给人一种碉堡般的感觉,尽管如此,盖伦·格雷伯(Galen Graber)必须打动自己的听众:这是来自635所不同院校的1,500名招生和财务援助部门负责人,他们聚集在一起是为了制定招生政策,这些政策将决定哪些学生能够被哪所大学录取以及他们能够获得多少助学金。
咨询师格雷伯通过发起举手表态切入正题:“你们中有多少人敢说,你们发放优秀学生奖学金的基本动机是为了嘉奖学业成绩。”
结果没有一个人举手。
这种反应能够很好地帮助我们理解,为什么美国高校学费在过去十年上涨了12%而同期家庭收入中位数下降了6%,以及为什么学生债务水平达到了1.2万亿美元——这个数字甚至超过了美国家庭的信用卡债务负担。
像哈佛大学(Harvard)、斯坦福大学(Stanford)以及其他在福布斯美国大学榜名列前茅的名校,它们自有一套运行系统。这些院校录取学生并不需要考虑财务因素,它们数十亿美元的捐赠基金可以为来自中产阶级和贫困家庭的学生提供慷慨补贴——如果家庭年收入少于6万美元的学生被常春藤盟校(Ivy League)录取,他(或她)几乎可以期待享受免费上学。
再有就是剩下的大部分美国高校——95%的院校只有微不足道的捐赠基金,因此它们几乎只能完全依靠学费来维持,只要高中学生提交申请,几乎都可以被录取。这不是一种稳定的模式。因此,来参加讨论会的那些人之所以没有举手,是因为他们知道自己的核心任务之一就是确保学校收入,也就是学费,源源不断且不断增加。尤其是当除了沙利美学生贷款营销协会(Sallie Mae)和其他担保贷款方、《退伍军人权利法案》(GI Bill)和其他联邦助学计划以及学生父母之外,几乎没人关注是什么在推高全美2,200万大学生所需支付的学费的时候。
结果,美国大学学费的定价模式演变成和折扣床垫零售商类似的模式。不过,格雷伯的雇主,一家名为诺埃尔-列维茨(Noel-Levitz)的咨询公司,给它起了一个听起来更高级的名字:“财务援助杠杆”(financial aid leveraging)。或许你从未听说过它,但诺埃尔-列维茨公司也许是高等教育定价领域影响最大的力量了。对大学管理者来说,该公司使高等教育录取变成了一场分为三个阶段来扭曲市场的游戏。首先,凭空为大学学费定一个尽可能高的价钱。然后,学校把大笔富余资金投入学生康乐设施,包括既能从表面上看起来让钱用得其所,又有助于提高学校排名来吸引大笔慷慨捐赠的社团津贴。最后,不把财务援助的钱用来帮助那些更有需要的学生,而是提供折扣优惠以吸引富家子,因为后者可能会全款支付虚高的学费。就四年制、非营利性的私立院校来说,如今学生每年的平均花费是4.1万美元——十年前的这个数字是3.3万美元——但对刚入校的大一新生来说,学费平均折扣率达到了46%。
与此同时,较为贫困的学生会发现,佩尔助学金(Pell Grants)和其他助学金项目跟日益上涨的学费价格之间的缺口正变得越来越大。他们可以用什么去填补这个缺口呢?多年的债务负担。他们可以接受政府支持的大规模贷款计划的“恩惠”(一项由新美国基金会进行的研究发现,家庭收入不到3万美元的联邦佩尔助学金受助者,他们每年被迫实际支付的学费往往超过1.5万美元)。或者,他们可以选择不上大学。
“我们有24亿美元的贫困学生财务援助需求无法得到满足,然而却有33亿美元给了那些上得起大学的富家子。”宾夕法尼亚州西部华盛顿和杰斐逊学院(Washington & Jefferson College)的校长托里·哈林-史密斯(Tori Haring-Smith)说道,“这个统计数据值得我们大家站起身来,予以重视,并为此感到惭愧。”
从盖伦·格雷伯主持研讨会的样子中,一点儿也看不出他有任何惭愧之意。我们也不清楚他是不是应该感到惭愧,诺埃尔-列维茨公司做的只不过是咨询公司的本分:帮助他们的客户生存和发展。出问题的是系统本身。了解诺埃尔-列维茨公司如何运作,你就会明白:为什么我们一次性向高等教育投入的钱比以往任何时候都要多,却让学生承受的债务负担变得比以往任何时候都要沉重,以及为什么得到的结果并不比几十年前更好。
美国高等院校学费定价的乱局有一个起始年份:1992年。当年7月,《高等教育法案》(Higher Education Act)的重新授权改变了家庭应付额(EFC)的计算方式,并让学生能更容易申请到助学贷款。与此同时,一项针对常春藤盟校和麻省理工学院(MIT)等名校的反垄断诉讼,导致这些大学无法再通过内部协商来决定向被同时录取的学生发放多少助学金。数十年来,这些院校一直采用这种做法,这样,最优秀的学生就不需要根据助学金数额在它们之间进行选择了。麻省理工是当时唯一应诉的院校,其已故校长查尔斯·韦斯特(Charles Vest)主张维持这种小圈子式的系统,他颇有预见性地警告说,如果没有这套系统,那将出现“不择手段争夺生源、与学生讨价还价、用优惠条件招生的现象,而且会把资金从最需要它们的人手上转移到那些其实并没有需求的人那里。”
1992年同时也标志着诺埃尔-列维茨公司在现代社会崭露头角,该公司正是要通过“招生管理”(enrollment management)来挑起前面说到的那种不择手段的争夺——从计量经济模型和行为金融学角度来分析大量数据,从而给大学招生、财务援助以及学生生活带来影响。招生管理对大学招生的改变之大就如同计算机辅助量化分析对华尔街的深刻影响。
在这场革命中,一位名为杰克·马奎尔(Jack Maguire)的理论物理学家被尊奉为招生管理的奠基人。在上世纪70年代,马奎尔是波士顿学院(Boston College)的年轻院长,他撰写了一篇文章讲述当时这所陷入困境的学院如何“通过认真地规划和权衡决策”来对自身命运产生显著影响。这篇文章近乎异端,因为在当时,名校录取学生的决定在很大程度上是由家族关系或幕后讨论决定的。
波士顿学院当时享受不到这种奢侈,这所学校有100万美元的赤字,而且出现了学生外流的现象。马奎尔查看了波士顿学院的招生数据,他搞清楚了两件事:一是新入学的转校生对学校的财务自持力至关重要,二是更具创造性地分配财务援助资金能够帮助留住学生。
“我当时的观点是,转校生实际上是成熟的学生,他们之前可能做了一些不明智的决定,但他们想要纠正过来。”今年已经74岁的马奎尔说,“他们对波士顿学院来说是财务救生圈,不过他们同样丰富了班级的多样性。”
在他考察学校招生部门之前,波士顿学院的各个部门之间是孤立的。举例来说,招生处和财务援助处的关系,就像是教会和国家之前政教分离的关系。财务援助预算无非是进行平均分配:四分之一的资金被分配给新入学的学生,从大一到大四都是这么多,但实际上学校维持在校学生人数需要更多新生入学。马奎尔重新调整了这个分配公式,把学院三分之一的财务援助预算分配给即将入学的大一新生,然后把剩下的三分之二分给大二到大四的学生。
在帮助波士顿学院稳固了财务基础后,马奎尔在1983年创办了自己的咨询公司,即马奎尔联合公司(Maguire Associates)。如雨后春笋般,数十家竞争对手相继出现。马奎尔试图在公司重建他所钟爱的院校学术氛围——公司位于马萨诸塞州康科德的总部的35个员工中有12人拥有博士学位。马奎尔本人从美国专利和商标局(U.S. Patent & Trademark Office)为自己的数据关联系统申请到了一项专利;在他办公室的一面墙上写满了对费马大定理(Fermat s Theorem)的证明,这是他的一个爱好。
与这种象牙塔式的环境相比,诺埃尔-列维茨公司更有戴尔·卡内基(Dale Carnegie)式的那种郑重。该公司的办公室隐藏在科洛威尔爱荷华大学(University of Iowa)研究园区的一栋平房里。诺埃尔-列维茨公司现任首席执行官凯文·克罗克特(Kevin Crockett)于1992年以助理咨询师的身份加入公司,用11年前升任现在的职位。在那个时候,大型学生贷款担保机构美国集团(USA Group)将该公司收归旗下(美国集团后来被沙利美收购,这是全美规模最大的学生贷款发放者。在2000年至2007年之间,诺埃尔-列维茨是沙利美的一家子公司。目前,该公司属于私募股权投资公司Quad Partners)。
诺埃尔-列维茨公司拥有220名全职和兼职员工,每年为1,100所院校提供咨询服务。业内人士估计,诺埃尔-列维茨的年营收超过3,500万美元,但是它能影响的高校资金是这一数字的成百上千倍。
“在我们的每个服务领域,跟我们合作的院校都不止5所、10所。”克罗克特说道,他指的是诺埃尔-列维茨公司的八项业务专长,从学生保持率和数字化战略到直接市场营销。他表示,在每个领域,“我们都在跟50所以上的院校进行合作。”
尽管他们的工作也依赖统计数据、预测模型和PowerPoint演示文稿,但诺埃尔-列维茨公司的咨询师跟贝恩(Bain)和麦肯锡(McKinsey)那种出身常春藤盟校、喜好裁员的咨询师可不一样。诺埃尔-列维茨公司的团队通常身穿休闲便装,带有中西部人的那种友善,他们并不把焦点放在裁减上(尽管高等教育学费不断上涨便是危机的一部分),而是使用数据制定策略来帮助学校最终收取更多的学费。
“我一直喜欢把我们形容为助手。”49岁的克罗克特说,他的体型仿若美式橄榄球的中后卫球员,但却显得和蔼可亲,“我们都对高等教育本身以及它对人们生活的改变影响深信不疑。”
跟他手下几乎所有“助手”一样,克罗克特也是行内人出身,他曾是康奈尔学院(Cornell College,是位于爱荷华州的康奈尔学院,不是位于伊萨卡的康奈尔大学)的招生顾问。事实上,当他仍在康奈尔学院时,他就兼职为诺埃尔-列维茨工作。如今,诺埃尔-列维茨仍在使用这种巧妙的策略,该公司现在拥有70名所谓的“助理咨询师”,他们99%的时间都呆在在全美各地院校的招生办公室和财务援助办公室。
科莱特·加里蒂(Collette Garrity)是明尼阿波利斯邓伍迪理工学院(Dunwoody College of Technology)招生管理委员会的副主席,她为诺埃尔-列维茨公司做了6年兼职工作,同时还兼任其他院校的招生管理工作人员。“跟之前相比,我学到了很多关于学费折扣的技巧。”加里蒂说,她花了大量时间跟客户一起制定策略,以追踪学生从有意者到申请者再到入学者的转化率。然而,当涉及到开发一个预测学费价格模型这种在数学上更复杂的任务时,加里蒂就会把客户移交给公司总部的一个产品团队,后者将拿出他们享有自主知识产权的招生和收入管理系统(Enrollment & Revenue Management System)。举例来说,如果你向来自费城美恩兰地区、家庭收入在特定范围内的100名学生发放5,500美元的助学金,那么这个模型就做出即时预测,只会有24%的人可能会到学校注册入学;不过如果你把助学金上调500美元至6,000美元,那么可能会有48%的人被吸引过来。
要了解这个过程在现实中呈现的结果,我们不妨回到诺埃尔-列维茨助理副总裁盖伦·格雷伯在芝加哥举办的那场研讨会。这场要求与会者举手表态的研讨会有个故弄玄虚的名字:“提供优秀学生奖学金的优点”。诺埃尔-列维茨公司举行的活动本身被称为“全国招生、营销和保留大会,但它更恰当的名字可能是“学费最大化峰会”。这场大会由诺埃尔-列维茨公司一手包办:会议为期3天,有114场分组会议和研讨会,旨在通过小型课程——比如“招募高能力学生的战略”、“网络分析:如何避免数据过时”以及“建设国际学生招生的高效渠道”——帮助大学招到学生。每名与会者需要支付的门票价格在600美元左右。
与会者的衬衫、背包和棒球帽上满是大学的徽标,这反映出他们的学校在招生时严重依赖于“折扣”和“财务援助杠杆”。在参会学校当中,深谙此道的有塞米诺尔州立学院(Seminole State College)、克里斯韦尔学院(Criswell College)以及奥罗拉大学(Aurora University)等等。
当诺埃尔-列维茨公司为客户服务时,该公司会拿走学校的招生和保留率数据,进行分析,然后使用分析结果告诉学校谁会来,谁会走,以及谁会因为多一点的助学金或其他福利被吸引留下来。诺埃尔-列维茨公司的公式可能会显示,较之向成绩优异的低收入申请者发放其所需的2万美元奖学金,给学习能力倾向测验(SAT)成绩较好的富家子申请人在5万美元学费中打个10%的折扣好处更多。对富家子弟来说,额外的5,000美元奖励可能提供一种能够影响其选择的虚荣,并且为学校带来4名每年可以支付4,5000美元学费的学生。同样是付出2万美元,后一种模式能够产生额外15万美元相对稳定的净学费收入。“这家公司的一个标志是,我们不光会飞来飞去,提供我们的意见。”克罗克特指出,“我们给出意见总是有数据点来支撑。”
抬高学费价格,然后有选择性地提供折扣,如果你觉得这整个主意显得有些恶毒,克罗克特会说:“学校的学生支付不同价位的学费,这就像酒店或飞机旅客支付不同价位的费用一样。”
诺埃尔-列维茨公司有一份令人印象深刻的客户评价清单,它显示,对一些院校来说,像达美航空公司(Delta)一样运营学校是划得来的。在特拉华州立大学(Delaware State University),诺埃尔-列维茨公司帮助把申请者规模扩大了10%,入学人数提高了27%,保留率(大一新生中一直念到大二的比例)提高了6.5%,而学校净学费收入增加了400万美元。科罗拉多基督大学(Colorado Christian University)也应该感谢诺埃尔-列维茨公司,后者帮助其把新入学大一新生的成绩平均积点(GPA)从3.2提高到3.6,并使学校入学人数达到其创校百年来的最高水平。伊利诺伊州的奥罗拉大学则在诺埃尔-列维茨公司的帮助下,将其学生保留率提高了10%,让州外学生入学人数翻了一番,学校净营收则从770万美元增长到980万美元。
不过所有聘请过咨询公司的人都会告诉你:它不是万能的。缅因大学系统(University of Maine System)——其中包括位于奥罗诺和法明顿等地的7所分校——就仍然未见成效。该大学系统受困于人口老龄化以及高中毕业生数量减少等问题,自2009年年底以来,缅因大学系统已经花费逾30万美元求助诺埃尔-列维茨公司,以帮助解决其入学人数下降和净营收不足的困境。
但缅因大学系统目前仍然苦陷泥潭。在诺埃尔-列维茨开始参与之后,其所有院校在两年时间里调高了学费,但之后它们已经被迫冻结了学费价格。到2019年,该大学系统的预算赤字预期达到6,900万美元,在这种情况下,择优援助中产家庭学生的办法似乎是远水解不了近渴。相反,缅因大学系统聘请了一家澳大利亚公司,后者通过委托代理人积极招揽国际申请者,当然了,这些人大部分将支付高昂的全额学费。
作为招生管理的奠基人,杰克·马奎尔已经把他在这个领域的经验浓缩为一则公式:EM=C2。具体来说,招生管理(EM)就是一所学校“社群之群(C2)”的计算结果。这些社群包括学生、教师以及校友。
马奎尔公式的问题在于,学校系统本身并不是他提到的社群之一。在短期内,教授、学校管理人员以及学生可以一起茁壮成长。但只有当美国能够以最有效的方式教育最有前途的学生,并且产生最少的债务,这个国家才是最有竞争力的。
“我不知道我们该做些什么。”乔治娅·纽金 特(Georgia Nugent)说,她是凯尼恩学院(Kenyon College)的前任校长以及独立学院协会(Council of Independent Colleges,该组织代表了那些受困于这种抬价-打折游戏的很多小型文科院校)的高级研究员,“这类似于某种可怕的癌症。”纽金特说,在凯尼恩学院,他们试图废除援助平庸富家子弟的做法,但学校的盈亏情况迫使她不得不放弃这个想法。
“他们每帮学校收取一美元的费用,学校能够从中拿到50美分。”纽金特说,“这是不可持续的!”
安东尼·马克斯(Anthony Marx)是阿默斯特学院(Amherst College)的前任校长,他仍然清楚地记得学校享有令人艳羡的捐赠基金的好日子。在2003年至2011年的8年任期内,小小的阿默斯特学院(捐赠基金达到18亿美元)将其低收入家庭学生的比例翻了一番,甚至面向国际学生执行需求回避政策(need-blind,指招生收费时不考虑学生支付能力——译注),而国际学生通常被视为要“付全款”的群体。
然而,现在已经是纽约公共图书馆(New York Public Library)馆长的马克斯似乎也因为远离高等教育而松了一口气。具体来讲,他远离的是一种压力,即需要把资金用于建设体育馆、疏通淤塞的校园河道以及其他非学术用途,来替代“教育质量”的提升,这样做无疑能够提升学校在各种排名中的名次。“对于财务援助的需求不断增长,只是为了赶上日益上涨的学费。”马克斯说,“所以,我们有点像追着自己的尾巴跑。”
在所有人当中,马奎尔表示自己有一套解决方案,这是一种被美国另一个产值数十亿美元的垄断联盟——职业体育——所使用的模式,具体来说就是拯救了小市场球队的收入共享政策。为此,马奎尔曾建议,拥有最大规模捐赠基金的50家院校(基金总额达到2,840亿美元)应该缴纳“什一税”,将其每年入账的一部分捐赠金额分配给一个基金,让它为非名校学生提供奖学金。“假设捐赠基金平均年收益率为10%,那么仅仅是其中的三分之一就有95亿美元之多。”他说,“那应该足够为31.5万名学生支付3万美元的全额奖学金,或是为100万名学生支付1万美元的年度奖学金。”
针对当下的这种扭曲模式,或许这种同样扭曲的解决方案也有可取之处。只要申请助学贷款依然容易,大学仍旧通过财务援助杠杆和加强校园设施来追逐学校排名,学费价格就将继续伴随学费折扣一路上涨。成千上万的院校将会继续在泥潭中挣扎,而像诺埃尔-列维茨这样的招生咨询公司将会非常乐意伸出援手。
译 何无鱼 校 李其奇