汉庭创始人季琦：卓越的企业家需要贯通中西

网易科技讯 12月2日消息 “2010创业邦年会暨‘创业邦100’颁奖盛典”在北京王府半岛大酒店举行，网易科技作为TMT领域特邀门户网站在现场进行图文直播报道。

汉庭创始人兼CEO季琦在会上的演讲中回顾了他的创业经历，也对职业经理人与创始人的关系等表达了看法。他认为，如果在中国做一个比较有理想的、优秀的企业，股东和专业管理者要合二为一，而一个卓越的企业家应该贯通中西，了解西方的问题和中国的创业环境，得知道中国的特色，也得懂西方的规则。

在季琦看来，通常创始人和职业经理人是两种特质不太一样的两种人。所以这两种人在中国的很多企业中常常会发生一些问题的，一个问题是信任问题，信任感就难以建立了。第二是专业管理者把这个企业当成自己的一个台阶，甚至有些人可能会绑架这个企业，这种情况中国不少。互相不尊重对方，看不到对方的优点。

他认为，创业人看专业管理者，需要把自己主观的很多欲、爱、恨  、名 、利偏见都剔除，这样看人才会非常清晰。

季琦表示，如果想做成一个世界级的企业和中国级的企业，需要团队，需要合作伙伴，需要包括专业团队在内的伙伴们一起来成就。这两类人需要能够互相尊重，在尊重的基础上互相的信任，互相学习，组成一个很好的团队，才能把企业由小做大，由大做到伟大。“中国将来会有很多世界级的企业，如果这类关系处理不好，我觉得是会有问题的”。

季琦称，在中国做一个非常理想的卓越的企业家应该是一个杂交的模型，需要贯通中西，很多海归到中国来创业，一开始都摔跟头，中国从最底层起来的草根创业者也碰到很多问题，所以作为卓越的企业家应该贯通中西，西方的问题加上中国的创业环境，得知道中国的特色，也得懂西方的规则。

他还认为，在中国做企业，还是希望创始人保持比较大的股份，这个企业就会比较持久。

以下为演讲实录：

季琦：我觉得创业邦这个奖是最难拿的，最有意思的，我辛辛苦苦干了十年，才给我弄了这么个年  度 人物，挺不容易的。实际上所谓梦想的代表就是硅谷，硅谷最热闹的时候出现了很多连续创业者，都  是 从美国回来的，很多很知名的人士，像乔布斯也是连续创业者，我大概是中国第一批连续在这几年时  间 里做了好几家企业，我想借此机会把我十年创业的经历，更多的可能是教训或者我自己的经历体会跟  大 家分享一下，希望对一些正在创业的人有一些启发，如果能够说我的想法或者教训给大家一些帮助的  话 是非常高兴的。

我先通过我的三个创业谈谈我的观点。当然最有名气的也是最久远的就是携程，我们四个60后的人  , 现在江湖上都是赫赫有名的，像沈南鹏先生，我们一起做了携程网，那时候实际上是四个穷小子，想  借 着互联网的浪潮做发财的梦想，并没有预料到今天的情况，糊里糊涂就进到创业的行列里来。我们非  常 幸运，随着经历了互联网的泡沫，但是我们非常幸运，在泡沫磨灭之前我们融到了足够的钱，让我们  活 下来，我们是在2003年上市的，目前携程的市值70亿美金。我们当时融了比较多的钱，我们就琢磨  还能 做什么投资，因为我们在做酒店，所以整个酒店行业我们看得非常清晰，当时看到一个经济型酒店  ,那 时候只有一个锦江之星，后来我们经过调研，我来作为代表，冒着风险，从携程拿钱代表公司去创  业如 家。当时如家并不看好，顺便还是表扬一下IDG,那时候IDG是做IT投资的公司，包括投一些出版，  基本 上没投过像我们这样小旅馆、小餐馆的，但是我觉得IDG胆子比较大，看的更远。他们说你们这帮  人行 ,做什么都比较有希望，我估计是基于人的原因，他们有这么长远的眼光投资了我们。这样在IDG这  些 老东家的支持之下，实际上所有的人看不清将来，在经济危机的时候，从07年的时候，我关注每一条  巴 菲特的信息，我认为他对将来也不是肯定的。世界上最成功的人尚且如此，我们是普通人，不要期望  我 们的将来有非常肯定的预言，那是上帝干的事儿，上帝我们也没有几个人碰到，所以一般人别指望看  得 很清晰。所以所有的伟大不要再后面说高瞻远瞩，基本上都是吹牛。

讲到如家，它很幸运，我们在最难的时候，在非常好的投资人之下开始了扩张。实际上如家和携程  还 是很像的，大家钱多了，怕稀释股份，让钱具有更大的价值，所以一开始公司的设计就是风险投资、  上 市，基本上都是这样设计的，所以这个工作很快，也很顺利，在2006年行程上市三年以后，目前市  值20 亿美金左右。

携程是我们四个人开始管理的，我是第一任CEO,我们基本上四个人把创始人和专业管理者的角色  合 而为一、兼而有之，基本上没有从外面引入所谓的专业管理人来，招了很多行业精英，基本上都是我  们 的下属。但是如家不太一样，从做如家开始，我的角色越来越被标签化了，变成创始人了。如家差不  多 做了三年左右的时间，我离开了如家，我们董事会请了一个职业经理人过来管理如家，叫孙坚，他来  的 第二年如家就上市了，应该说做得是非常好、非常不错的。

我们看很多创业者在做大之后，创始人和职业经理人之间会有很多冲突和问题，我想就如家谈谈我  自 己的观点。通常创始人和职业经理人是两种特质不太一样的两种人，我今天是西装领带衬衫，平常我  基 本上都是很随便的，穿着旅游鞋、户外的鞋子、牛仔裤，夏天我也是穿圆领衫。但是职业经理人不太  一 样，西装领带，给人感觉很专业。这两种人我觉得在特质上不太一样，最大的毛病是这两种人在中国  的 很多企业中是有问题的，一个问题是信任问题，很多创始人觉得这个孩子是我养的，我带了一两岁了  , 找外面人过来管，他能对我的孩子这么好吗？如果生过孩子的女人的经验可能比我们男人经验更加深  刻 一些，自己的孩子给保姆带可能不太放心。很多企业的这种信任感就难以建立了。第二个不太好的是  专 业管理者把这个企业当成自己的一个台阶，甚至有些人可能做得比较过分，绑架这个企业，这种情况  中 国不少。我觉得最最根本的他们互相不尊重对方，看不到对方的优点，这个世界上有很多大的公司，  更 多的是做小餐馆。

作为一个大企业、一个大公司，咱们先不说伟大的公司，我觉得大部分人、大部分创业者是不具备  所有 的才能，你可能技术很强，你可能团队的整合能力很强，你可能政府公关能力很强，但是很少有人  是一 个全面的人才，成为公司从小到大，他需要别人来帮忙，需要别人来帮助。对于像我这样的人，被  贴上 标签以后，我更加需要包括专业管理者在内的人跟我一起来做事情，做成一个大的公司，然后才有  可能 成为一个大的企业。这样我就看我们所谓花钱请来的，甚至花很多钱请来的管理精英，我对他们非  常尊 重，我没有把自己看成是我的股东，也没有把它看成是我的孩子，我是用比较平等的心态去看待，  这样 我就非常清晰地看到他的优点、他的特点。创业人看专业管理者，人把自己主观的很多欲、爱、恨  、名 、利偏见都剔除，这样看人就非常清晰。我今天就在这里跟你们说孙坚非常好，是发自内心说的。  包括 我们现在的汉庭，基本上不做日常的运营工作，是做我喜欢做的事儿，看看项目、跟公司的高层沟  通， 我还有很多时间去享受我自己的生活。所以说没有一个人不管是如家或者汉庭，不可能这么顺利，  都是 行业的佼佼者，就是经营的这些人，和我们一起，能让企业顺利、稳定、健康的走到现在。我们现  在有 400多家汉庭，七八百家如家，像汉庭乘以10,这是我看得非常清晰的，这样的工作不是一个人做的  , 如果在座的各位有这个野心和影响，想做成一个世界级的企业和中国级的企业，你需要团队，需要合  作 伙伴，需要包括专业团队在内的伙伴们跟你一起来成就。这是我想跟大家分享的一个非常重要的观点  , 我希望这两类人能够互相尊重，在尊重的基础上互相的信任，互相学习，组成一个很好的团队，把企  业 由小做大，由大做到伟大。中国将来会有很多世界级的企业，如果这类关系处理不好，我觉得是会有  问 题的。

创始人如果说和你的管理团队组织得非常好，实际上慢慢会有几个角色的转变，我大概总结了五种  创始人未来有可能面临的方向，有的是在公司里呆着，什么也不干，从小做到大，也有很多人这样做得  很好的，周围有很多这样的企业，像腾讯、百度、马云都是一些非常成功的创始人，从很小的公司开始  ,几个人几十个人开始，到今天成为全球最大的公司之一，都是他自己在做的。还有一类卖掉公司，创  业一个新的公司，我干过这样的事儿，我从如家撤了，卖了汉庭，当然每一次卖都会像台阶一样使你更  高。也有很多人辞职了，像我上面说的公司，很多的创业人就离开了，创始人可能不是一个人，是个团  队，是个组合，离开以后做自己的公司，也非常成功。创始人还有第四个选择就是做董事长，我也在学  习，主要是由专业管理者管理企业，这条路我在汉庭也在尝试。还有一个创始人能够通过各种途径培养  新的技能和新的行为模式，像乔布斯，我觉得是个非常典型的，包括甲骨文的拉瑞、埃里森，他们两个  是非常典型的，帮助企业成立一个新的模式。所以对创始人来说，一个企业从小到大，可能这个角色也  有蛮多次的转变，不是只有一两次。这是我在做如家的时候想跟大家分享的如家的一些想法。

通过我做了这些企业，中国有没有一个理想的企业模型呢？我认为是有的，我总结一下，如果在中 国做一个比较理想的、优秀的企业，股东和专业管理者要合二为一，什么意思呢？就是创始人和大股东 要有一个人，对一个优秀的企业来说，既要有魅力型的企业家，虽然我不够有魅力，同时还得具备专业 管理能力。一个好的企业不见得创始人本身同时具备这两个条件，如果让我总结一下在中国做一个卓越 的企业家，我眼中是什么样的人呢？当然我的观点可能跟我的经历相关。在中国做一个非常理想的卓越 的企业家应该是一个杂交的模型，需要贯通中西，很多海归到中国来创业，一开始都摔跟头，中国从最 底层起来的草根的人创业也碰到很多问题，所以作为卓越的企业家应该贯通中西，西方的问题加上中国 的创业环境，得知道中国的特色，也得懂西方的规则，我们很多企业都在国外上市，如果不懂国外规则 的话会出大事儿。像我们这些企业家能够穿着西装、打着领带在巴黎喝咖啡，如果穿着牛仔裤是不让我 进去的。同时，还能像普通的老百姓一样，去大排挡里吃饭，那时候穿的衣服就不一样，你在大排挡里 跟其他人混在一起，看不出来你是企业家或者创始人。中国的企业家这两面都需要，而且这两面都得强 ,得贯通，而不仅仅是皮毛。

我离开如家以后，当时没有想再做酒店，当时我有两个选择，一个选择是做投资，跟今天的大部分VC 和PE一样，我自己去融一个基金或者参与一个基金，比如到IDG做他们的合作伙伴，我真想过这个事儿 。还有一个选择是我做一些其他的生意，当时我想过蛮多的生意，还想到做一个渡假酒店，想过做精品 酒店，设计概念很强的酒店，甚至还想过做电视台。但是最后决定还是在酒店行业，因为我在酒店行业 做了六七年了，非常了解，我觉得在中国像我这么了解的人不多，很有感情。后来我们就做成一个中档 的酒店，后来我们做起来汉庭这样一个中档酒店。这个尝试是失败的，失败的原因是我太超前了，市场 过快进入了细分市场，不足以迅速地把我自己壮大，所以在07年，我刚才说了要贯通中西，07年我跟如 家达成协议，就是你在两年之内不能做竞争的行业，两年多了，过了第一天，当时的决定是合同期满了 ，我就开始宣布进入经济型酒店的领域。很多人觉得我和如家竞争，实际上不是这样，当时我有很多如 家的股票，我差不多是个人第一大股东，我要做让如家股票大跌的事儿，肯定对我也是很大的损失。我 觉得中国的酒店市场太大了，不是说一个如家，有五六个、七八个、十个如家，美国前十名酒店集团占 到整个品牌化酒店的不到60%，也就是说那时候如家可能也就200家，07年的时候如家还不多。所以我 觉得如家这个市场足够大，让其他不相干的人来做，还不如我们兄弟们自己跟自己竞争，还没那么残酷 和血腥。第二，我觉得我能比他们做得更好，因为自己经过这么多年的尝试，失败也好，教训也好，能 够非常直接地到达我们想去的地方，事实也是如此。所以汉庭07年做的，今年3月份上市，应该说在十 年中我大概是最快的最娴熟的，其中还经历了经济危机。所以我觉得汉庭再杀过来是非常及时和正确的 。前几天跟孙坚聊天，我们发现一个规律，如果汉庭旁边开一个如家影响不是很大，如果如家旁边开一 个汉庭影响就大了。汉庭和我过去做的两个不一样，是股权结构不一样，包括风险在内的机构投资者加 起来也不能控股，这样就像我刚才说的，在中国做一个优秀的企业，大股东和管理者合二为一，这样才 能够比较长久地保持这个企业的方向。我不会说为了把股票搞高一点，涨一点，我能够套现，我基本上 不会这么想，我现在考虑问题至少是三五年之后的事情，三年之内是CEO考虑的事情。我考虑的是更长 远的五年十年，假如说做购并，我也考虑得比较持久。我觉得所有的企业最根子上是股东结构，VC/PE 占70%的公司和创始人占70%的公司，这两个公司我认为本质上有很大的区别。

当然我就不分析了，在座都是非常顶尖聪明的人物，我这计划你们能听得懂。在中国做企业，还是希望创始人保持比较大的股份，这个企业就会比较持久。虽然说汉庭上市最晚，规模也是最小的，但是我们的PE值是最高的，也意味着投资者为我们赚的钱付出了更高的溢价。

我做的三个企业还有蛮多的共同点，一是实际的盈利模式和当初给PE、VC看的不一样，当时携程是做一个网上的旅行社，比如说线下的旅行社成本高，暗箱操作非常多，我们想做一个透明、便宜的成本低的旅行社，后来变成订房中心，再后来变成机票大的分销商，现在又回到我们开始想做的综合的服务公司。如家一开始做的是酒店联盟，就是弄一个牌子，大家挂我的牌子，一下子搞很多家，后来发现这种形式在中国行不通，中国的业主不如美国的业主那么好管理，后来我们就改模式了。汉庭也是一样，一开始做的中档的细分市场，后来这个市场部够大，不够滋养我这个企业，转成大家很熟悉的，哪怕是个蓝海型的经济酒店，后来成功了，这点是你们可以借鉴和参考的。第二，我们这三个企业基本上在三年之内就完成了企业主要的成长，就像发育一样，三年这个企业的框架、骨骼、性格、特质、文化基础都好了，后面就是进一步的生长，基本上是三年，在中国的创业公司三年是一个坎，三年能够到达一定的程度这个企业的希望就比较大。当然，我可能讲的是跟旅游、宾馆行业相关，我没有穷尽所有的行业。三年可能是一个坎。第三，我们这三个企业都经历了三次考验，搞携程碰上互联网泡沫，搞如家碰上非典，做汉庭碰上经济危机，实际上现在看起来就是因为这些大事件使得我们这些企业更加强大，这些大事件杀死了很多人，把很多创业的对手灭了，灭完了之后他们化作肥料、化作春泥，让你更加强大，而且你这个团队本身觉得市场上没有什么事儿比这更难的了。所以我们这三个企业都经历了这些事儿，让我们在烈火中永生。

对我本人来说做了三个企业，十年总结一下，能够这么顺利、这么幸运，第一要感谢党、感谢国家，这是真心话，我们是毛，国家是皮，中国这么多年经济稳定的发展，正因为中国经济这么快的发展、这么稳定的环境，让我们有机会做事儿。跟中国这个环境很重要，中国有个人如果在十年干成四个上市公司，我觉得是蛮难的，可以挑战我。第二，资本市场对我们帮助非常大，没有这个支持也没有可能在十年干三个企业，而且规模比较高。第三，专注，实际上我是在某一个时间之内非常专注、非常专一，不花心，我是非常投入的，投入得可以做地下室。这是我做了三个企业，十年，我总结的为什么行，不是季琦行，不是季琦是天才，是这个市场好。对我本人来说可能是赚了很多钱了，但是钱没有投资人赚得多。对我来说做了三个企业，整个人生内在的东西是变化比较大的，我当时携程做完了，有了第一笔钱，在我帐号上见到第一笔钱的时候，财富上有了，心态非常从容，其实我老早就从容了，有了财富自由之后对自己生活上的事儿就不再操心了，也不担心房价涨。创业者都会有这种心态，碰到很多问题的时候，你知道还是有足够的底线会非常好。

另外，我做了如家之后，做如家还是蛮有意思，蛮起伏的，通过这些起伏、这些折腾，我的心胸跟过去比开阔了很多，很多事情、很多人不会很在意，不会很生气了。通过如家让我自己变得非常宽容，心胸非常宽广。

当我做第三个企业的时候，对我来讲最大的收获是我知道我这辈子要什么，看得非常清晰，只是前面两个企业没有看到，前面两个企业更多的是欲望，有的是财富的欲望，有的是名气的欲望、个人的成就，但到了汉庭就知道自己要什么。

今天的时间很有限，留待以后再跟大家分享。

主持人：季总请留步，建议给在场的创业者三个提问的机会。

提问：季总您好，您是我非常仰慕的人，我想问一个问题，您刚才说到了汉庭我知道我要什么，我的问题是您觉得您现在在哪儿？您想要什么？您想去哪儿？

季琦：我在北京北海边做了一个节目，我跟亚高的创始人，70多岁，我们两个人在北京骑车，我跟他学了很多东西，我问他一个问题，我说你这辈子下来有什么遗憾的？他说第一个遗憾是不该把时间浪费在从政上，第二个是家庭不太清楚，结过三次婚离过两次婚。后来我在想，假如我也是一个70多岁的老头，坐在北海边，别人问我同样的问题，如果我也这么回答，我这一生挺悲哀的，我觉得我不该这么过。既然我的前辈能告诉我他这条路的遗憾，我今年44岁，是不是能够做得更好一些？现在我的目标非常清晰，第一我要把汉庭做成全球最大也是最好的酒店集团，我们完全有这个希望。中国移动、保险、银行很多企业都有这样的想法，包括像我们这样的小旅馆一样，在未来30年会成为全球最大的、很有可能是最好的酒店。

第二件要做的事情，我还是要有自己的生活，真正过好自己的一生更重要，我要珍惜上天给我的生命，我要把这一生过得非常有意思。当我70多岁坐在海边有年轻后生问我的时候，我会跟他平淡从容地说我这一生过得非常有意思，过了我想过的一生。这是通过汉庭这个事儿让我学到和悟到的道理。谢谢。

提问：作为创业者，我想问一下，你在拿地建酒店的时候，和政府搞好关系有什么窍门？

季琦：这个问题很好回答，中国的创业者不容易，你需要多种技能，需要会喝白酒，需要知道投资人怎么算帐，技能的复杂程度在全球是空前绝后的。但是我基本上不应酬，谈项目我基本上也不出面，我不跟业主见面，所以我用不着看政府的脸色。政府跟我们的关系，政府别理我们是最好的，但是我也不希望通过跟政府的博弈和寻租来达到我们的成长，这样的成长是非常危险的，我建议如果这么做的企业，琢磨琢磨怎么样不受政府的限制，否则的话就不太好。