柳传志：联想集团买卖联想移动不是资本运作

网易科技讯 11月30日消息，联想集团在卖出自己的手机业务22个月之后再次买入，这一出一进在联想集团董事长柳传志的眼里就像是红军的“四渡赤水”，每次都很必要，而且他表示，联想集团是因为战略需要才坚持回购联想移动，这不是什么资本运作。

“不能因为最后成功了就说最开始的决策是错的，每个决定都是当时的管理层根据当时的环境作出的选择。半年后就会有大分晓，如果没有，你再说我是资本运作。”柳传志在下午接收电话采访时如此说道。

坚决支持买回 不是资本运作

联想集团上周五在港交所收市后宣布，以2亿美元左右的现金和股票全面收购联想移动，这和当时1亿美元的售价相比，高出了1倍多。而出售联想移动股份的除了占据20%股份的管理层以外，还有占据40%股份的弘毅投资。

“我坚决支持回购联想移动，因为这是联想集团发展所必须的，但我同时做为联想控股的董事长，在这样的交易当中，不能偏向任何一方。”柳传志说道。弘毅投资是联想控股旗下经营投资业务的私募基金，由赵令欢负责管理。

在柳传志看来，这场交易就像一次协同作战，一定要做到完全透明，还要双方共赢。针对价格的变化，柳传志表示，自己是最大的交易关联方，在具体的谈判中都是由瑞银定价及组织谈判，自己和朱立南都尽量做到了回避。

“如果这样还有人有其他的评论，我只能笑一笑。”柳传志表示。这之前，有媒体和分析人士认为联想此举有资本操作、管理层套现的可能。

在柳传志看来，是否应该被定义为资本运作，要看联想集团回购联想移动后是否有实质性的整合，以及是否会推出相关的产品。

“两个月内就会见到小分晓，半年内会有大分晓。”柳传志谈到，联想集团将开发出一款新的产品，而这个产品本身和PC、手机都密切相关，这不只是联想集团多元化的需要，更是和PC主页密切结合的。

出售是迫不得已 但不是“学费”

由于价格的原因，联想集团的一买一卖在外界看来是当时的考虑不足，但柳传志认为，出售联想移动对当时的联想集团而言却是一个不得不的选择。

“就像红军的四渡赤水，不能说因为渡了四次，前两次就是没必要的，我们当时出售也是不得不的选择。”柳传志向网易科技表示，当时的联想移动年亏损到了3个亿，而联想集团本身的发展也出现了问题，如果当时不出售，联想集团会更早出现亏损。

杨元庆提到过自己当时并不愿出售联想移动，不过当时的决策层经过衡量，出售是不得不的选择。柳传志也提到，当时的管理层的领导权力不在杨元庆手上，因为当时联想集团刚刚购入了IBM PC业务，杨元庆被放在了董事局主席的位置上而不是CEO。

不过，柳传志不认为这是联想集团国际化的“学费”，因为对于当时的联想集团而言，已经没有能力去看“锅里的”而只能把自己“碗里的”吃到。

联想移动“因祸得福”

无论从哪个角度说，弘毅买下联想移动都承担了很大的风险。柳传志回忆到，当时我让赵令欢决定是否买下来，而我只提了一个建议，就是让集团的吕岩来做联想移动的管理。“因为弘毅的基金当中，联想控股只是一个出资方，我们还需要得到其他出资方的认可。”

但对于联想移动而言，被出售未尝不是一件好事。连柳传志都承认，当联想移动在集团旗下时，得不到太多的资金支持，重视程度也有限，但在被出售之后，管理层开始持股，弘毅提供了很多软性的服务和帮助。加上充足的资金，吕岩让这个巨额亏损的企业在21个月内实现盈利，并开始冲击上市。

2011年是联想移动既定的上市年，而如果上市，按照联想移动现在的表现，其股东可能会有更好的收获。柳传志表示，联想集团的买入经历了又一次的谈判。“我们由瑞银来对其价格进行评估，然后由集团拿到联想移动的股东那边谈，最后定下来2亿这个价格，在买回来之后，联想移动就不存在上市的问题了。”

以下是柳传志问答实录：

媒体：柳总，您好。当时咱们移动是卖了一个亿，现在是用两个亿买的，有人认为是资本运作？还是还说投资人获得了很大的收益，您怎么看待这个一进一出的问题？星期五的时候元庆说回购移动是您同意的，说明您之前对联想这一块复杂的构架里面有另外的考虑，您是怎么考虑的？

柳传志：这个问题，首先我想把这个事的情况给你介绍介绍。在2007年时候，联想集团当时主要的业务是PC，只有中国有手机部分，它是一个独立的整体，由联想独立运作的，经营情况不是很好。不是很好的原因有多个方面：一个是上下两端的竞争，同时在管理上面出现了问题。另外，当时联想集团的管理班子对手机方面的继续投入也很勉强。在这种情况下，集团急于把它卖出去。当时那一年大概亏了3个亿左右，之后的话就是江河之下了。

如果要把话说得长一点，在2003年底，我们在并购IBM PC以前，大家都记得联想当时制定的战略是是专注于做PC。为什么要做手机？因为当时杨元庆非常坚持，我也非常坚持，就是认为对长远来看电脑的发展和无线的发展、宽带的发展有可能会有交汇点，所以就坚持了手机运作的这一块。因此在卖出的时候，从当时董事长杨元庆来讲心里是有点舍不得的，可是事实上管理团队眼看着这个业务继续往下走确实没有办法，所以卖相对来说是很困难的。当时很多人对这个投机都不是很看好，当时弘毅同意购买者部分，当时他们认为手机在中国还是很有前景的，虽然受了山寨的很多冲击和影响，但是手机未来和互联网的关系很紧密，再一个它会形成一个时尚的产品，在中国一定会有自己的品牌。他们对这点很坚信，同时这个要求是联想集团派出吕岩管理，这样他们就可以把脉。

我们实际上对吕岩这个人很看好，当时我自己并不是联想集团的非独立董事，因为卖这个东西是弘毅的第三期基金买的，在弘毅第三期基金中，联想控股占的比例是34.5%，其他的是国外的体系。买还是不买？我给出的一个重要建议是要吕岩出来主持这块业务。因为我对这个人的总体情况还是了解的。当时双方通过讨论以后作价是1个亿美元，弘毅在买这个的时候冒了一定的风险，就是说买回来以后是不是能够把它真正做好，据我所知弘毅内部投资委员会对是不是买这个是有意见的。买回去以后，果然在联想移动的团队和弘毅其他投资人的帮助之下，这里还要说明一点，当时买的时候弘毅占的股份比例是55%左右，我记不太清楚了，大概是这样的关系。

弘毅还有一个一贯的做法是我特别倡导的弘毅做法，就是吕岩以及管理团队的骨干一定要持有股份，或者是期权或者是他们设法贷款让这个团队有股份。后来这个骨干团队有了20%的股份，在我看来这个是非常重要的。在投资人没有股份的情况下，弘毅都是想尽办法让管理层持有股份的，或者是希望加大管理团队的股份。这个可以调查一下看看弘毅是不是一贯这么做的。

由于这个结果使情况发生了根本的改变，这点我先不说。我想说的是在我和杨元庆回到领导岗位上以后，杨元庆整体的战略、部署和执行是非常到位的。这个战略就是把消费类电脑（交易型的用户）要在全球做好，同时要把IdeaPad的产品线打好、打出去，也要做好新兴市场，也就是保护了中国本身的营运能力，除了在成熟国家的营运能力之外，其他方面要做好。在这个过程中是步步为营。但是更让我感到心里踏实的就是在最高管理层中，最近两年马上要发生的事情他们是看得很清楚的。这就是我们移动互联网的出现和3G的迅猛发展。这个时候联想集团作为一个电脑硬件产品的公司怎么样调整自己的产品形势，怎么要调整自己的盈利模式。在这方面采取了重要的措施。而这些部署我们都是非常及时的。

是不是说空话？因为我已经看了有的评论说是商业运作，光是说，我想半年之后能够看到大的分晓，两个月以后会看到小的分晓，看看到底是不是商业运作。这个部署是非常重要的，而在这个部署中有若干个重要环节，除了研发以外，和运营商的关系，和内容服务商的关系，和销售渠道的整合，和零售网点的整合等等，在方方面面都做了充分的考虑。在考虑到综合分析能力的时候，希望未来的产品将会以一个相对独立的体系进行运作。因此也是很早就瞄准了吕岩。但是实际上当时这里面有一个很大的麻烦，吕岩他们出来做这个事的时候，当时是冲着上市去做的，原定联想移动是2011年上市，而且如果做得好应该有相当不错的回报，而且从他们一年的表现来看，发展趋势比预期得还要好。

所以这个团队要真的完全回来做联想集团的工作，本身是要有几方面需要说服的：一个是要跟赵令欢他们进行谈判，因为他们不仅仅代表是联想控股的钱，主要是代表了更多国际RP的钱。这里面有很多国际RP都是国外的。这个事情要得到他们的同意才能卖出去，另外管理团队本身要同意，而且认为要全心全意地努力工作。另外一块因为联想集团是一个国际董事会，我以前也给大家介绍过。在这个董事会中有两家PE，还有独立董事。就这个作价本身的谈判也是一个非常小心的事情。后来的做法在联想集团内部，所有董事一致认为对未来的战略是有需要的，JA和SP与其他独立懂事组成了一个小组，由他们负责请一个在国际上认为最可信任的评估咨询公司，最后选的是瑞银。这个不是弘毅来请的，是联想集团花钱请的，联想集团和弘毅一起进行调查，最后由这三家谈判取的结果，定的价格。我和朱立南因为是相关方所以一直是回避的，但是做这件事我本身的态度是非常坚决的。

这里面也有武汉的媒体说到是资本运作，这里面大家可以细算一下，实际上弘毅只占了里面的40%，而联想控股在弘毅里面也占了34.5%，这只是一个很小的数字。我相信此刻联想集团是不是能够做得好，是不是能够扭亏为盈，能够走到世界的前面，这不仅是我们联想控股的事情，也是包括政府和老百姓都很关注的事情，绝对不会因为这点小钱在名誉上受到影响，至于这个价格2亿美元是高还是低？如果按弘毅的观念来看，确实是相当勉强的。因为中间作价，瑞银他们也是经过了一系列的谈判的。有可能弘毅的LP坚持说要在连续投几年，我想我也不便于说联想集团占便宜了，还是弘毅占便宜了，我想这个不是谁说得算的，但是这个事情确确实实是联想集团发展的需要。最后的总结是不是真的是联想集团发展的需要？我想用事实可以证明。这个不是谁随便说的，几个月、半年之后立刻会见分晓。

媒体：谢谢柳总。

媒体：柳总，您好我是京华时报的记者。我在杨总的谈话里面也看到了咱们会在应用程序以及服务方面会做很大的部署，这个也是为将来移动互联网做准备。对于这个部分的业务我们有没有一些商业的考虑或者是由研究院自己做？还是有一部分外包，因为这个和苹果的APP store是很相似的。

柳传志：你的意思是联想集团将来是不是要发展内容服务的业务是吗？

媒体：对，就是在程序解决方案方面。

柳传志：因为在移动互联网出现以后给所有做电脑的企业都提供了各种各样的机会，有可能像云计算方面发展要做大的服务器，也有的像终端手持产品方向发展，但是也有的可能会向内容服务或者和其他内容服务商联合，我觉得在联想集团未来发展中除了硬件产品以外，有可能和其他的内容服务商合作能够把硬、软件的结合点结合得更好，我想有可能往这个方向努力。

媒体：也就是说两种模式都会有是吗？

柳传志：对，并不排除有其他模式的可能。谢谢。

媒体：你好，柳总。您也提到，当时我们把手机业务卖给弘毅的时候，当时有考虑为了适合互联网的需求，您觉得未来移动互联网会在什么时候发生？第二个问题，您为什么要让联想移动合到联想集团之后仍然独立运营呢？因为我们看到，我们在后端的财务一直是整合的，但是在其他具体的业务上是独立运营的，随着移动互联网的发展，其实计算机和智能手机这种无论在渠道或者是模式方面也是越来越融合的，为什么不在业务上也融合？我觉得这个可能是未来联想发展的方向。还有一个问题，您作为投资者来看，联想移动是单独上市还是整合到联想？我们怎么样平衡？哪种利益会更大？

柳传志：第一个问题，当时两年前的时候实际上顾不上，即使已经看到  了移动互联网就在眼前，当时联想集团的情况相对来说是比较严重的。你不把碗里的饭吃到嘴里面，就是看到了锅里的饭也是不敢乱动的，当时联想移动里面的情况比较严重，下滑的速度相当快，就是怕一下子把整个联想集团拉下来，所以就顾不上这些考虑。即使到了今天我和元庆恢复工作以后，元庆在制定战略的时候也是当时先把大局稳定下来，产品开发的准备是因为联想研究院自己做自己的事的。

独立还是不独立？这个都是相对来说的。因为联想集团现在的内部运作效率还是比较高的，在一个好的公司里面，各个部门的负责人，有产品线的、有地区领导的，配合相当默契。在他们8个人的班子里面谁该做什么，哪些地方你多做一点，我少做一点，这种界限就不会划得特别清楚了，而且可以有很默契的配合，当时中国联想做工作的时候，我记得当时中国联想集团在2004年和戴尔打仗的时候，配合还是很好的。

现在能够相对独立，一定是在它能够独立运作的地方效率更高，而需要合在一起的地方，我相信会合在一起的，比如说前瞻性研究，我想可能还会是放在联想研究院，而具体产品的研究一定是相对独立的，另外像渠道的管理和控制可能会跟卖电脑的渠道分开，也可能会和它在一起，这些我都不太清楚了。看到有这种密切的配合我就很放心了。谢谢。

媒体：我接着这个问题问一下，联想原来是做PC，现在做终端多元化的拓展，刚才柳总讲了终端会相对独立的运营，但是可能只是管理的职能不一样，其实消费者在后端有很多融合的地方，整个架构需要做什么样的调整来匹配新的业务形态？第二个问题，元庆也说过定价模式是没有区别的，我不知道这个股价的模型究竟是怎么样的？标准是怎么做的？

柳传志：关于他们融合到什么程度，什么整合，什么分，这些我都没有细关心过。现在他们的工作方式是这样的，他们有一个执行委员会的，8个人，4个国际人士、4个中国人。有可能随着新业务的增加，这些人力可能会增加或者是调换。在具体研究的时候，到底他们是在哪些地方和哪些地方分，这个问题我可能回答不了了，我并不是很清楚，而且也没打算具体细问。

开董事会的时候每次听完战略汇报之后，他们汇报完之后，我们同意之后下次主要是检查，你们是不是做到了，甚至是超过了，如果没有按期做到的话就要追究原因了，看看到底是怎么回事。董事会起的是这个作用。所以我自己是作为战略委员会的主席的，但是在这个方面全是由元庆部署的，我不是特别清楚。

第二个关于定价模式，就是指股价是怎么定的。这个价格主要是以瑞银代表联想集团做了一个调查，提出了一个相对合理的价格，然后弘毅和另外一个基金联合在一起双方进行谈判得出的结果。这有一个公认的评估标准，这个事情我本身也是回避的，没有参加。但是这个原则我知道是这么定的。

媒体：关于移动互联网，在未来产业链分布中也有一个价值链比较高的环节，我不知道联想在哪个环节是增值比较高的环节？联想怎么和这个价值增值高的环节达成一定的关系？

柳传志：你说得这个太对了，这个是我们更关注的地方。我觉得今年价值链最高的还是和服务内容有关的，一个是电信运营商，这个是我们没法染指的。还有一块是合适的内容，应该讲这个是关注比较高的部分。硬件厂商如果在设计的时候利用现在操作系统和CPU的变化重新考虑设计，在硬件和服务内容结合的时候，如果能够更好地为内容服务商提供服务，也许这里面有可能得到一定的价值。这些东西都可能是很有价值的东西。

媒体：柳总，你好。我刚才听您不止一次地谈我们要先把碗里的饭吃到嘴里，还顾不上其他一些考虑。我想问一下，联想这几年的生存状态究竟是什么样的情况？是不是我们要为了生存不得不放弃一些东西？是什么样的情况？联想近几年不可否认的事我们对PC还是很急功近利的，不知道柳总怎么看？

柳传志：什么事情是急功近利的？

媒体：比如说两年前我们卖了联想移动PC，现在把它收回来之后又开始多元化发展，是因为我们看到了手机这个行业发展的潜力。

柳传志：我给你介绍一下，我希望我能表达清楚这个历史背景。2003年的时候，这个管理层是杨元庆领导的中国团队，当时还没有并购呢。当时我是联想集团的董事长。当时进行了一个多月的有关战略的讨论，当时讨论的是什么呢？联想2001年到2003年之间进行了行业内多元化战略的运作以后明显不是很成功，2003年底的时候做了战略上的调整，这个调整认为业务要关注，主要是集中PC，于是铲去了当时投入相当大的SS365和其他一些相关的电子产品，包括数码相机等等。

当时的情况，确实如果我们坚持打一些东西会影响到主页，因为当时联想的一个主要竞争对手是戴尔，而由于我们的面一铺开了，我们的PC就受到了严重的攻击。2001年到2003年之间联想PC的市场份额是下降的。在那种情况下，确实要做战略调整。我相信任何一个企业都有可能在制定战略的时候对执行对周边环境有考虑不到的地方，因此在执行中有失力的时候，但是能调整，能够把它扭过来应该讲就是一个好企业。我觉得联想在杨元庆的领导下，管理层做了调整，就是专注，而且在2004年同时做了两个大的事情，一个是和IBM谈判，一个是和戴尔讲开了关于关系型客户的争夺。这两件事都做得很成功。

第二件事情联想市场份额同此以后就开始上升，而且上升得比较稳定。刚才又讲到说两年前卖了移动部分。2003年的时候，在谈专注做电脑的时候，流向联想移动本身，我们认为这个是有远见的，所以我和杨元庆都很坚持，虽然当时很困难了。两年前卖，因为那个管理层的领导权力不在杨元庆手上，当时发生了新的情况，而那个情况的发生，如果联想移动再往下滑联想集团会出现更大的问题。后来这个问题事隔一年以后果然有了大的暴发。因为事实上管理层人的情况是不一样的。

对此我还做了一个说明，如果我们在并购IBM PC的时候，如果杨元庆当时就当CEO，但是尽管他对中国怎么做有着相当的认识，但是出了国以后就很难讲的，我必须要看看别人怎么做，跟着你做，而跟着你做实际上是要付学费的。好在是别人在做事情的时候，杨元庆以及其他的高层管理人员，主要是杨元庆本人是把这些看在眼里的，所以是付出了代价的，因为那个是能顾碗里的饭的，到了今天新的战略制定了又是新的转折点开始了。这个时候是一家国际公司，有众多国际团队的成员，在整个公司里面国际人士大概占了40%。在这样一种情况下能够制定出好的战略不但吃到碗里的饭，而且顾忌到了锅里的饭，我觉得是很成功的事。

媒体：您觉得现在的联想属于一种什么状态？

柳传志：对联想集团，现在我自己认为是一个相当满意的状态，也就是说原来预定的建班子、定战略、带队伍这些事情都在扎扎实实进行着。关于吃好当前碗里的饭，这个可以看联想每个季度发布的财务报表和业务报告。因为现在第一个季度是我们大幅度地减少了亏损，第二个季度是开始有了相当规模的盈利，后面还有第三个、第四个季度，而这些都是由当前的业务形成的，而当前业务形成的时候很多投资人提了很尖锐的问题，就是在中国竞争这么激烈，毛利率连续降低会怎么办？我记得当时杨元庆他们在回答的时候讲的主要是降低成本，提高毛利率，同时也讲到了在当前是我们这个行业大变革的时期，实际上如果毛利率真正提高的话，要抓住这个变革才能真正起到突破创新型的变化。而这个应该说是我们盼望已久的事情。联想集团成立以来一直有比较低的资本金，到上市，到并购了IBM PC等等，这些应该讲都是厚积勃发的。真正联想集团要做的不仅仅是要在份额上提高，利润营业额上有所增长，在国际行业排名中提高，而且应该有技术上的突破。

请各位注意，在电脑这个行业里面，1984年我们开始办联想的时候，当时最大的电脑公司是IBM，今天IBM已经没有电脑的硬件了。后面排名的是DEC、王安、IGP，DEC和王安早就没有了，后来CDC这样做大机器的公司也没有了。就是因为这些公司没有适应市场的变化，或者是做了不适应市场的举动，比如说DEC公司曾经是这个行业里面排名第二的公司，他们开发了一款α芯片，投资巨大，最后不能适应市场的需要才失败了。联想做到今天一定要非常小心，一方面要注意有技术创新和突破才能有更高的利润，但是我们要记住自己是个跑长跑的公司，一定要注意市场的需求和新的创新产品配套的财务、销售、市场开发各方面的能力，形成一个配套。这样的话才能使我们保得住。另外，确实要注意到，碗里的饭在保住的情况下才能开发锅里的饭，DEC公司的垮台就是碗里的饭根本没有保住就忙着做别的了，因为它当时是不肯做PC的，它想异军突起，实际上它的势能能够和PC抗衡。

现在杨元庆和他的团队在领导公司的时候对如何制定战略，又能够有创新意识，又能够把脚跟站稳，我参加了他们的会我感觉他们管理基础本身是扎实的，另外一个就是现在一个新的适合国际团队的管理文化在逐渐形成，虽然比原来中国团队简单，但是这已经使我们非常振奋和满意了。现在我自己在联想集团投入的时间和经历也比以前少了很多。

媒体：两年先我们出售联想移动的时候提到了要卖PC，现在把它卖回来，有多元化的意思。我想问一下柳总是怎么看这两个业务之间的比例关系的？比如说您觉得未来联想集团这边是两跳腿走路，还是以PC业务为主？PC会不会随着利润和竞争程度更加激烈会缩小它的盘子？

柳传志：两年前出卖手机的时候，当时不是为了专注，是迫不得已。我说的专注是2003年的时候，当中国团队在管理整个公司的时候，当时联想除了PC以外进入了很多领域，比如说互联网领域的内容和其他相关的数码产品，那时候因为专注坎去了其他的业务，而保留了移动和通信业务。两年前卖的时候是迫不得已，因为这个业务做得不好，急转直下，怕把整个集团带入到深远。这是一点。

第二，在多元化方面，联想集团除了手机以外，更重要的是联想将开发出一款新的产品，这个产品本身是和电脑密切相关的产品。这个团队对于开发这款产品起重要作用，因此不是属于多元化的需要，它和现在的主业是密切配合的。刚才说半年之内必见分晓，如果半年之内没有什么动向，各位可以说是什么资本运作，如果有这个产品，而且确实能起很大的作用，那这个团队就是可运作的。

媒体：在移动这块我们会注重价值比较高的环节的运作和研发，您也提到了内容这方面，请柳总讲一下以后移动这边会以硬件为主还是会兼顾内容的提供？

柳传志：我相信当前一定是以硬件产品为主的，硬件产品本身是联想的主打，但是这个产品本身在设计的时候一定会考虑到和运营商，和内容提供商的结合，现在是以硬件产品为主的。

媒体：柳总，您好。接着上面的问题问，您刚才说半年内会见分晓，只是会出来一个产品，您说两个月内会有一个小的增长，两个月之内的这个小增长是什么东西？

柳传志：这些问题我本来是请杨元庆回答的，我觉得我说出来不太合适。确实它本身不是一个资本运作，后面会有产品出来。抱歉，我觉得这个我来回答不太合适。

媒体：今天像诺基亚这样很大的手机厂商，他们将来可能把制造业务分离出来，而我们把联想移动买回来主要是考虑到移动互联网的发展，您觉得在移动互联网发展方面，除了手机硬件制造本身，联想服务在应用这个领域本身是否要加强？

柳传志：联想移动本身是不是还是自己制造成本？那可不一定，这是两个概念。

媒体：您能解释一下吗？

柳传志：我确实解释不了这个，到现在我并没有参与这件事。在现在的联想线条里面有多少电脑是自己制造的，有多少电脑是做ODM的，是怎么分配的，这些数字我都并不清楚，联想移动将来进来以后，量大了以后是自己生产，还是包给别人，这些都是由内部决定的，我现在都不知道。

媒体：你好，柳总。我想问一个比较细的问题，刚才您提到了我们联想移动在弘毅卖过去的时候，他们的管理层团队都有一些股份，我想问一下我们联想集团把联想移动重新买回来之后，他们的股份会不会有所变化？

柳传志：我想这个股份应该是全都卖回给联想集团了，他们以后在联想集团就不会再有股份了。吕岩这些人他们的团队在联想移动单独成立一间公司准备上市。如果我记得不错的话，他们最后和员工有20%左右的股份。这个股份是他们贷款买的或者是期权，具体情况我不清楚，我们只是希望按照一贯的做法能够让他们有股份。这次一定是要把全部股份卖回给联想集团了，这样的话他们应该是套现。但是如果不套现，他们这个股份流出去的话到2011年上市，我相信它的效果会比今天要好得多。

媒体：您刚才解释了很多关于回购联想移动的考虑，但是在外部看来联想集团在20个月内一买一卖，不管这个价格是怎么定的，它还是有1亿美元左右的差额，您是否认为这个是联想国际化战略中一个必要的学费？因为您刚才也说到了，当时出售的时候杨元庆杨总是不能决策的。

柳传志：我也不认为这一定是学费，这个是在环境有不同变化的时候改变战略的需要，因为如果互联网、3G发展不是这么快，或者说在联想集团里面认为有更好的队伍能提出做这件事，也可能就不卖联想移动了。我觉得联想集团在未来能够打胜仗的重要原因，它的CEO和董事长必须要为它的远景和长远的战略真正考虑。因为在这里面也有一个相关联的问题，比如说我如果觉得这里面的麻烦事太多了，你们还是带着内功去寻找的事做，我相信这个也是可以的，也许我的企业真正会这么做。但是实际上根据情况的变化，对战略进行了具体调整，以后很多事情都会出来。所以这个事我不认为一定是学费，它是行业变化、形势变化的一个结果。

媒体：假如这个移动卖出去以后是失败的，弘毅也是失败的，那联想就不是成功的吗？

柳传志：我觉得作为一个投资人，或者是作为一个企业真正的主人，这个企业通过他的战略措施或者是举措能够让企业不断地发展，能够让利润持续增长，企业的规模增加，能实现这些就是好事情。如果过于拘泥于这些事情就是不合适的。如果是出于有点私心，我觉得这里面我是最大的关联人，因为一边是杨元庆，一边是赵令欢，两边都有牵扯，但是我觉得这么做了以后应该是对两边都有好处，这个时候就是非相关的人士来谈判，然后再选其他的评估单位，这样就是我能做的最大的事情，如果外面还有什么说法，我也没办法了。其实联想控股本身根本和我没有很大的关系，因为我占这个的比例是很少的。

媒体：我们知道联想移动出售到弘毅这边以后也是和联想整个体系是无法分开的，相信杨元庆也非常关注它的发展，您怎么评价吕岩他们为什么这两年出去了以后会达到从亏损转为盈利的这样一个规模？

柳传志：从弘毅来说在增值服务方面还是起了很重要的作用，一个是这个董事会本身重要的决定比这个团队过去在联想集团里面作为一个具体的事业部得利。当时的联想对于这个部分的注意不如他独立出来由董事会来运作。第二，这个管理团队本身确实是很难干，因为他们每个同事的优点都在那，我也是很清楚，他们确实做了几点非常得利的事情，一个是产品，另外是优化，还有整个供应链本身的组织。这些事情同时也需要相对资金的支持。弘毅投入以后，原来在联想集团的时候移动部分也没有任何投资，所以这就使得他们在战略定位，在运作上，在资金支持上都比以前有了很大的提高，但是最主要的还是这部分人很能干了。

媒体：柳总，您好，我有一个问题，您刚才说现在联想是处于整个行业的变革之中，面对这个变革，联想只会回购联想移动吗？会不会再有一些其他的类似收购的动作呢？

柳传志：完全有这种可能。联想自己的战略目标清楚了以后，会研究其他的手段。今天说的这个事情是它的战略的一部分，我们没有讲一定收购谁或者是不收购谁，但是这个方向我们是会考虑的。因为在联想集团现在现金相对来说是比较充裕的。

主持人：诸位，因为时间的关系，我们第一轮的讨论是非常充分了，不知道柳总你还有没有时间？比如说我们延长10到15分钟。

媒体：联想刚开始创业的时候，最有印象的就是贸工技，整个行业处于一个变革当中，您刚才说的技术应该是非常重要的，您怎么看未来这个技术在联想整个发展中的地位？

柳传志：其实我以前再三说过，贸工技是我们当时一种迫不得已的做法，因为这个是在我们出来以后既没有资金积累，又不懂得企业管理，又没有销售渠道的，情况下做的。也正是因为这样，1992、1993年外国企业大举进攻的时候，使得我们能够应战，有一定的市场能力，然后一步步反应过来，逐渐加强了技术。而真正做到后来这个行业中的领先地位，说得大点，对人类有所贡献，我相信技术的创新绝对是重要的。当我们学会了一些步子的时候，我们肯定愿意继续往前超，于是我们就做了很多的积累，我相信到今天为止我一直对这个事情很兴奋，当移动互联网变革时期的到来，要怎么样利用好这个机会。

今天我们的资金比以前充足了，技术相对比以前丰厚了，在这种清情况下我们较推出好的产品，甚至无缝地接入到其他的盈利模式中，这使得我们很兴奋。但这毕竟只是中间的一个过渡而已，联想集团如果真的想在市场上有更大的领先，可能会越来越加大在技术方面的投入，但是这个未来一定要说明董事会，让所有的董事都看到当前的联想确实是把碗里的饭吃完了再考虑锅里的饭。

媒体：你们未来的硬件制造肯定会和内容服务商有很紧密的结合，能不能举个例子，比如说Kindle和iPhone有一个比较好的模式，你们会不会也往这个方向走？

柳传志：我想说的是一些内容提供商本身在我们的硬件产品上表现的形式，我们在设计中会把这些内容考虑进去，使得他们内容的提供效率会最高。具体是什么模式我也不敢说，也不好说。

媒体：刚才我们提到独立运营，我不知道会把移动分到哪里去？另外，说到独立运营，在移动互联网产业中让它独立运营是不是也考虑到了和英特尔的一些合作关系？

柳传志：这个问题太细节了，我不便于回答，或者是根本不清楚。

媒体：柳总，我是京华时报记者。我有一个问题，我们看到联想集团、弘毅投资、联想控股这都是很大的家族，我现在有一个疑问，联想控股在里面好象发挥了协同的效应，在今后的资本运作和股权投资方面我们是否会加紧这个融合？

柳传志：联想控股它旗下有若干相对独立的子公司，联想控股本身具有一定协同效应的，这点我本身是倡导的。但是联想集团它本身有它的董事会和它的股东，所以在这个协同作战中一定要是透明的，而且互相之间一定都是双赢的，我在任何其中不能起任何偏袒的作用，不然的话我就会损害另一方其他的股东或者是投资人，这是一个基本原则。但是我认为有几个作用还是很重要的，比如说联想集团两年前迫切地需要把联想移动卖出去的时候，而弘毅投资他们具有很好的眼光，积极配合。我觉得这个作用是挺好的。

另外，联想集团在发展过程中有很多的同事，能力也很强，比如说在联想集团内部继续上升的空间少了，有的人不愿意到弘毅去，联想控股再给他安排到其他单位，作为人才的输送也是很好的事情。和联想集团业务有关的小企业，联想集团希望对他们进行战略投资，也就是说联想控股先投，联想控股旗下的企业投完了以后，联想集团觉得合适了再并购。风险投资这一轮由联想控股做。这样的合作也是有的。所以我觉得联想控股在里面实际上起协调作用，确实是这样的。我还是很有意识地在做这方面的事情。但是特别要说明的一点是，所有的事情都要按规律去做，都要透明地做，不应该有任何的偏袒。

媒体：柳总，我想问一下，在联想移动您扮演的角色能否确切地阐述一下？

柳传志：我扮演的角色，第一促成这些事情，但是不参加里面具体的交易过程，但是鼓励促成这些事情，因为这个对双方都有好处，特别是对联想集团更有好处。

媒体：我想问一下柳总，我们现在要进入移动互联网这个领域，您觉得在这个市场上有哪些挑战是我们要遇到的？有哪些准备？联想收回控股这个时间段也正好赶上了戴尔手机的这个事情，历史上的两个老对手，您觉得这样一个时间点是巧合还是竞争发展的必然结果？

柳传志：联想要迎接新时代的到来，解决移动互联网、3G带来的挑战也是很多的，在这里面国际上的企业可能有更丰厚的资金，在通讯方面有更深厚的技术储备，而我们的产品将是双方面的结合，所以我们从电脑这个角度进入，在这方面迎接挑战。另外，销售模式以及和运营商和内容提供商的关系我们都需要认真学习才能很好地应付的。

我想这个问题是这样的。我们这个事和戴尔的这个事情是巧合的，凡是想要发展的公司它不但要进入这个领域，也会进入到别的领域，比如说大型计算领域或者是三网合一的领域，要不然的话大的时代到来的时候，如果没有任何动作就会被甩出这个时代的列车，所以我相信戴尔一定会有它的动作。

主持人：如果没有问题的话我们今天就到这里结束了，谢谢大家今天的参与。