王文京：我们如何踏准行业增长波

用友从创办至今整整20个年头，其间的发展可以用从“一间房”到“一幢楼”再到“一个园”形象地概括。1988年从中关村一间租来的8平方米小屋起步，到1997年用友大厦落成，再到2007年迁入用友软件园，用友每十年登上一个新台阶，实现了跨越式的发展。

我们取得这些成绩的关键，在于抓住了中国经济和市场发展带来的一波又一波的增长浪潮，在对老业务持续深耕的同时，不断培育出适合市场情况的新业务。

踏准行业增长波用友的发展过程有一个重要的特点：新业务兴起之后，老业务仍在不断增长。这既是用友所在行业和市场的特点所致，也是用友的战略布局使然。

管理软件是一个“取法乎上，仅得乎中”的行业。你必须让客户相信——当它们日后有更高级的IT需求时，你是有能力满足它们的。

行业增长波的驱动力 企业对IT的需求主要取决于三个因素： 企业的发展阶段、信息技术（IT）本身的进步以及管理理念的发展。企业对管理软件的需求与它的发展阶段是相对应的。

最初，企业通常只在一两个核心或基础部门，例如财务或制造部门应用IT，然后逐步扩展到多个部门和整个企业，最终发展到价值链的上下游。技术发展也会推动企业IT更新换代。例如，操作系统从DOS到Windows，系统架构从C/S（客户机/服务器）到B/S（浏览器/服务器），都会引发新的需求。另外，企业的经营管理越来越离不开IT的支持，有些企业更是基于IT打造新的业务模式，重新定义行业的游戏规则。

在这些因素的共同作用下，企业对管理软件的需求表现出明显的阶段性，管理软件行业也呈现出波浪式的发展轨迹（参见副栏“管理软件行业的增长波”）。

厂商如果不能洞悉并且顺应这一趋势，不仅会错过下一波发展，而且会被无情地淘汰。早期赫赫有名的先锋、万能和金蜘蛛等财务软件厂商，就是如此。

然而，管理软件行业的发展并不是一个新旧业务完全替代的过程，而是一个新老共存的状态——无论在哪个时点，市场上总是同时存在新创企业、发展中的企业和成熟企业，它们对IT的需求呈现明显的阶段性差异。

用友的业务组合塔 既然市场上一直存在对高中低端业务的需求，那为什么上述财务软件厂商却被淘汰出局呢？

这是因为管理软件的转换成本很高，有远见的企业会提前考虑下一阶段的需求。例如，选财务软件时会想着日后如何选企业资源计划系统（ERP），选ERP时就会考虑将来的应用集成。有客户说，选管理软件供应商就像选老婆，选对了一辈子幸福，选错了再换，代价就太大了。任何企业都有一个梦想——小舢舨终有一天也会变成巨轮。因此，当ERP开始普及时，专门的财务软件厂商就遭了市场冷落。

在我们看来，管理软件是一个“取法乎上，仅得乎中”的行业。你必须让客户相信——当它们日后有更高级的IT需求时，你是有能力满足它们的。因此，如果不做高端业务，中低端业务就会很快萎缩。于是，用友努力开拓ERP，并同时向集团型企业的管理软件和应用集成这一高端市场进军。

那么，如果只做高端业务又会怎样呢？事实上，我们也曾向一些国际领先的同行学习，希望开发出一个包罗万象的高端产品，然后根据用户的具体需求进行简化和组合，但很快发现这种“大材小用”的模式并不适合中小企业（也就是中低端业务），因为它不仅会造成功能冗余，而且会导致成本太高。这无异于放弃中低端市场，放弃高端客户的培养基地。

不过，我们也非常清楚，财务等功能性软件仍然是不少中小企业客户的现实需求，而且越往市场的低端，客户群体越大，所以我们在向高端业务进军的同时，不但没有放弃中低端业务，反而不断丰富和加强这些产品线——用友的业务因此形成了目前的塔形组合。可以说，这既是我们对目标客户市场进行细分，顺应行业增长波的自然结果，也是用友实施“客户全生命周期经营”和成为“客户信赖的长期合作伙伴”的必然要求。（参见副栏“用友的业务组合塔”）

以客户的需求为指挥棒我们认为，企业是一个复杂的系统，由内而外大致由愿景、经营理念、经营目标、业务模式、业务支持体系和业务活动组成。这个系统要有序运转，就必须遵从一个共同的原则——在用友，这个原则就是客户的需求。

只有客户认可和接受你的产品和服务，企业的梦想和理念才能落地，企业的活动才能创造价值。

所以，我们总是努力用客户的需求来指引一切经营与管理活动。

我们的这种思考早有理论基础。我曾经研读过西奥多。莱维特（Theodore Levitt）的著作《营销想象力》，他在名篇《营销短视症》＊中就深刻地指出：“企业必须将自己视为一个创造客户和满足客户需要的有机体。”这本书让我收获良多，我们还买了几百本送给公司的管理者以及合作伙伴，并把它推荐给中国企业家俱乐部。

捕捉需求变化的微弱信号事物的发展通常会有先兆，企业必须善于捕捉和解读这种微弱的信号，否则就很难抓住先机。用友拓展的每一项业务，无不是从市场和技术发展趋势以及领先客户的需求当中得到启发。

1988年， 我和苏启强正是预见到会计软件即将兴起，才“下海”合伙创建了用友。我们当时就职于国务院机关事务管理局，负责中央国家机关行政财务的电算化工作，由此感觉到会计电算化很快会在全国铺开，这必然会创造一个庞大的财务软件市场，但当时缺少专业软件公司以商品化方式提供软件和服务，于是我们决计填补这个空白。

类似地，用友很早就开始关注ERP， 并在1997年年中把它提高到公司战略层面。其实，当时用友的财务软件还很畅销，但我出差到东莞时，当地代理商的一名销售人员对我抱怨说，几家从事制造业的台湾客户被挖走，用上了ERP.他的话给了我极大的震撼，因为东莞处于中国经济发展的前沿，外资企业多，它们的技术和管理水平都处于领先地位，它们今天的需求应当就是明天全国各地企业的普遍需求。我和公司另外几名高管随即奔赴上海等地调研，很快就做出了向ERP转型的决定。

用友的高端产品NC则源于1997年申银万国这个项目。当时，申万在全国有100多个营业部，它们的财务核算都是独立的，总部主要通过报表和审计对其进行控制。这种事后控制的模式隐藏着巨大的风险，因此该公司的领导希望对这些营业部实行集中管理，以便实时掌握经营状况并控制资金风险。1998年中海油也提出了类似的需求。这两个虽然都是企业级财务项目，但是我们从中看到了中国集团型企业实现集中集权管理的需求，于是启动了集团管理解决方案NC的研发。

保持警醒并及时决断 企业的领导人必须对外部环境保持高度敏感。领导人如果闭目塞听，反应迟钝，那么上行下效，这个企业就不可能做到信息畅通，更不用说去预测市场与技术的发展趋势。决策者还必须很好地把握客户需求和技术趋势，否则就不可能正确地配置有限的资源。

管理软件的产品开发耗资巨大，研发任何一款新软件对用友来说都称得上“战略性决策”，如果高管不能很好地把握行业的发展趋势，稍有偏差就足以葬送公司的前程。

就我个人而言，有几个习惯对我的帮助很大。我特别喜欢跟那些与客户打交道的人，例如分公司的管理者、销售骨干、售前和实施顾问等聊天。他们几乎天天和客户待在一起，客户有什么问题需要解决，哪些需求最为迫切，对用友以及竞争对手的产品评价如何，他们最清楚。我去分公司调研，一线骨干员工是必见的，与当地负责人聊到半夜也是常有之事。其次，只要有可能，我每周至少拜会两批客户或者合作伙伴。与客户直接交流更能感受到他们的深层次需求。一线员工、客户和伙伴的需求、感受、评价和反馈，是我重要的信息来源。第三，我坚持自己直接处理邮件。我的名片只有一个版本，上面有我唯一的公司邮箱，过去上面还有手机号码，后来因为电话实在太多才撤掉。这样做虽然任务繁重，但最大的好处在于收到的信息都是第一手的，无论是好消息还是坏消息，无论是公司内部员工的反馈还是外面的动向，都不会失真，而且时效性也有保证。

让整个公司都能看清指挥棒要让整个公司都以客户需求为指挥棒，主要就是让不在一线的总部人员，特别是产品管理和研发部门的人员具备客户导向。

以我们的经验来看，有效的方式之一是让这些部门的决策者直接与一线展开对话。举个例子：2003年，我们的高端业务碰到了较大困难，因为牵制的资源太多，产出又没有预期的高，于是公司上下有不少人对它的前景产生了疑虑，这时如果采用从上到下的沟通甚至命令，效果之差可想而知。我们把上海分公司的客服经理请到总部，让他给大家介绍情况。我现在仍然记得他当时说道：“上海超过18层的办公大楼就有1，000多幢，就算每一幢里只有一家集团公司，也就有1，000多个潜在客户。”这种说法也许过于感性，不是很科学，但是来自一线的声音在这种情境下恐怕是最有说服力的。在面临一些重大的业务决策时，我们也会请一些分公司的总经理列席总裁办公会，让他们当场提供一手的信息或者对决策方案提出质疑。

我认为，企业领导人如果只坐在总部做决策，那会非常危险。

这一原则也体现在我们的产品开发模式上。用友在2001年开始推行“产品经理制”，并最终形成了所谓的“三驾马车”模式。具体而言，产品面向什么客户群、提供什么样的价值、解决哪些关键问题、实现哪些功能、何时以什么形态交付给客户等，都是产品经理的职责；设计师负责系统结构；研发经理负责开发的团队、进度和质量管理。换句话说，产品开发不再是研发一个部门的事情，而是在市场和客户需求指导下的多部门协同开发。

培育新业务就是培养新能力对市场和客户需求的发展趋势做出判断之后，企业面临的最大问题就是：我们有没有能力去满足客户的需求？

企业必须有能力开发出合适的产品，顺利交付，并提供持续的服务，帮助客户实现预期的价值。如果能力跟不上，机会反而会变成陷阱，把企业拖垮。所以，无论是培育新业务还是开拓新市场，或者说做任何新的尝试，其实成败都在于企业是否能培养出相应的能力。

ERP业务带来的全面能力挑战 从财务软件扩展到ERP，这是用友发展史上意义重大的转型，也是用友过去面临的最大的能力挑战。财务软件解决的是企业内资金流动和控制的问题，使用者主要是财务或相关人员，决策者通常是财务负责人。无论是客户的业务流程，还是用友的软件，遵循的都是国家的会计准则，用友只要紧扣会计准则就能基本满足客户的需求，因此用友要做的事情就是把软件开发出来，通过分销渠道把软件交到用户手上，然后提供安装和维护服务。

ERP则涉及整个企业的运营，使用者包括企业内几乎每一个员工，决策者通常是副总、一把手甚至董事会。更重要的是，不同行业、不同规模、不同发展阶段的客户，业务流程和管理方式千差万别，用友要了解客户的需求，就必须全面理解客户的业务；要完成交付，就必须根据客户的具体情况对软件进行配置和二次开发；要保证软件顺利运行，顾问和服务人员必须同时熟悉客户的业务和用友的软件。简而言之，这是从“产品制造商”到“解决方案提供商”的转变，这需要我们在理念和思维方式、人员技能和经营体系等方面做出全面的调整和提升。

“两条腿走路”提升能力 一个组织的能力必然首先表现为员工的能力。要提高员工的能力，不外乎内部培养和外部引进这两种方式。它们各有千秋，为用友做出了各自的贡献。

发挥公司战略的导向作用。

组织学习必须符合公司战略的需要，因为战略就是客户需求在组织内部的反映。在用友向ERP转型前夕，我提出“未来不会有独立的财务软件公司存在”的论断，在公司内部形成了一种适度的忧患意识和紧张气氛，大家开始明白自己的现有技能肯定无法满足公司未来的需要。接下来，我们通过各种渠道向大家传递明确的信息：ERP是公司的战略重点，而生产制造是ERP的首要关键应用，所以公司最看重的是生产制造人才。用员工的话说，当时公司内甚至形成了“崇拜制造专家”的风气。

用激励机制引导人才的流向。对个人而言，投身新业务意味着新的发展机会和更大的舞台，但也意味着需要学习新的技能和承担更大的风险。用友经常从老业务团队中抽调能力最强的人去参与或组建新业务团队，而我们的激励政策是向新业务和复杂业务适当倾斜的。只有这样，才能让更多员工愿意付出更大的努力，承担更大的风险。这也符合德鲁克所说的把能力用来把握机会，而不是去解决麻烦这个原则。

我们还实行“双通道”，鼓励大家向专家和管理两个方向发展。一些资深的专家，如架构师、资深顾问和技术高手，包括工资、奖金、股票等在内的总报酬甚至会超过该部门负责人。这给维持专业人员队伍提供了有力的保障。

大力引进关键人才。优先通过内部培养补充新业务所需人才，既有利于创造积极的学习氛围，也有助于鼓舞大家的士气。

但是，有些技能在短时间内是很难从内部培养起来的。试想，一项业务如果公司里谁都没有做过，又怎么可能快速而系统地培养人才呢？

为了迅速补上急需的能力“短板”，用友引进了大量的人才，章培林、何经华、卢刚、黄义璋就是其中的代表。他们给用友带来了开展ERP业务所需的理念和技能，例如章培林为实施服务体系的建立做出了很大贡献，销售管理在何经华的带领下得到新的发展，卢刚在大客户销售上带来了新思维，黄义璋使ERP产品研发真正进入模型驱动阶段。

2007年，用友还从国际厂商，特别是国际咨询公司和会计师事务所引进30多位高端专业人才。

这些人才原本大都在外企工作，可为什么愿意加入用友，而且大部分人安心工作至今呢？第一，用友能给他们提供更大的施展舞台和发展空间。对于事业心强的人来说，没有什么比这一点更加重要。用友先后实现过几个看似“不可能”的目标，这对于吸引和留住员工起了很大的作用。第二，我们有公平机会、宽厚待人的文化。从竞争对手那里过来的，从在用友的第一天开始就是用友人。有些员工曾经辞职去创业，其中有人后来因并购重回用友，还有人因为创业没有成功而回归，还有个别员工甚至不止一次离开用友，但他们都会得到公正的对待。当然，宽厚并不等于没有原则，用友也有“冷酷”

的一面。例如，公司先后有多名高管因为产品发版质量问题受过公开处罚。第三，岗位合适。技能和岗位匹配，既是企业发展的需要，也是让引进人才安心工作的需要。我们通常把他们先安排在比目标职位稍低的岗位，时机成熟后再予提拔。最后，用待遇和情感留人。用友的待遇总体上比外企略低，但在国内同行当中是偏高的，而且我们还提供股权激励。此外，民族情结也是一个不可忽视的因素，如果其他条件基本相同，大部分人还是愿意为民族产业的发展服务的。

改造业务及其支持体系 新业务不仅需要新的人员和业务能力，而且需要新的业务支持体系。这一点在用友向ERP转型时表现得尤其突出。

通过并购和联盟快速获得业务能力。有了人、技能和资金，就可以把事情做起来，但竞争形势有时由不得你慢慢悠悠，而且也没有必要那样做，因为你完全可以通过并购或者联盟，以更快的速度获得某些业务能力。当然，前提是能够实现良好的整合。

联盟以互补和互惠为基础自不待言。例如，用友与富士通在日资企业市场上结成业务合作伙伴，与微软和IBM结成技术合作伙伴。用友在收购中奉行的也是互补策略——收购对象必须在市场上取得了一定的成功，同时还要对用友的业务和能力形成补充或者拓展。例如，我们收购的汉康、安易、华表、通宝和旺硕，分别强化了用友在生产制造、财政、表单技术、财务分析和人力资源等方面的能力。这样做的好处在于能够整合双方的优势，创造一个更大的平台。如果双方的业务重叠过多，人员精简和职务调整等问题就会加大整合的难度。

按照业务的要求改造支持体系。

把产品和服务交付给客户的组织和人员安排必须与业务本身的性质相适应，否则就会妨碍用户价值的实现。ERP的销售、交付和售后服务显然比财务软件复杂得多，所需的人力和时间也比以前多得多，因此用友的业务支持体系亟需变革。

首先是销售和交付体系。从1998年开始，用友在主要省会城市建立直营的分公司，这些分公司不仅承担ERP的直销任务，还要为合作伙伴提供销售和实施的支持。简单地说，用友的销售和交付体系从纯分销变成了分销、直销与合作的混合体。越简单的产品，分销的比例越高；越复杂的产品，直销的比例越高。从2006年起，我们开始推行实施外包，把实施环节交给一些有行业专长的合作伙伴负责。

另外一个大的改变是建立集中/分布式服务支持体系。我们的用户群体在急速增大，如何服务好数十万之众的用户成为一个决定用友前途的课题。坦率地说，服务一度成为用友的沉重负担，2003年甚至因为实施跟不上，我们主动放缓了高端产品的销售。针对服务能力捉襟见肘的局面，我们除了壮大服务队伍之外，还对服务的流程和体系进行了深刻的改造。过去我们的服务是按地域划分并由当地分支机构负责的，这种安排的最大好处是靠近客户，工程师能迅速赶赴现场。但是，弊端也显而易见——每个地方都要有一支技能全面的队伍，不仅容易造成资源的浪费，而且不利于发挥规模优势、实现知识共享。

于是， 我们从2005年开始在全国范围内整合服务资源，逐渐建立起一个多层次的服务体系。客户碰到问题，可以先在网站上查找是否有现成的解决办法，然后可以通过网络提交问题或者向呼叫中心请求支持，有些问题可以通过远程交互的方式予以解决。最复杂的问题才通过现场服务解决。现场服务仍以各分支机构和伙伴为主，总部只在必要时提供高级支持。这一安排大大优化了我们的服务资源配置，降低了用户的总体拥有成本，同时也为提供优质的收费服务奠定了基础。此外，它使我们的服务比国际厂商更加贴近客户，成为一项差异化优势。

梦想与坚持的回报能够洞察市场发展趋势的企业其实不少，但是能够及时培养出相应能力，驾驭发展浪潮的企业却总是只有少数。所幸，用友20年来基本做到了这一点。究其原因，在于我们坚持了自己的信念和梦想，没有因为短期目标或利润而迷失方向，并且随机应变，及时修正偏差或者抓住随时出现的机会。

在坚持中超越 企业跟人一样，成长需要有梦想、使命和目标。它们既能明确公司努力的方向，也是大家获得持久动力的源泉。

比如，用友高端业务NC的客户如今已超过2，000家，2007年的营收较上年增长51%，利润增长超过100%.然而，这样一项欣欣向荣的业务，当年险些半途而废。它的第一个版本在2001年底面市之后，市场需求旺盛，但由于产品本身尚不完善，我们的实施经验又很有限，大量的企业资源，特别是实施顾问和研发工程师，都被NC早期的几个项目拖住，给中端ERP这头“现金牛”造成了不小的冲击。公司内外的质疑在2003年达到了顶点，就连一些信念坚定的同事也建议暂时聚焦只做财务模块。那是一个艰难的时刻。在这种情况下，如果没有远大的理想，没有坚定的信念，肯定很难坚持下去。但是我们坚定地走了下去，2005年之后，NC业务开始赢利，坚持终于有了回报。

我经常在公司讲：“有目标和没目标做出来的事情是不一样的。”用友初创时就把“发展民族软件产业，推进中国管理现代化”确立为自己的使命，并确定了“自主研发，自有品牌”的发展方针（今天大家称之为“自主创新”）。当时我们的规模很小，但是我们不断适时更新发展目标，先后提出要成为中国最大的财务软件厂商和最大的本土管理软件厂商，这些目标在当时看来有些遥不可及，然而在1991年和2002年就已分别得到实现。

如今，我们的目标是希望成为一家“世界级公司”，在产业水平、产业规模、市场份额等方面比肩国际同行，并且做出相应的产业与社会贡献。这无疑是一个更远大的目标，需要付出更大的努力，然而企业要想取得长足的发展，就绝不能妄自菲薄，裹足不前。

及时修正和弥补差错 企业经营当中需要决策的事项很多，不可能每一个决策都完全正确。

在大多数情况下，决策发生偏差之后，企业其实都有时间进行纠正。犯错误并不可怕，可怕的是犯了错误却浑然不觉甚至执迷不悟。

用友20年来并不是没有走过弯路。1993年， 在风起云涌的房地产和多元化热潮中，我也曾南下海南尝试做房地产。然而我们很快明白，每个行业都有自己的独特性，并不像在外面看着那样轻松，于是我们退出了房地产。更重要的是，我们发现中国的软件市场潜力巨大，放弃最擅长的事情不做，反而去开拓自己并无优势的领域，显然是冒无谓的风险。这个经历让我们更加坚定了最初的选择：只做管理软件和相关服务。

在产品开发和技术使用上， 用友也有过深刻的教训。

Windows 面世后，用友在1995年及时推出了相关产品，但是销售很不理想，总共不过二三百套，因为当时用友DOS版产品的竞争力遥遥领先，用户习惯于键盘操作，渠道对产品也已相当熟悉，大家都不愿意改变现状。由此，我们错误地估计了这次更替的进程，放缓了基于新平台研发产品的脚步。然而，后起之秀金蝶公司的Windows 版本在1996年上市后卖得非常红火，对用友的竞争地位构成了威胁。我们被迫调整研发策略和计划，后来决定跳过Windows 3.X，直接开发Windows95/NT的版本。产品在1997年4月上市，逐渐收复失地，并再度领先市场。这一事件迫使我们未雨绸缪，对技术和客户需求的发展保持高度的警觉，并把“持续创新”确立为公司的重要发展方针。

又如，我们一度把软件离岸外包作为战略性业务培育，后来发现虽然这个市场前景看好，却与公司核心业务在商业模式上有巨大差异。为使公司业务更加聚焦，我们对这项业务由控股调整为参股，在产业体系中由紧密层转为半紧密层。

保持企业家精神 为什么用友能够坚守使命，并且踏准行业的增长波？这在很大程度上应该归功于用友的企业家精神——拥有坚定的信念，洞察产业发展的趋势，愿意而且能够承担风险，善于在别人不敢想或者想不到的地方发现机会。

正如我在前面讲到的，用友开发任何一款新产品都是“战略性决策”，甚至攸关生死，公司必须有人愿意而且能够承担这种巨大的风险。用友“大股东”的股权和决策结构能够满足这一要求。我一直主张公司要有“大股东”，因为这是企业实现可持续发展的结构要求。一个企业要取得长远的发展，既要有自己的梦想，也要有合适的股权和决策结构来支持这个梦想的实现，要有对公司重大决策的最终责任承担者。我见过很多高科技公司在创业时采取的是股份较平均的合伙制，结果赚到钱之后就开始闹矛盾，因为到底是把钱分了还是继续投资，继续投资的话怎样去投，大家难免会有分歧。近年来一些风险投资比例过重的企业也存在类似的问题。

在发现机会方面，仅举一个例子：我们率先打破国内管理软件行业服务免费的模式，使服务“回归”成一项业务。服务免费是国内软件行业早期的普遍做法，但这种模式并不适合以增值服务为主的ERP业务。国际厂商的服务不仅收费，而且收费不低，那么用友能不能收费？我们清楚，这取决于用友的服务能否为客户增值。我们的集中/分布式服务体系这时发挥了重要的作用，因为它让我们有了完整的客户服务记录，通过分析就能发现提供增值服务的机会。例如，苏州一家电脑配件制造商在2006年接受过300余次服务，我们通过分析发现，该公司对系统功能很不熟悉，一些高级功能没有得到充分利用，原因可能是人员变化太频繁，于是我们提出预警，建议其建立一支比较稳定的核心队伍。很快，这家公司痛快地支付了每年10万元的服务费。如今，服务收入已占用友总收入的约三分之一。

企业必须努力实现长期的持续增长。用友的下一波增长点又在哪里？

我们的业务组合已经相对完整，只要对它们精耕细作，再捕捉一些相关的机会，例如培育移动商务，把管理软件延伸到手机终端上面，应该也能获得可观的增长。然而，我们越来越深切地感受到：客户需要的不仅仅是产品和解决方案，而是全面的应用服务；需要的不再是阶段性服务，而是长期服务；需要的不再是IT提供商，而是紧密的合作伙伴。因此，仅仅进行产品、技术和服务创新已远远不够，我们还必须创新公司的业务和管理模式，从以产品为中心转变为以客户为中心——这就是我们正在推进的“从产品经营转变为客户经营”。

这会带来前所未有的挑战。

例如，我们必须努力让以用友为平台的整个生态系统自觉地以客户为中心，实现客户需求在不同业务线之间的平滑过渡；必须彻底放弃追求短期利益，努力在客户的整个生命周期当中实现长期利益的最大化；必须克服不同业务线之间的文化差异，建立一个整合的业务支持体系。这些事项，无论哪一个都涉及深刻的组织和流程变革，更何况用友需要完成所有这些转变呢？其中的困难和风险可想而知。不过我们相信，客户经营是行业发展的必然趋势，也是用友实现下一波增长的最佳途径。