王文京席酉民：用心追梦

来源：《管理学家》

作者：慕云五 郭建杭

管理理论是从准则、思想的高度影响企业的管理理念，管理软件是从技术、工具的层次规范企业的管理行为。虽然两者的出发点不同，但目的都是致力于影响和改变企业的管理实践，促进企业管理的进步。管理理论的每一点发展和突破，都会立即体现在管理软件的创新上，进而被迅速应用于企业的管理实践中。同样，企业在管理实践中积累的宝贵经验，也会促进管理软件的技术更新甚至框架调整，进而反作用于管理理论的研究。管理理论与管理实践的作用与反作用，通过管理软件这一桥梁，促进了管理的健康发展。

由最初创立到成为世界级的管理软件提供和服务商，用友的历史只有浓缩的短短20年。用友管理软件的一端，根植于来自中国企业的哪些特色管理实践？用友管理软件的另一端，代表着什么样的前沿管理思潮与理论？用友公司成功的背后，自身的管理又有怎样的独到之处？《管理学家》主编席酉民教授，对话用友公司董事长王文京先生，畅谈管理软件、管理理论与实践的未来发展趋势。

高科技企业成长秘诀：持续创新+均衡发展

席酉民：管理软件不是把现行的管理自动化，而是有一套自己的管理理念；管理软件最难的不是怎样把管理过程自动化，而是怎样把现行的管理规范化。一个好的管理软件公司，必需有自己独特的管理理念和管理思想。

王文京：用友首先是一个民营企业，然后才是软件行业的企业。所以她既经历了所有民营企业发展都要经历的过程和面临的环境，同时也有作为软件行业公司的独特体验。用友从创业直至发展到目前的规模，经历了整整20年。总结用友20年来在企业经营、管理上的思考和实践的体会，可以提炼为“持续创新、均衡发展”。

无论是高科技企业还是非高科技企业，能够左右企业变化的因素无非是市场、技术和产业这三个因素。这些因素的变化是周期性的、多样化的，一浪接一浪地呈现出来，这在高科技行业和软件行业中体现得更加突出。所以身处高科技企业和软件行业中，要想生存和发展，必须抓住领域内的每一次变化的浪潮，将持续创新放在企业经营管理的第一位。以用友为例，用友公司的创新不是一次、两次，而是持续不断的，抓住领域内每一次波浪提供的机会，才能保证用友不会被时代抛弃。我们也可以看到很多相反的例子，有的企业，抓住了第一次、第二次技术创新的机会，发展得很好，但是，却没有抓住第三次浪潮的机会，不管在前两次技术变革的浪潮中做得多么成功，仍无法逃脱前功尽弃、最后失败的结局，这样的例子中关村数不胜数。在用友创业初期，有一家当时做的很成功的财务软件公司，后来没有发展起来，就是因为没有抓住ERP转型的浪潮，没有在当时的背景下持续推进。用友从1988年创业到现在，最大的体会就是坚持持续创新。

在ERP的发展历程中，我们经历了从产品套件方式往解决方案方式发展的进程，我们现在推进的“客户经营”，实际上就是我们持续创新的最好诠释。

席酉民：您说得很对，如果从知识角度看企业，企业的竞争力来自于不断创造知识，特别是隐性知识，然后这类知识在企业内传递和扩散，逐步显性化。但这些知识慢慢会被竞争对手效仿和学习，企业竞争力也会随之下降，于是企业需要通过持续创新来保持和继续提升自己的竞争力。这个道理很容易理解，但要真正做到持续创新就非常的不容易。你们是怎么做到的？

王文京：软件公司的创新可以分为三个方面，第一就是产品技术创新，第二就是商业模式的创新，第三就是管理模式的创新。我们最新推出的U9属于产品技术创新，四年前，在其他软件产品销售情况非常好的情况下，我们投巨资研发新一代产品。管理软件市场是不断向前发展的，必须要有新的技术和产品去满足客户的要求。而客户经营则是我们商业模式的创新。至于管理上，我们这些年在伙伴合作、集团化发展等方面进行了一系列地创新和尝试。我觉得这些是用友在行业领域持续往前发展，而没有被一些浪潮打下去的重要因素。

在用友成立至今的20年里，我们从财务软件到企业管理软件，换了一波又一波的竞争对手，很多红极一时的公司，后来都在市场上消失了。有的被我们收购了，有的可能改做其他行业了。

席酉民：除了持续创新外，您认为还有什么会影响企业的持续健康发展？从你们企业的发展过程看，您最深的体会是什么？

王文京：与持续创新同等重要的就是均衡发展，用友不会单独提持续创新，也不会单独提均衡发展，我们认为这两者是相辅相成的。

作为一个软件企业，我们在经营中有五个关键要素：研发、营销、文化、管理、运营，它们相当于一个整体的五个组成部分。我们所说的均衡发展，就是强调比较适合的配比发展，从而使这五个部分所组成的整体发挥其最大的作用。

在高科技行业中存在这样一个现象：有的公司在创新方面做的非常好，但是创新一次两次之后，就没有新的突破了，即使已经觉察到下一个浪潮的到来，但是想创新已经力不从心了。这是因为企业的综合能力不足以支撑它进行下一次的创新，这类企业的发展是片面的，没有达到均衡发展的要求。

其实无论在软件行业，还是在其他行业，我们看到真正成功的公司，都是全能的管理模式，很少有单项的管理模式能够持续发展下去。

比如大家熟悉的微软公司，如果我们从一般的用户角度来感受微软，会觉得它的产品做得非常不错；如果接触微软公司的行销人员，你会发现，微软的营销比它的产品做得更好；若与微软的经营人员交流一下，则会发现它的管理非常严格。所以说一个真正优秀的公司，一定是一个各方面全面发展的公司。只有全面发展的公司，才能具有综合发展的能力。具有综合发展的能力，才可以持续创新。

企业发展的基石：人

席酉民：我认同您所说的持续创新和均衡发展的观点，有关均衡发展，我有一点自己的理解。我认为均衡发展实际上体现的是公司协调处理问题的能力，有的企业可能在某一方面取得成功，在别的方面则比较薄弱，那么这个企业可能取得一时的成功，但很难取得长久的成功。

企业管理中，可以选择系统管理或和谐管理，和谐管理中强调的是和与谐围绕和谐主题的融合。以微软为例，其成功发展需要形成一个和谐的体系，这个体系以特定时段发展的核心问题或任务为和谐主题，保证和谐主题实现的企业的相关流程、制度体系是谐的部分，影响人的能动性发挥的激励机制和文化等则是和的部分，两部分相互配合，就可形成一种既能解决核心问题又可应对不确定性的能力，这种能力也可以降低企业发展过程中遇到的风险。和谐管理中有三大概念，第一，不管任何一个行业的企业，特别是处在高技术行业里的企业，经常会遇到战略越来越模糊的问题，但是真正优秀的企业，即使她的发展战略是模糊的，但是这个企业在特定时段中最重要的工作是不模糊的，所以我们提出了和谐主题，和谐主题就是用来代替或者补充企业长远战略的。第二，围绕一个时期的工作重心，我们通过技术、流程、工艺过程、计算机系统等将大量可规范管理的活动进行科学管理。对哪些实际运行时无法事先确定的因素或活动，传统管理的理念是把运行中尽量排除这些不确定因素，而和谐管理的理论观点是把不确定性内化自己应对不确定性的管理工具，即设法调动人的能动性、创造性这类不确定性去应对管理活动中的不确定性从而降低管理的不确定性。例如，让员工了解企业的愿景，了解公司每一个时期的工作重点，使员工和企业的奋斗目标保持一致。在这种情形下，公司即使遇到问题，团队中的所有成员都会主动地、创造性地解决问题。这样围绕和谐主题，和与谐两个规则互动辅助，就能形成一个好的管理体系。

王文京：在20年的企业实践中，我能够充分感受到人的主动性所起的巨大作用，也隐隐感觉到您发展的这套和谐管理体系的有效性。战略不确定性的最主要原因是节奏太快，按照以前的节奏、思维模式进行创新，就会感受到强烈的不确定性；但如果用一种新的节奏、思维模式来看待，则会发现创新的机会，常常能够感受到比较确定的方向或特定时段的工作重心。以软件行业的公司为例，用几年的时间推出新的版本，这是一种节奏，在前些年可能还行，但是在目前网络、通信、信息化高速发展的环境下，很短的时间就要出一个新的版本，多年前的那种慢节奏则会葬送企业。所以按照以前的节奏运行的策略、战略，在新的速率下将会出现明显的不确定性。

应对现代管理挑战：整体性裂解、快速应变风险、因果链不清

席酉民：在日趋国际化、技术高速发展和激烈竞争的市场环境中，企业做大做强并维持可持续发展，离不开基于理性和规范管理基础上、融合了现代管理技术的计算机管理系统的支撑，然而，有效的计算机管理系统或管理软件必须应对管理的三大挑战。

第一，管理的整体性裂解。传统管理是基于泰勒工作分析和韦伯层级组织结构基础上的科学管理，通俗地讲就是专业化分工协作。但随着人类生产活动知识和技术含量的提高，这种在任务简单和环境相对稳定情况下的比较理想化的分工协作越来越难。实际运行中由于各种因素的干扰，常常导致有分工但不协作或难协作，结果各部门都忙于救火，但因缺乏整体性和配合不到位、甚至扯皮，导致整体组织绩效没有得到应有的提高。现在，基于IT的管理软件系统的出现，为消除部门隔阂、提升组织整体性提供了非常有效的平台，减少了人工协作的压力。所以好的管理软件必须面对管理的第一个挑战，就是解决企业整体运行的割裂问题。

第二，快速应变的风险。技术的飞速发展，环境复杂快变，大大增加了发展的不确定性，企业的健康发展日益需要其快速应变的能力，但快速应变会给企业带来很多问题，特别是风险。快速应变说起来容易，但做起来很难，涉及到领导的的敏锐性、组织、资源、人力资本的柔性等因素，好的管理软件业必须协助管理者应对这种挑战。

第三，因果链太长或不清。科学管理的基本逻辑是因果关系清楚，从而可以通过控制原因而有效控制结果。但遗憾的是由于不确定性和复杂性，现代管理中充满了因果链太长难以追踪或因果链不清的问题，复杂科学虽然揭示了“蝴蝶效应”现象，中国某地的暴风雨可能是由于非洲一只蝴蝶扇动翅膀所致，但无法明确告诉人们是那只蝴蝶，于是人们也无法通过控制蝴蝶而控制暴风雨。这是科学管理面临的最大挑战，管理需要应对之，管理软件如何辅助之？

王文京：这三个问题都很重要、并且是很基本的问题。在这三个问题之中，现代管理软件已经解决了前两个问题。

第一，关于协同的问题。现在的企业运作已经发展到需要很多部门合作完成某个项目的阶段，但是很多企业还停留在以前的“各自为政”的工作模式中，其发展必然受阻。好在企业管理软件在企业协同作业方面起到了很大的促进作用

ERP软件就是把企业中的人和物及其互动，设计构建成一体化的系统，做到整体企业资源最优化，也就是企业资源计划最优化，当ERP发展到商业套件时，在原来人财物的基础上进一步明确了管理内容。比方说PRM对业务伙伴的管理，CRM对客户的管理，SOA（Service-OrientedArchitecture，面向服务的体系结构）提供了在更大范围内的协作性和协同性的管理。

基于这样的管理系统，就可以开展我们比较熟悉的协同办公管理，还有协同生产，即在多工厂的情况下，组织跨工厂的协作。我们的U9就是支持多组织、多工厂协作的，不光是厂商自身协作，我们下一步还要考虑厂商跟下面公司的协作，即供应链协同。

从管理软件角度讲，第一个问题已经可以解决，现在所面临的困难是应用的进程问题。ERP出现以后，协同生产、协同制造都已经发展起来了，但是还有大量的企业倒闭，最重要的原因是企业的自身发展进程。就如同电脑最早是从电脑桌面开始发展的一样，需要不断推进。现在中国的大多数企业发展到部门型，但一部分企业已经达到了全面企业，还有很多企业仍处在向全面企业发展的进程当中，这和整个社会信息化的推进有关系。

第二个问题，如何适应社会发展变化，目前的SOA架构也可以解决这个问题了。也可以说，SOA就是为了解决这个问题而诞生的。反过来讲，传统的软件没有很好地解决这个问题，例如，某企业用了几年时间根据当时的市场情况编写出一个系统，然后再用两年或者是几年的时间将其系统整理成一个大的系统。当这个系统真正实施之后，市场情况可能会有很大的改变。如果要改变原来系统的架构，会是很复杂的一个过程，如果只是改变指标层面或者是局部调整，可能会容易一些，但是结构层面的改变则不是那么简单的事情。

SOA就是在这样的背景下被提出和发展起来的，为什么今天SOA在全球范围内已成为软件发展的趋势和方向？其实就是要解决应变问题。

SOA的架构有了，想要将这个架构在实际应用中落地，还需要有具体的应用产品，比如用友的U9就是在这样的架构下诞生的，为企业的运营和管理提供了一个平台，U9一开始的定位就是按照新一代的企业应用模式所开发的。基于这样的架构，整个的设计包括最前端的客户安排，中间的资源配置，后端的财务核算，这是业务驱动的模式。传统的管理软件是从后往前运作，这完全是两种不同的思想。基于SOA架构设计的U9系统可以按照企业结构性的要求来配置，企业在使用过程中有变化，我们的流程也可以随之改变，甚至我们的结构模式也可以改变。U9是一个组件化的架构，可以随时根据客户的需求而做出相应的变化。

我觉得第三个问题只存在部分企业中，并不是全部企业都存在这个问题。基于企业的运行历史和对市场的预测，建立响应模型，如形成决策模型，或商业智能模型，以这样一种方式给企业决策提供支持。这个模式部分解决了第三个问题，但没有全部解决。

席酉民：第三个问题实际上不只是管理方面的难题，在很多领域都是难题。比如交通领域，传统的交通研究，总是试图依据道路网络和运输目标，优化出一个最佳路线或运行方案。理论上讲，只要有详细的交通路线（网络），有相关路线的信息和运输车辆和目的地等，人们总可以得出最优路线。但是在现实中，关于道路的信息是非常复杂的，如人流稠密状况、车辆结构、是否有车祸等等，且行人和行车又具有随机性，给予这种非常复杂的实际信息，最优化往往不可行。在这种情况下，优化的思路就被改变，成为我给你提供必要的信息，然后让每一个行人和驾车者根据这些信息和自身经验自己作出选择，这实际上是能动性和科学性的优化结合。

王文京：U9软件中有一个思想叫做“实时运作”，只有这样才能让你的企业达到最大化的敏捷程度。比如我们现在的客户中，有人跟我提过这样一个问题，这两年原材料涨价，劳动力涨价，人民币升值，在实际经营中，如何及时准确地给客户报价？在各种生产要素或材料价格快速波动的情况下，这是一个很现实的问题，用人脑往往很难解决这个问题，但我们可以通过系统来帮助解决这个问题，即根据最新的原材料价格，根据客户生产的计划安排，通过系统迅速作出一个报价规划，帮助客户企业实现经营敏捷化、决策快速化。

席酉民：我们熟悉或推崇的企业经营模式大都是对成功经验的总结，是清晰界定和准确规划好的，但是大部分企业的经营模式经常富于多样性，这种情况是对管理软件的一个巨大挑战。当然，从理论上讲，虽然不同企业的经营模式表面上看起来可能是多样化的，但在本质层面上其基本原理都是相通的，这也是企业管理软件可以生存的基础，对企业家或管理者来说，谁能把握其中的基本原理，谁就能获得竞争优势或取胜的机会。从目前复杂的社会环境来看，要做一个长寿的大型的企业，没有基于IT技术的管理系统，没有自己先进的管理理念，几乎是无法在这个市场中生存的，从这个意义上来讲，用友应该有远大前途。

王文京：我们确实感受到这样的市场需求。最近30年的中国社会进步历程，大致分为四个阶段，80年代是劳动力时代，90年代是装备现代化时代，最近十年是信息化时代，下一个十年，就是自主研发阶段。90年代的装备现代化是着重机械设备的硬武装，最近十年则是软武装，通过建立各种系统程序，让企业能够迅速响应市场、快速运作。当这四个阶段都可以实现的时候，中国的企业就跟世界上的一流企业没有差距了。目前的中国企业大部分已经完成了前两个阶段，部分企业开始进入第三阶段。

我们在几年前提出要把用友发展成一个世界级的管理软件企业，这里面最重要的是我们已经看到中国存在大量的潜在机会，拥有产生世界级企业的市场机会。纵观全球的管理软件业，上个世纪有两大中心，分别在欧洲和北美。欧洲得益于制造业的发展，而美国有科技最发达的金融服务业，所以分别形成了以制造业和服务业为基础的ERP管理系统。但是现在因为全球制造业重心转移到中国，全世界越来越多的世界级企业聚集到中国，并且有很多的中国企业结合中国独特的社会环境在企业经营和管理上有很多的创新。目前中国的管理思想和管理模式，已经成为全球的一个前沿地带，这是成就世界级管理软件真正的土壤。

中国有世界级的管理思想，将管理思想和企业经营结合起来，我觉得就有这样的机会，我们现在正在往这个方向努力。

跨越管理软件的应用障碍

席酉民：用友成为世界级的管理软件企业是非常宏伟的愿景，这种愿景也是你们建立在事实分析和自身实力的基础上得出的。但在实际操作中，很多中国企业在使用管理软件的时候，还是会遇到很多障碍，这种障碍可能来自于员工的习惯，也可能来自于领导层的重视，我想问一个问题，我们看到伟大的愿景，我们在向着这个愿景努力的时候，用户在应用企业管利软件中所面临的障碍，最主要的原因来自哪里？来自于用户还是我们的文化习惯？

王文京：实际上主要来自用户层面，即企业本身的管理技术。这里面有一个很奇怪的现象，就是管理基础越好的企业，在信息化上的投入就越大，效果也越好。企业方面看到企业管理信息化所带来的效果，就会更进一步增加在这方面的投入，由此形成良性循环。

我们也会看到这样的情况，同样的一套系统，在A企业实施的效果很好，在B企业的效果可能就不如A企业，这时我们就应该回到管理的基础工作，看其是否规范和到位。实施效果是跟管理规范性和系统的成熟度相辅相成的。

另一方面，ERP的应用效果跟整个社会的信息化进程也有关系，企业是存在于社会这个大环境下的个体，如果整体社会信息化的基础和环境比较到位的话，也会促进企业管理软件的应用。因此，影响ERP管理软件应用效果的因素有三个：第一，企业自身管理的基础；第二，管理软件的服务水平；第三就是整个社会的信息化基础。

除这三个问题以外，我觉得还有一个重要的因素就是资讯，即信息化相关的资讯服务，一套很领先的软件系统，加上企业相应的管理基础和实施信息化的决心，这个时候，怎样让它发挥最大的效用呢？这里就需要对管理流程实施监督，同时需要对IT系统比较熟悉的专家来提供服务。据我了解，日本的一个企业要上信息化，会投入15%的资金做咨询，我几年前就在想，为什么日本企业在这方面会投入这么多？

席酉民：就像我刚开始时讲到的，管理软件不是把原有的工作简单的自动化，而是在新的管理理念和新的认识上的一种管理提升，现在很多企业之所以没有把管理软件的应用看作一个很重要的环节，是自身管理不到位。第二就是软件公司要做出比较优秀的产品，第三就是国家整体的信息化认识，第四是专业的服务公司，因为，再好的一个软件，如果企业没有以正确的方法应用，最后没看到效果，企业也不会认同它的优点。

早期我也做过管理软件，发现了一些非常有意思的现象，确切来讲这是两条曲线。以提供信息为主的公司与提供产品的公司不同，在信息系统或管理系统的研究过程中，开始时，研发人员因为了得到合同积极性很高，但是，开发到一定程度后，兴趣会越来越低。特别是，开发完成并投入使用后，在维护阶段，他们的兴趣值很低，甚至感到厌烦。而用户则恰恰与之相反，刚开始开发时因不了解系统的价值兴趣值很低，甚至不愿积极配合。但是，随着对系统的熟悉，逐步感受到系统带来的效果和优越性后，兴趣会越来越高。所以用户的心理曲线是呈上升趋势的，而研发人员则是呈下降趋势的。这样两种心理曲线势必导致一些开发和应用的矛盾产生。从这个意义上来说，中国的市场潜力很大，整个中国的市场经济在不断完善和进步，大量的企业及其管理亟待提升，这样会进一步放大市场潜力。

王文京：这个模型的意义在于需要相关方共同参与和协同，才会推进整体管理水平的提高.就好比今天的名牌大学一样，比如说清华大学、西安交大，为什么这些学校能成为名牌大学？第一是进来的生源好，等同于管理基础，第二是师资水平高，等同于一个好的管理软件产品，最后是国家的重视，这就是整个信息化的进程。当然里面也有很多专家的交流和提议，也起主导和推进作用，这里的教育专家就相当于我们的咨询。

对于您提到的那个曲线，这些年来，我们体会也很深，我们认为之所以出现这种情况，就是商业模式的问题。是基于传统工程项目的思想来做信息化，这种模式是有问题的，像甲骨文这样的一些国际管理软件公司，他们已经改变了这种商业模式，他们提供了新的“解决方案”的模式，应该说基本改变了曾经出现的“背离”问题，但我们觉得，还是没有到位。换句话说，甲骨文的解决方式，还有很多让客户不满意的地方：第一，软件本身怎么样适应客户的变化；第二，客户后续的持续保障；第三，系统庞大，实施的周期太长、太复杂。尽管“解决方案”模式比当年前进了一步，但是相对于今天客户变化的要求和商业环境还是不适应，说明这个模式需要改进。用友要解决这个问题，就要在商业模式上进行创新，在管理软件的行业领域里，我们首先提出了“客户经营”的概念。

所谓的客户经营是以客户为中心的全生命周期的经营，它有别于原来的解决方案模式，第一，对客户的服务模式是全生命周期，第二，是全面的服务。信息化过程中，不可能在一个阶段解决客户所有的问题，必须是一个持续、长期的过程，由此我们也调整了我们公司的经营理念，我们做客户的长期合作伙伴。现在我们正在往客户经营这样一种新模式上调整，这是我们推动的一个新的商业模式。不论在商业模式，还是技术层面上，我们都必须创新，只有这样，用友跟国际企业竞争就多了一个新的竞争优势。

席酉民：的确应该提升到商业模式上讨论发展问题，最早是项目开发，现在叫客户经营。给客户提供全生命周期的产品服务，我觉得还可以有更多的变化可能，例如搭建平台，客户只需要在我们的平台上做事，自己做事，要让客户感觉到非常的舒服，而不是利用我们的专业知识平台，我们告诉客户做什么事。我觉得商业模式创造，应该还有更多的空间。说到这里，话题又回到前面的均衡发展和持续创新，持续创新是一个企业非常重要的策略，产品有生命周期，企业都希望能够长期发展，于是就需要产品的不断更新换代，不管在每一个产品的生命周期快结束的时候开发新产品，还是在一个产品的生命周期还没有到顶峰的时候启动新产品，问题的要害在于企业内部怎么来做，就是机制、领导和内部的管理体系，怎么样才能真正让持续创新成为企业的一种能力，成为企业的一种文化，而不是嘴上喊持续创新，事实上却做不到，用友是怎么做的？

王文京：首先还是要从经营的意识和理念出发，在这个层次解决问题，持续创新是必须的，也是必然的。否则不可能发展，甚至不可能生存。其次，要建立并且保证持续创新模式的运作，比如在产品创新上，我们一直强调研究一代、开发一代、维护一代，三代产品同时滚动发展。当某一代产品市场销售情况仍然很好的时候，我们已经进行下一代产品的开发了，而上一代产品，现在的客户量不是最高峰的时候，或者已经呈下滑趋势，但是还会占有部分市场，有客户在用，我们要保持那个产品的维护，所以我们的三代产品是滚动发展的模式，实现这一模式需要更好的组织配套，人才、投资、预算都要积极配合，资源配置也要跟滚动发展的模式相结合，否则最后还只是一个投资模式。

成功需要“梦”，美梦如何成真？

席酉民：我目前最关心的问题一是领导如何形成自己的发展愿景和确定自己的工作重心，二是这种愿景和中心工作怎样才能真正落实到员工的行动上。一般来讲，面对时局和企业实际，或某种突发事件，企业领导人要做出判断，无论是靠自身聪明才智，还是通过自下而上或/和自上而下的方式，一定会形成企业在该情况下的发展思路并通过管理努力实现之。这里面就牵扯到几个问题，1）领导对时局、对市场、对前景是否能够清晰认知，形成明确发展思路？他/她能否用非常清晰的、让员工容易理解的语言表达他/她的思路？团队和员工是不是准确理解了？理解了是不是愿意努力行动？有时候我们会发现，有些员工是理解的，但是执行不到位；有的没有理解，更不用讲执行了；有的理解，但是不愿意执行。造成这些现象的原因很多，其中领导说一套，行为上是另一套，会使员工即使理解也不愿执行，导致很好的理念最后变为泡沫。因此，从理念到实现，以下因素都很重要：领导对市场的敏锐感觉、严谨准确的表达能力，员工的感觉、理解力，还有制度体系的支撑能力，如果制度体系没有支撑能力，即使再好的理解也不会实现。用友在20年间，一直维持持续创新的习惯和文化，是靠什么来实现的？

王文京：领导者的能力，我认为包括四个层次。第一，对这个行业的洞察力。第二，看人的能力，看这个人适合做什么，或者这个项目什么人来做最适合。第三，建立一种模式，以及基于模式的规划能力。最后是沟通的能力。

从用友的实践来看持续创新的实现，有几个层面，第一，领导本身的洞察力确实很重要。我和团队成员，不是一个人感觉到，是确实看到这个浪潮，从认识上把握。第二个问题就是人，某一个任务或某一项关键工作的带头人，这个关键的负责人，以及以某一个带头人物为主的几个核心人物，必须是合适的人。第三个问题是建立一个要引导的模式，通过模式和模型去引导大家，我的体会是，有些东西是趋势性的，不要等到所有人都看到、都认同后再出手。在所有人都看到之前，就要行动，开始准备投资、规划和运行。这个时候，理解的人，会积极地推动，就让这些人负责推动事情的前进。不理解也可以，但是你要往这个方向走，通过实践检验，投入一个周期，很多人事后会发现，当时这个决定是很正确的、英明的，所以说看清人、用对人很重要。第三种情况倒是很少出现，可能会有一种情况，员工不理解，但是公司已经安排了，我就去做，这种情况也是有一定比例的。理解然后去行动，不理解也要去行动。最后一种，因为我不理解，就反对组织，这样的情况基本上没有。

中国的企业和西方的企业比，我们总是觉得不如西方规范化，是因为我们在模式上有很多问题，我们有很多欠缺的地方，这也恰恰是西方思维跟我们的不同，在西方思维中什么样的东西都能抽象出一个模型来，而东方思维中则没有这样的惯例。

席酉民：您谈到除了领导敏锐的洞察力以外，人是非常关键的，还有刚才讲的不可能让所有的员工都理解，即使理解，还要有基本的行为范式，我觉得这一点跟公司长期的制度体系形成有关系。如果没有这种“谐”（制度）去保证，就要乱。

王文京：和西方的理念相比，甚至跟日本比，我们很多问题产生在“谐”上。

席酉民：一个企业要用对一批关键的人是很难的。按照我们的研究，至少要具备三个条件，第一个条件是利，要给这个人提供短期的利，良好的福利和待遇等等，还要让其看到长期的利，这就是企业带头人是否有能力带领企业长期持续健康发展，给每个人创造事业平台。第二个条件是理，即给每个员工创造机会均等、竞争公平的环境，让人感到公平合理，心情舒畅。第三个条件是人情，就是公司具有人情味。做到这三条，大部分员工会信任这个公司，愿意与公司共命运、同生死。很多企业也讲待遇留人、事业留人、感情留人，这只是关注了第一和第三个条件，而忽视了非常重要的第二条——公平性！

用友能够从最初的两个人创业起步，直到今天有这么大的成就，在此期间人员也是不断更换的，选择优秀的人员和维持员工稳定性方面，有什么经验？

王文京：你讲的这三个方面，我觉得都是很重要的，我们属于人才密集型的企业，不是资本密集型的企业，所以我们主要靠人的努力才能成功。在公司成立的早期，我们就确定了，尊重、公平、实现的员工方针。尊重人格、公平对待、个人和企业目标双重实现，这是我们早期确立的方针，这些年来一直按照这个方针操作。

可以想像，某人在选择一个公司的时候，他一定会选择有发展前途的公司，这样他的发展机会大。要保留人才，只有企业不断做大，才能获得新的发展机会，员工如果看到的都是企业的发展天花板，就不愿意留在企业中了。所以我觉得发展是硬道理。另一方面要靠文化环境留人，文化环境包括“公平”和“人情味”。而所有最根本的东西就是企业持续不断的发展，只有不断的发展，才能吸引更多人，才能把他们留住，用友在吸引人才和保留人才上，也遇到过一些挑战，但总体来讲在同行业里面，我们的人才吸引和保持率一直是最强的，这也支持了公司在这个领域保持领先的位置。

在利的方面，我们除了短期的收入，待遇以外，建立了长期的激励机制。去年我们大规模推进骨干员工的持股计划。这样就把公司的发展和员工个人发展结合起来了。

席酉民：让员工成为股东是很多知识密集型企业的一个惯常做法，因为有很多企业在发展到一定程度的时候，就希望他们的骨干和技术人员能成为公司的股东。但是在这一过程中，让人感觉很困难的就是用什么样的方法给这些人来分配。

王文京：需要定一个标准，比如以岗位重要性，在公司工作的年限等硬指标，严格按照标准线执行。我认为除了利益留人、事业留人和情感留人外，还有一个很重要的方面就是“梦想”。梦想很重要，公司要能够成就员工对梦想的追求。追随梦想不光是老板个人的事情，而是需要大家共同的努力。比如我们的梦想是公司所有人一起努力把用友发展成一个世界级的企业，这是大家的梦想。可能在这个梦想中，我是倡导者、发起人，是最前沿的推动者，不能说这是我一个人的梦想，而是大家共同的梦想。

优秀企业家至少要“用心经营”

席酉民：最后我们谈谈企业家本身的问题。做企业的人很多，真正成为企业家的人并不多，虽然没有办法划定一个标准来衡量谁是企业家，但事实上对大量的成功人士进行总结，我发现企业家有几个共同的特征，第一，有梦想，他善于给公司一个梦，给自己一个梦，让员工理解这个梦。然后大家一起去圆这个梦。第二，让员工有热情、乐意合作地工作。第三，让员工有成就感。第四，他自己要热爱这项事业。我想您肯定是怀揣这样的梦想一直做到现在，这个梦想也在不断地放大，在实现梦想的路上，您遭遇到最大的挫折是什么，然后您怎样应对这样的挫折？

王文京：用友在前面20年的发展中，总体来讲没有遇到大的挫折。小挫折和小困难，任何一个企业在发展的过程中都是经常遇到的。作为企业家，我们的天职就是面对问题，然后解决问题。

席酉民：韦尔奇讲过，他常犯的错误是最后一个知道企业存在问题，言下之意，等他知道并要解决某个问题时，实际上这个问题在公司早已存在了，其背后的原因是上下沟通机制问题。您现在处在董事长兼总裁的位置，与基层员工的沟通交流会不会有障碍？跟基层员工的交流方式和沟通方式主要是什么？

王文京：这一点对任何企业的领导人都非常重要，作为企业的领导人，要想更好地带领企业发展进步，需要有三个方面的了解接触，第一是客户，第二是合作伙伴，第三是一线的工作人员。跟一线员工保持最直接的接触，员工也会将很多问题直接反映给你。很多关系到公司未来发展的重大决策，管理层只坐在办公室里是很难做出正确的决定的，在与一线员工的接触中，对市场的把握和理解就能很快清晰起来。

具体来讲，我与用友员工的沟通主要有以下几个途径。在公司固定的年度会议上，与员工面对面直接沟通。用友半年一次的夏令营，和所有的专家、员工探讨，比如今年我们的“客户经营”模式，就是在去年夏令营中公司的全体员工一起做出的决定。此外在公司的内部网络中，有一个栏目是总裁寄语，每个月我都会把本月公司的主要发展变化、大家努力的成果以及对下一阶段的要求，用内部邮件的方式发给所有员工。这是我与一线员工沟通的主要方式。

席酉民：不到一线去，管理者很难做出明确的决策，如果老板成天坐在办公室里，远离一线，公司可能已经产生和存在很多问题了，而老板往往成为最后一个知道自己公司出现问题的人。

用友的员工会用什么词来形容您？您自己是怎么形容自己的？这两者相同吗？

王文京：在员工的心目中我相信多半是“稳健”这个词，从我自己的角度来讲，应该是“专注”和“执着”。我在自己的办公桌上有一块牌子叫用心经营，这也是对我自己的一个勉励，就是说有了梦想之后，你怎么把梦想变成现实，要靠用心。我也把这个牌匾送给所有分公司的总经理，每个人都有一块，我对经营团队的要求就是用心经营。我认为经营分四个层次，有的人是用嘴去经营，有的人是用手去经营，第三个层次是用心去经营。第四个层次，不是所有人都可以做到的，就是用生命去经营，我没有要求所有经理人都用生命去经营，这也没有必要，我要求大家用心去经营，我希望自己至少要在用心经营以上的层次。

席酉民：非常高兴，尽管我们是第一次面对面地交谈，此前我对用友有一些了解，因为用友是一个知名的企业，也是一个非常有成就的企业，希望你们能够真的用心经营，尽早实现你们的梦想，成为世界级的软件企业；我也希望您及你们公司关注我们的《管理学家》杂志，这也是我的一个梦想。我们希望能够搭建管理的实践和理论之间的桥梁，试图把理论界的声音传递给实践界，把实践界的声音传递给理论界，共同推动管理的发展和提升，我相信对于一个国家或企业甚或个人来讲，管理是一种基础国力或企业和个人的竞争力。所以我们抱着通过传播和提高管理来提升中国基础国力这样一种梦想去工作，我们很多人为此付出了很多努力。实际上我们两个梦想具有共同之处，这就是我们都关注管理，只是各自从不同角度在推动和提升而已，望今后我们携起手来，共同“用心追梦”！

王文京：我觉得您做的是很有意义的一件事情，我们两个机构确实是从不同的角度在做同一件事情，你们从管理的思想提升中国的企业，我们是从管理的技术工具和平台上去提升管理。当然我们的管理软件也包括模式和思想，从不同的两个维度做一件对中国意义很重大的事业，尽管我们俩人今天是第一次见面交流，我的感觉是一见如故，相见恨晚。