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创维从来就没有放弃过多元化，只不过经过从PC业回归电视之后，创维对多元化的理解变成了，“要在数字电视领域相关的领域纵向多元化”
本报记者熊川
“有病乱投医，错上加错。”黄宏生在回忆前两年的多元化道路时常常如此评价，幸运的是，创维在踩下多元化的刹车后迅速回复了元气。
创维“回归”了，至少上财年良好的业绩、德意志银行及摩根等金融巨头的大幅吸纳让股市充满了信心。
但创维的多元化与专业化之辩远没有结束。
多元化冲动依然
“我们有很强的多元化冲动，良好的财务状况，让我们的手痒痒的。”创维新闻发言人沈健在谈到创维多元化时依然充满热情。
但在多元化领域的经历也让这家民营上市公司在涉及此事时小心翼翼，这使沈健在谈到创维涉及地产、安全器材等多元化题材时非常谨慎，并一再强调，创维99%的收入都来自于电视机相关业务，创维专注于核心的电视产业，并将在数字电视相关领域继续聚焦。
去年春天，为了避免电脑业务将来可能给集团带来的更大损失，创维集团在综合考虑了行业竞争环境和自身竞争实力后，做出快速撤离PC业务的决定。
撤出PC并不等于结束多元化，在整个2003年中，创维在地产、通讯等领域的尝试不时传出声音，只是创维对这些动作都相当低调，以避免出现“雷声大，雨点小”的尴尬。
创维方面在回答多元化时最常用的词是“不想说”，“通讯还不方便说，因为宏观政策的限制，现在创维还有机构在跟踪；地产也不想说，而且地产方面也不是上市公司操作的”。
创维对自身目前多元化指数的评价也很低，“截至目前，我们还没有传统意义上的多元化”。
120亿元的销售收入中99%还是与彩电主业相关，机顶盒、DVD等产品所占比例也是很小的。黄宏生本人也表示，数字电视这个产业是金山，现在有众多IT企业要进军，而创维的100多亿在国际上也不算什么，理所当然要继续在这一领域深挖。
但在硬币的另一面，创维一直没有停止过多元化的考察，考察的领域也很广，并由创维董事局直接掌管，专人负责。
冲动与回归集于创维一身，只不过2003年对创维是回归专业化的一年，而2004年则是创维理性考察多元化的一年。
创维希望加强数字电视的主业，特别是2004年已被信息产业部定为数字电视年，在这一年里，创维当然要把握住机会。
“多元化方面也会继续关注，但我们会把上市公司和集团公司严格分开，创维现在还在做瘦身运动。”沈健说道。
瘦身之痛
创维最大的一次瘦身发生在去年。
2001年5月，创维宣布进军PC业，创维电脑科技公司也应声落地，这家公司是黄宏生长期考察的结果，黄宏生以硅谷的创业模式和薪酬模式，吸引了包括时任微软项目研发高级经理王涛在内的5名在国际知名大公司重大项目中担纲的专家加盟创维。
担任创维电脑总裁的王涛也公开表示，创维进军PC的决心很大，绝不仅仅是把PC作为一种产业补充，在不远的将来，创维电脑将形成创维集团的一个新的产值和利润中心。
但高科技崩盘让创维吃尽了苦头。到2002年3月时，从全国各地打来的电话和发来的传真传来各种不好的消息，12个电脑经销商要求降价补差或退货；与此同时，在创维的库存记录里，还有价值约14亿元的电脑堆在仓库里。
为了避免更大的损失，创维决定全面退出PC业。
撤退存在的最大困难在于处理目前积压的大量库存，创维估计处理当时14亿元的库存将造成1.6亿元的损失。加上其他支出，创维从PC产业撤退的行动将导致2.4亿元的损失。但最后创维在3个月时间里完成了“撤退行动”，并成功地把损失降到了2000多万元。
通过政府公关和捆绑销售的方法，创维成功地把大批PC销售到俄罗斯、印尼、马来西亚等国际市场，大大减轻了国内市场的压力，同时在国内市场上加大了赠品促销的力度。这样，创维很快处理了85%的库存。
创维还在内部发起对员工创业的激励，鼓励电脑事业部的骨干进行创业。一方面通过把库存PC产品廉价转让的方式处理了剩余的库存，另一方面安置了部分原有员工。
这些骨干人员创业建立的公司继承了创维原有的供应商关系和渠道网络，这就使创维避免了因合同违约带来的损失。另外，创维还通过模具回收和专利转让收回部分成本，最终实现了成功控制撤退成本的目的。
这次撤退让创维至少在一段时间内走上了专业化的道路，黄宏生甚至明确表示，创维将不考虑此前探讨过的房地产业、汽车业，手机领域也已经不再指望，创维会抓住数字电视发展中孕育的巨大商机，专心做数字电视。
多元化是永恒主题
事实上，创维从来就没有放弃过多元化，只不过经过从PC业回归电视之后，创维对多元化的理解变成了，“要在数字电视领域相关的领域纵向多元化”。
“多元化是个永恒的主题，特别是在中国经济快速变化的时期。”沈健表示，今天的创维对多元化已经形成了自己的理解。
“减法”和“加法”都将进行，只不过在当前的市场环境下，创维倾向于减法。
同样做过减法的是十年前的万科，万科曾在零售、机电、印刷业务方向上取得了不俗的成绩，并被视为多元化经营的成功案例。但王石认为这种多元化会造成资源的过度分散，很难在某个行业形成规模优势。
1992年年底，公司管理层选择房地产为主营方向，逐步收缩其他的业务。整个战略转型经历7年时间，于1999年年底完成了“归核化”过程，企业的持续发展能力得到了提升，万科经过多年持续增长也成为国内房地产行业的龙头企业。
“减法”是一个痛苦的过程，因为企业在多元化的过程中已经进行了一些投入，比如科研投入、设备投入、人员投入等等，另外，企业为了退出这些业务还必须承担一些必要的支出，比如解除合同的赔偿费用、人员安置费用、存货处理损失等等。
创维需要的也是这样一种减法，痛苦的经历让黄宏生在TCL等家电企业的多元化热潮面前也多了冷静的分析。
TCL的市场能力、资本运作能力都较强，其发展模式是横向的，而创维这几年主要精力放在技术上，是纵向发展的，这一点现在变成了原来的电视机巨头多多少少多元化了，而创维反而是99%的收入来自电视。
“很多企业的多元化是没有核心技术的，比如手机、汽车，这种多元化要打一个问号”，黄宏生希望创维能在数字电视领域培育出核心竞争力，再把这种核心竞争力延伸到相关的多元化领域。
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