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老将段永基谈四通转型 购并史玉柱堪比购并戴尔
2004年01月18日12:08:56 中国经营报


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    近年来一直很低调的四通大帅段永基,由于斥资12亿元“整合”另一位商界名人史玉柱,再次成为媒体的焦点。尤其是最近又陷入种种传闻中,日前,本报记者对这位商场老将进行了专访。

      购并史玉柱堪比购并戴尔

      记者:有人说:你用12亿元巨资收购夕阳西下的保健品,有些不值。对此,你是怎么看呢?

      段永基:我简单用一句话来回答值不值的问题:史玉柱这个营销团队相当于中国保健品领域的美国戴尔公司。那么,戴尔公司值多少钱?戴尔的电脑不是它自己做的,全都是别人加工的。它的电脑比IBM的、惠普的、甚至比联想的好在哪里呢?它有非常成功的营销体系和全新而独特的营销理念。那么你说戴尔这个营销体系值多少钱呢?所以,你要问我值不值,我就要反问:买一个中国保健品领域的戴尔公司,应该值多少钱?

      记者:据说,你曾经说过:脑白金什么都不是。

      段永基:确实,我当着媒体说过,脑白金就其技术含量来说,什么都不是。但是,就这么个东西他能卖得这么好,而且持续六年,现在还在持续增长。2003年12月比2002年增幅超过70%。真的白金卖出白金价,不是本事;而把不是白金的东西卖出了白金价,那才是真功夫。

      记者:你收购史玉柱的逻辑链条是清晰合理的,但史玉柱为什么要卖?他也不缺钱,如果是找一个融资平台,完全可以去香港买个干净的壳。

      段永基:他对我的有利之处在于:在国内5万个销售代理的强大的销售体系,以及带来的现金流和利润贡献,能很好地支撑香港上市公司的业绩;我对他的有利之处在于:香港这个投资平台要运作起来是需要人的,史玉柱不用再重新建立这支队伍了,我在香港的上市公司对他是个补充。

      我们俩的关系是什么呢?我们彼此十分信任。他讲过,人一辈子在社会上能有几个互相信任的人呢?很少的。但他和我算一个。他如果是自己找人,再建立互信,这种信用系统的建设也是需要成本的。还不要说别的,至少时间成本就搭进去了。

      我对于史玉柱还有一个十分有利之处,就是我拥有研发方面的资源。四通和军事医学科学院、国家科技部的生命科技中心、中国医学科学院有多年的合作关系。四通和上述单位的这种合作是有投资的,只不过不为人知道、没有赚钱而已。这种投资现在都变成了丰厚的资源。但这种投资很难产业化,为什么?因为没有销售体系。而这种投资可以提供产品。

      但是,比所有的互利互惠更重要的,是我们两个团队之间的可融合性。两个团队的互补性非常强。所以我们的事业发展前景非常好,真是人家说的“黄金搭档”。

      记者:投资银行界的人认为你的投资眼光深邃,我想,你不会只看中脑白金和黄金搭档的现金流吧?

      段永基:其实,我和史玉柱合作的深层次含义至少有三方面:第一就是从四通的转型来看,四通为什么做这个事情?这是和四通转型的方针大计有关。第二个就是关于民营企业在新时期的发展路径的思考。这既是史玉柱的,也是我们四通的发展路径,我们都需要再造。第三个就是中国已加入世贸组织,其过渡期很快就要结束了,中国将进入一个全新的发展阶段。这个时候,我们的思考是什么?所以说,促成合作不是匆忙之举,这三个层面的问题我们已经思考了两年多了。

      记者:你经常说:民营企业需要联合。这次是不是一个具体的实践呢?

      段永基:是的,史玉柱和我都认识到,民营

      经济已经到了一个发展的新阶段了,即到了联合的阶段。你从美国市场经济的发展阶段可以看出一些端倪。在18世纪末19世纪初的时候,美国出现了卡特尔、托拉斯,就是形成了大型的企业集团。这时候,起作用的是JP摩根,要不他怎么被称为“美国工业之父”呢?从1800年开始的30年之间,他做了很多的并购和联合工作。美国铁路、美国钢铁、AT&T、P&G等等,都是以JP摩根为核心组织起来的。

      美国出现了卡特尔、托拉斯,这些东西就成就了后来的跨国公司,奠定了跨国公司的基础。也就是,在市场经济发展到一定阶段的时候,成千上万家的小公司里边也要出骆驼,也要出一些大的企业集团。大的企业集团,有些是自发长大的,但多数是靠联合与并购。因此,在这种思路之下,我们就组织了四通巨光,这是两年前的事情了。当时是四家,后来发现其实是挺难融合到一块的。那么,我和史玉柱就干脆先走一步,我们两家通过强有力的资本纽带合并成一家公司。这种合作对史玉柱和我都有很大的好处。

      记者:具体的方向和动作是什么?

      段永基:如果并购完成,将来在我们的香港四通控股,史玉柱就是CEO。但我们现在有一个管理委员会,其主任就是史玉柱,现在他已经在考察很多项目。

      但现在我们的并购还没有最后完成,将来一旦完成了,我们就会出手一些大动作。

      所以,外边有些人说:“史玉柱套现跑了。”这是乱说!他早就说过:“我可以把钱再借回给公司,进行并购等工作,支持公司的发展。”你看,他就有这种胸怀。所以,业务发展一定是第一位的,他要那么多钱干嘛?

      教训:先知往往成先烈

      记者:转型,其实就意味着原来的模式遇到了问题。

      段永基:四通确实遇到问题,所以转型势所必然。1995年之前,四通的业绩非常辉煌,而1995年之后为什么不行了呢?这里的原因是:前10年辉煌的业态也就是业务形态已经过时了。这种业态是什么呢?就是技术贸易型的业务形态。即:有一点点附加技术,主要是做代理销售。四通当时有一个主打的产品就是四通打字机,这个产品卖了10年已经很了不起了,但是,已经到了“强弩之末不能穿鲁缟”的境地。那么,我们这一类技术贸易型的企业再坚持原先的模式就不行了,比如北大方正、神州数码、和光集团、海星集团等等,都面临着严峻的转型问题。

      四通其实在1993年或更早一点儿就认识到这个问题了,但真正转型是从1993年开始的。当时四通是向两个方向转型的:一是进入制造业领域,二是为国民经济信息化服务。

      当时我们办了十几家中外合资的制造企业。但是,我们当时没有意识到,这个转型的前途堪忧。

      我们主要是和日本及美国的大公司合办企业,包括三井、富士通、松下、三菱、康柏等等。

      当时我们的这些合资公司都办在北京和深圳一带,而所谓“中国制造”的低成本优势,在北京和深圳都发挥不出来。所以说,这个方向不是太成功,但也没有失败。我们这些项目中最成功的就是三菱四通,它一直是国内第三大集成电路生产厂。现在新上的集成电路的项目很多,但我们新追加投资之后,仍然可以使这个厂保持在国内的领先优势。而我们的技术一直是最先进的,效益是最好的。这是其中的一个转型,那时候我们就认识到要有我们自己生产的产品。

      记者:你们提前10年先知先觉搞“中国制造”反而不成功的原因是什么?

      段永基:回过头来总结,合作生产有成有败。那些技术含量高的,都成功了;而技术含量低的,由于北京和深圳没有低成本的优势,结果都不成功。比如我们和松下电工的照明电器的合作,当时投资了4000多万美元,也是国内投资规模最大的项目,但因为没有高深技术含量,受到假冒伪劣的频频冲击,而出口方面也没有低成本优势。再比如四通和康柏在深圳合作搞PC的生产,我们1995年的产量全国第一,但在深圳,由于当时的进出口体制原因,国际上要求5天交货,而深圳就要提前15天报关。这样的规则不匹配,说明当时中国的外部环境还没有完全适应来料加工的要求,所以也失败了。

      记者:看来,提前进入“中国制造”给四通带来的不是超额利润。

      段永基:是的,但这个往制造业的转型是一个方面,当时转型的主方向是“为国民经济的信息化服务”。也就是1996年,吴邦国副总理到我们公司来视察,题的字就是:“为国民经济的信息化服务”,四通当时定位就定在这里。但这个事我们犯了个错误,即在中国全社会的信息技术应用水平太低、进程太慢的情况下,我们实际上是在教育大众、普及理念。当时无异于“精卫填海”。商场上很多人都讲:“只能超前半步,超前三步就不是先知或者先驱,而是先烈了。”我们实际上在这方面成了先烈。

      苦海无边回头是岸

      记者:发现两次转型不成功之后,你们是怎么做的?

      段永基:转型不成功迫使四通检讨,这10年的徘徊是什么原因造成的?大家逐步认识到:在中国成功的企业都是做什么的呢?其实,不用复杂的思考,只要观察就可以得出结论:在中国,成功的企业90%以上都是面对消费者的。四通的转型对市场的选择有失误,四通瞄准的市场是政府和企业。而政府和企业的市场是很难控制的。如果你的客户主要是政府和企业,针对它们推出产品和服务,在中国这样的高科技企业鲜有成功的,80年代还有一些成功的案例,比如四通的打字机和方正的激光照排,但那个时代过去了。主打产品一过时,企业马上就不行了。当然用友是个例外。我们在痛苦的教训之后认识到,成功的大部分企业都是面对13亿人的这种企业。为13亿人的衣食住行、温饱小康提供产品和服务,这种产品就容易成功。

      这是我们在转型上的思考。经过10年艰苦的摸索之后,发现我们的转型也必须要重新来。

      那转型转什么呢?转个人消费品。我们因此必须研究社会需求的成长性,要研究购买力的成熟度。经过研究,我们的团队一致认为,21世纪的朝阳产业是和人们的生命和生活质量密切相关的产业,就是生物技术和医疗保健。那么往这方面转型又有投药还是投保健品之分。四通在医药方面过去也有很大的投入,大家一致认为开始不宜投药,应该投保健品。但我们没有能使产品在市场上取得成功的人,所以必须有一支像史玉柱这样的队伍。

      经过两年的思考,我们就定下了第三次转型的方向和方法,即:转型生物-保健品-我们自己没有人-培养不如购并-最好的是史玉柱-因此和史玉柱合作。你看,完全是顺理成章。

      一步具有战略意义的“闲棋”

      记者:四通转型不成功,你在中关村“足智多谋”的称号岂非“浪得虚名”?

      段永基:哈哈!当然,我们的转型也并不都是成功的,有“走麦城”也有“过五关斩六将”和“水淹七军”。IT是我们的老行业,我们在这方面还是有优势的。而且我们做比较超前的东西是我们的拿手好戏。比如做新浪网,这就是我们的优势。四通五年前就投资中广有线,从而进入了有线电视领域。当时四通占25%的股份。我们当时投了1.2亿元人民币,五年来颗粒无收。惟一的回报就是在广电系统培养了合作的基础。他们说:四通这几年在广电的投资净亏钱了,应该给它更多的机会。现在,中广有线已经被广电局委托,整合接入网,做收费电视和数字电视的试点。在这种情况下,我们继续投入,参与中广有线的发展。现在,我们已经签了框架协议,四通在任何时候,都可以同步增资扩股。

      记者:四通已经开始运作有线电视了吗?

      段永基:中广有线现在有100多万的用户,这个项目我们非常看好,因为我国即将开始推广数字电视广播,这样,在收费上就比较好办。为什么电信发展快呢?就是它的收费好管理。中广有线2002年的利润是150多万元,2003年纯利润有1000万元,现在有102万用户,年初的时候只有40多万用户。如果继续发展下去,我们这方面投资就发展起来了。这只是仅仅每月交12元钱的。等正式开始数字收费电视之后,就收频道的钱了。这是四通的第二块业务。我现在在中广有线的股份是9%,被摊薄了,但我们和中广有线签了框架协议,还可以增持。

      记者:北京的有线电视不是由歌华垄断吗?

      段永基:歌华垄断北京,中广有线是全国性的。北京和上海这两个地方的观众口味高,我们主要去中等城市发展。

      高盛的老总说:“老段,你后半辈子别干别的事情,干好这一件事情就够了。这将比新浪的投资还要成功。”

      听棋的还能比我这下棋的更清楚吗?

      记者:关于你的投资和经营,有一些负面报道。你怎么看?

      段永基:我没什么需要隐藏和辩白的,但外人在评论之前也应该了解清楚事实,至少要用脑子分析一下。我非常欣赏这样的新闻理念:深入才能深刻。

      记者:看来,关于有线电视你也不想讲了?

      段永基:现在还不是讲的时候,但是这个投资比新浪见效还快。新浪是投了十年才赚钱的。新浪有现成的内容也可以转到有线电视上去,看电视和上网,两份钱都能赚。

      记者:你在采访开始时说,健康和教育是未来最有前景的事业。那么,在教育方面你有投资吗?

      段永基:有。正在推进中,但不能透露。最后,我想说:四通和巨人是中国民营企业的缩影,我们要为民营企业探索一条整合协调、做大做强的路子来。

      八卦老板

      你正在读的书是什么?这一年对你影响比较大的书有哪些?《聚焦法则—企业经营的终极策略》,还有《执行力》。其实,我看的传记和纪实文学比较多。你最崇敬的企业家是谁?杰克·韦尔奇。你正在思考的问题是什么?改革时代的中国民营企业如何做强做大。最想与谁对话?和用户对话。你的血型是什么?不知道。相信性格决定命运吗?性格能影响命运。经营企业或者管理公司最不能容忍的缺点是什么?懒惰、固步自封。有人说企业家是孤独的,你是否认同?同意。你的生活理念是什么?不上高山突兀颠连,怎见人间足壮观。

      段永基

      全国工商联副主席,四通集团公司董事长,北京中关村科技发展(控股)股份有限公司总裁。

      1946年7月出生,1970年毕业于清华大学,1982年获北京航空学院硕士学位。段永基是中国IT业知名的企业领导人,参与创办了中国首批民营高科技企业之一———四通公司,积极探索中国民营科技产业发展之路,他的领导才能和管理水平使四通公司迅速成长为中国最大的民营高科技企业。1999年,出任北京中关村科技发展(控股)股份有限公司总裁,致力于推动中关村园区建设和打造高新技术产业平台。

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