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综述:甲骨文换人游戏 演绎中国区与大中华区的博弈
2003年09月22日09:35:37 21世纪经济报道


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    专题:甲骨文华北董事总经理胡柏林辞职


    本土化与规范化的冲突,中国区与大中国区的博弈,还是跨国公司总部的控制权意志?

      本报记者 汪若菡

      2003年9月16日下午下班时分,ORACLE中国公司(注册名为:北京甲骨文软件系统有限公司)的员工们收到一封邮件,邮件的内容十分简短,大意是说,华北区董事总经理胡伯林先生将离开ORACLE去发展个人事业。他将留任到2003年10月15日,此后,ORACLE公司大中华区董事总经理陆纯初先生将接替他的职位,直到宣布新的华北区董事总经理为止。至此,胡伯林在甲骨文的9年职业生涯划上了句号。

      在这9年里,胡伯林有8年时间是在甲骨文位于北京的办公室里度过的:他曾历任甲骨文大中国区咨询业务总监、大中国区市场与联盟总监等职位。从2000年开始,胡伯林到达了其个人中国职业生涯的顶点,担任中国区董事总经理,他顶着这个头衔工作了4年。他的最后一个职位是华北区董事总经理,在这个位置上,他只呆了3个月。

      和最初的预料相反,胡伯林离职的消息在甲骨文公司内外都未引起太大震荡。这多半是因为人们对此早有预料--事实上,关于胡伯林辞职一说在2002年年底就早有流传,而且有愈演愈烈之势。当时业界人士甚至言之凿凿地指出胡离开甲骨文后将担任EMC的总经理。胡当时对此类猜测当然是矢口否认,说“怎么我还不知道他们就知道了?”

      但胡还是辞职了。在ORACLE也是在中国的9年胡也许曾经寄予厚望,因为他是1994年结束了自己在美国开的咨询公司,来到ORACLE大中国区任职的。一直不肯透露年龄的胡伯林,只说过他1975年从美国卡耐基-梅隆大学MBA毕业。

      “胡的辞职从某种意义上讲确乎只和他的个人意愿有关,”一位业内人士说:“但是他的离任早在2003年6月,或者说6月之前就已经注定了。”

      打散了的中国区

      2003年6月9日,ORACLE中国公司公布了新的在华业务模式,ORACLE中国公司被划分成三大区域,区域上的重新划分顺势带来人事更迭:华北地区,包括北京,由当时的ORACLE中国公司董事总经理胡伯林负责,胡的头衔随之改变成现职。

      华东和华西地区,包括高速增长的中心城市上海、长江三角洲以及广大的西部地区,由ORACLE台湾分公司的董事总经理李绍唐负责;华南和香港地区,覆盖高度发达的珠江三角洲地区,由ORACLE香港分公司现任董事总经理潘应麟负责。他们3人分别接受ORACLE大中国区董事总经理陆纯初的领导。新模式已于2003年6月1日开始的2004财年正式生效。

      这个结构的划分根据来源于ORACLE对所谓“重点区域”和重点企业类型的解读,最起码,在官方说法上是如此:这3个区域被认为分别对应政府资源、台资和港资。

      这个简单的事实在当时引发了无数猜测,大部分的猜测都集中在人事问题上。其关键在于势力范围的改变和权力的更迭--“过去ORACLE中国的结构是三层,总部在北京,管理广州、成都、上海三个分公司,由ORACLE中国向大中国区汇报。”一位业内人士说:“变成三国演义之后,三个大区直接向大中国区负责,从管理的角度上来讲,ORACLE中国这一层已经不复存在了。”这么一来,原来中国区的高管人员等于无形中被降了一级,统统被塞到了几个大区中去,而且大多收缩到了华北区。因此不难理解,为什么从2002年年中到今年6月的“三分天下”期间,ORACLE中国至少有7位总监级的人离职,其中包括联盟渠道、人力资源、支持服务、财务总监和成都、上海、广州三个分公司的总经理。如此频繁的高层变动在ORACLE的历史上是“绝无仅有的”,事实上,中国区的高级管理团队几乎已经全部换人了。知情人说,从那时候起,胡伯林的离开“就只是一个时间问题”。“但是,无论区域的划分还是胡伯林的离开,都只是ORACLE权力更迭故事中的一个迟来的结尾。”一位业内人士说:“真正的故事是从2002年ORACLE南亚区董事总经理陆纯初调到大中国区,接替刚刚退休的庞伯华开始的。”

      管理冲突:本地化和规范化

      庞伯华是ORACLE大中国区董事总经理,已经为ORACLE服务了近10年,他在任期间,ORACLE在中国的销售业绩激增逾50倍。在ORACLE这样一个看重业绩的公司里,庞伯华的突然离任无论对ORACLE的老员工还是外人来说,到现在为止一直是个解不开的谜团。业内猜测,庞的离职和他与亚太区上层的不和有关。

      在一些业内人士眼里,庞伯华的离去和陆纯初的到任标志着ORACLE组织架构变化的开始,同时也是人事更迭的开始。

      业内人士最后的结论是,人事调整后的结果很大程度上表达了陆纯初对中国区的基本管理观念。陆自上任伊始,所做的一切都和使ORACLE中国的经营与工作流程更加规范化有关。这本是他的前任庞伯华和下属胡伯林一直在做的事情,但是陆比他们的动作要更大,也更急,更加带有西方正统管理学的味道。

      举例来说,绝大部分的管理软件公司在销售过程中一直存在“压货”问题。这一现象的产生和管理软件的销售特点有关。软件可以由公司直销,但是要通过合作伙伴,即管理咨询公司去实施。软件公司销售人员为了让业绩“好看一点”,有时会在并没有和客户实际签妥合同时就要求自己的合作伙伴以客户的名义先行垫付款项,买下软件。虽然最后软件基本还是能够卖给客户,但是一旦出现差错,合作伙伴的钱就拿不回来。尽管风险很大,但是合作伙伴需要从软件公司的销售手中“接活儿”,那么多的合作伙伴究竟找哪个、软件的价格折扣又是在一定程度上由销售人员说了算,他们也没有其他选择。在这样的“共生”关系下,容易产生所谓的“灰色”地带,就是销售人员给自己关系好的合作伙伴争取软件的最好折扣,从中提取“返点”。

      据业内人士说,胡伯林上任后所做的不少努力和杜绝“压货”现象有关,为此不但有内部文件为证,当时对合作伙伴资格的审计、几个区的人事变动也和胡的整顿有关。但是陆的做法比胡更加“激进”,他的办法是:清理渠道,减少合作伙伴,并且把给合作伙伴的利润一刀切并降到最低,这样的话,如果还给销售“返点”,合作伙伴只好“赔本赚吆喝”。

      这些简单、正确而有效的办法是否真正“有效”,目前没有结论。从2002年开始,SAP在中国大举扩张,仁科进入中国,给ORACLE带来了前所未有的压力,合作伙伴又对“ORACLE强权”形象一直有所抱怨……一位业内人士说,水清则无鱼,ORACLE的做法是对的,或许走得急了点。相比常驻香港的陆纯初,在中国工作了8年,言语中已经带上“北京口音”的胡伯林无疑更加本地化,也更加笃信“在中国办事情要遵循中国的游戏规则”。而业内人士对庞伯华的评价则是“非常务实”,“更重视最后结果”。或许正是不同的性格,不同的办事方法和管理观念,成了这几位原本目标一致的人物之间唯一的分歧。

      永恒的博弈:中国区和大中国区

      “关于ORACLE内部出现的问题,或许还要追溯到更早。”一位业界资深人士说。

      他所说的更早,指的是1989年冯星君怀揣10万港元启动资金到中国创办ORACLE公司的那个时候。冯星君每每跟人聊起自己在中国市场打开局面的故事时,总说“ORACLE中国在总部说话没有分量”,因此“只能闭上眼睛,一声不吭自己干”。

      由于市场太小不受注意,冯星君有了一定的自由度。由于有自由度,他没有沿用美国人,或者说是国际通行的游戏规则,ORACLE中国得以打出一片天下。也正是因为笃信这一点,冯星君对后来总公司给他头上戴的“大中国区”帽子不“感冒”。因此当总部发现了中国市场的潜力而试图在其之上加上“大中国区”的管理时,冯星君坚决抵制大中国区对中国区的“渗透”。据说,当时的大中国区总经理庞伯华被他晾在外面3年多,以至于冯星君离任时,庞伯华连公司的运营细节都不甚了了,还要从头摸索。

      作为管理者和创业者,冯星君的立场不可避免地留下了一柄双刃剑:在中国区,人们认为总部不了解中国,因为“中国有中国的玩法”;而在总部,在大中国区作为联系的桥梁没有效果的前提下,他们认为中国区成了一个“水泼不进”铁桶般的利益小集团。

      这柄双刃剑也出现在之后的ORACLE人事变动中--有人认为,庞伯华的离任和他不欢迎亚太区上司插手中国事务的态度有关系,也就是说,冯星君和庞伯华之间的关系在庞伯华和他的上司之间奇迹般地重演了。

      ORACLE在中国的销售业绩激增逾50倍,2001年、2002年的业绩数字让中国区跃升到ORACLE全球前10位。业绩也随之成为双刃剑,因为这个成绩不但让中国区扬眉吐气,也让总部决意加强管理,插手中国市场。从这个意义上讲,冯星君、庞伯华、陆纯初和胡伯林以及ORACLE内部高管走马灯般换来换去,无一不是围绕着对中国市场的控制这一点上长出的枝枝蔓蔓。“胡伯林的离去是否标志着这场博弈在ORACLE已经以总部取得了对中国区的控制而结束呢?”一位业界人士说:“我看不那么简单。”中国区和大中国区的博弈源于中国市场的潜力和特殊性,这不光是ORACLE的问题,对于所有跨国企业而言,由于对管理理念的不同认识,中国区与总部之间的文化及环境差异,信息不对称和对于权力的掌控,这场博弈还将在未来很长的一段时间里继续下去。

    专题:甲骨文华北董事总经理胡柏林辞职


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