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如果在2001年底之前，把价值20亿元的电视广告时段消化掉，唐龙的第一步就算成功了：一个广告额仅次于中央电视台的全国性电视媒体横空出世。
尽管只是一个写在合同上的媒体，这个故事也算得上精彩。
唐龙是谁？是个人名吗？不是，它是一个公司，一家做电视节目制作、发行和广告经营的传播机构。随着全球第二大传媒娱乐集团维亚康姆董事长雷石东今年3月的访华，唐龙的名字屡屡现身报端，人们才发现在中国内地的电视节目市场上，还有这么一个默默无闻却又实力雄厚的供片商。
从5月1日起，维亚康姆下属的MTV全球电视网，通过唐龙将其儿童频道Niche lodeon的节目在中国100多个城市的电视频道成功落地。之所以选择与唐龙合作，维亚康姆正是看中了唐龙在国内电视节目流通市场上的渠道和做内容的能力。通过7年的努力，唐龙已经与全国300多家电视台建立了紧密的合作关系。目前，唐龙的日供片量已达4个小时，分散于16个栏目，占据着全国近600个频道。
或许是实力使然，或许是认为时机已到，近日，唐龙总裁陆兴东对企业界发出了诱人的招商邀请：“我们手里有20亿元的广告时段，想把它投出去。企业不用花一分钱，就可享受精美的广告套餐。”
有这等好事？
媒体风险投资
陆兴东对记者说：“当然有这样的好事。这是我们唐龙推出的一种全新的广告经营模式，叫做媒体风险投资。”
任何一个模式解释起来肯定都是枯燥的，但当你充分解读了它的实质内涵，就总能找出一个比较形象的说法来概括。
简单来说，唐龙通过向电视台提供节目，换来了价值20亿元的广告时段，然后它用此来吸引众多企业做广告，但唐龙并不让企业马上掏钱，而是把它的应收款变成了对该企业的投资，最后从企业的销售额或者利润中提取一定比例的分成。
虽然这称不上真正意义上的风险投资，但如此一个用“借尸还魂”法炮制出来的概念，还挺传神。它最起码说明了一点，唐龙对其广告收益的套现，并不急于一时，它有实力陪企业一起成长，最后共同享受大餐。
陆兴东说：“这是一个长线的大投资、大循环。我们更看重把一个企业扶植起来之后的将来收益，那要比现在简单的做完广告就收钱模式更为诱人。”
对广告主来说，这道看似免费的午餐，着实能吸引不少中小企业的注意力。这些企业的现金流可能不是那么充裕，可它们又急于通过电视广告打开知名度，提高销售业绩，那么通过唐龙这个渠道应该是个不错的选择。
据陆兴东说，这一模式推出不到一个礼拜，登门拜访的企业就不断线。许多人听了唐龙的解决方案后非常感兴趣。目前，许多与唐龙已经进入实质性谈判阶段。
除了中小企业，对于那些动辄投入上亿元广告费的企业大佬而言，其实这一方案也极其有诱惑力。像以铺天盖地的“盖中盖”广告开路的哈药集团这样的企业，按照新的《企业所得税税前扣除办法》规定，其广告投放额超过其销售收入2%的部分将不计入税前扣除，这就意味着它每年10亿左右的广告投放中，绝大部分都要计入销售收入交所得税。
而唐龙这种模式正好可以使企业合理规避这一税制限定，企业的电视广告照做不误，但在账目上根本就没有广告投放支出。道理很简单，这笔支出通过与唐龙的合作合同，便成了唐龙对该企业的投资。这就等于把一部分本来要用来做广告的销售收入变成了企业的实收资本，而资本是不用交税的。所以，这类企业作为广告大户，面对如此“天才的”避税设计，没有理由不动心。
客户不成问题，但对唐龙的这一模式而言，客户仅仅是其商业链条上的一个环节。问题远不是说说而已那么简单。
商业链条揭秘
陆兴东说：“在唐龙的商业链条上，另两个重要环节分别是，内容和通道。内容就是高质量的电视节目，通道就是自己所能占据的电视台及其频道资源。”
在陆看来，以前的电视媒体经营，一个很大的问题是，没有把客户、内容和通道这三个环节打通，而是各自封闭，独立循环，那样其实是出不了效益的。
为什么要打通环节？理由很简单，每个环节上，广告收益都会有损耗，也就是广告业中说的折扣，到最后可能会使利润为零。“而打通之后就不一样了，拿着高质量的节目去找电视台换广告时段，然后直接面对客户招商，这就让所有的环节都在我的手上，我所要来的广告时段的折扣肯定是最合理的，电视台能接受，节目提供商能接受，客户能接受，也留有我自己的利润空间。”陆兴东说。
这个说法，在原理上很简单的。但正如“罗马城不是一天建立起来的”一样，把这里的环节都打通，也不是一件轻而易举的，首先积累资源就是一件不简单的事情。
1994年，陆兴东感觉拍电视剧能赚钱，就筹了400万到俄罗斯拍了18集的电视剧。但拍完后一个重大的难题摆在了陆的面前：怎么把电视剧卖出去？后来，他到全国挨个电视台跑，总算卖出去了，但最后算账还是赔了100万。这件事情让陆兴东认识到了发行和渠道的重要性，而且也恰恰建立了他日后用以拓展的第一笔资源。起码，认识了好多电视台管采购的人。
1998年以前，陆兴东只发行电视剧，赚了一些钱。但就1998年的时候，他敏锐的鼻子似乎闻出了一些不对劲的味道，马上退出了这个领域，转而经营电视栏目。当时的情况是，电视剧每年差不多生产1万部（集），一个供大于求的市场形势已经形成。所以在当年许多发行电视剧的公司赔钱的时候，陆兴东手里早已没有了积压品。
一路走到今天，陆兴东与全国300多家电视台保持着密切的合作关系，这就是他手里的第一张王牌：通道；他一口气在全国推出了像《环球新闻杂志》、《科教剧场》、《洋话连篇》、《幽默剧场》等享有高度声誉的电视栏目，这是他手里的第二张王牌：做内容的经验。有了通道和做内容的经验，不管是面向上游的内容供应商，还是面向下游的广告客户，肯定会更容易取得信任。
但是，回到媒体风险投资这一模式上，我们又不禁会替唐龙担心：它这条商业链条是否结实？担心的理由是：唐龙的节目是用广告时段换来的，而广告时段又是用节目换来的，广告时段投给了企业，又成了一时拿不回钱的资本，从上游到下游，唐龙导演的利益交换中并没有即时的现金交易，一切的一切都只体现在一系列的合同之中。
那么，这一纸合同安全吗？如果出现风险，唐龙的抵御能力又怎么样呢？
唐龙胜算几何
记者问到这个问题时，陆兴东先是笑了笑：“做什么生意都会碰上死皮赖脸不认账的主儿，我们这个生意链条上肯定也不例外。”然后，他再仔细解释了唐龙对风险的认识和把握方法。
首先，从广告经营的利润率上说，本身这里头的油水就大。按照陆兴东的大概匡算，“假如我投了10家企业，有5家销售额大增，有3家没什么起色，有2家死不认账，在这种情况下，我还能基本保持不赔。”
上面是大账，再看细的。“假如一个企业的年广告预算是8000万，企业自己出3000万，我按广告时段折5000万投进去。第一季度上了广告后企业销售额小有增长，我从中分成300万；第二季度销售额明显增长，我从中分成500万；第三季度销售额大有增长，我从中分成1200万。请注意，到这时，我已经从企业获得了2000万的分成，再加上企业早先给我的那3000万，我现在已经有5000万入账了，已经跟我的投入打平了，第四季度那就是干赚了。所有的收益，分给电视台和上游供片商之后，剩下就都是我的了。”
这个计算公式还是有些理想化，那假如这个企业销售额没上去呢？陆兴东说：“我的投入计划都是按季度进行的，我肯定要掌握火候，看这个企业有希望，我还会坚持下去，看这个企业确实不行了，那我肯定会坚决撤退。”
此外，陆兴东说，他在开始选择企业的时候，本身就特别慎重，一定要对一个企业及其所处的行业进行深入地研究，不可能把如此宝贵的广告资源贸然投给那些资质不好的企业。
尽管如此，那唐龙也可能面临着另一种潜在的商业道德风险，即企业如果在销售额账目上做手脚，尤其是那些销售渠道遍布全国的企业更易如此，那你如何保证自己应获分成的足额到位呢？对此，陆兴东又笑了笑：“既然是风险投资吗，这类风险我们也在考虑之内，但损失不会很大。”
困扰这一模式的问题还不止这些，还有来自电视台和上游的供片商的一些挑战。比如，有时候动员一个电视台先免费出让广告时段是很难的，而这个广告时段恰恰是你用来采购电视节目所必需的。而有时候你去采购节目，人家又坚决只要现金，不要广告时段，你又该怎么办？对此，陆兴东说自己也有所打算，就是将来还是要慢慢转移到用资金进行媒体集中采购的模式上来。陆还透露说，将来不排除上市融资的可能。
说到这里，就该问陆兴东最关键的问题了：“你既然放出话来，要在今年年底前把20亿元的广告时段投出去，那么你能保证全消化掉吗？不会砸在手里吗？”
陆兴东说：“能，肯定能。”在陆看来，支持他的信心主要有两条，第一是自己已有的不少老客户能消化掉一部分，再就是那些对他的这一全新模式感兴趣的许多新客户。这方面，最近的许多进展让他很开心。比如，他召集全国了近200家制药企业及其相关的市场营销、公关策划、媒体监测公司的老总，在北京召开了一次名为“医药企业营销策略联盟”的大聚会。陆兴东说：“这个联盟选我当了‘庄主’，会上许多老总对我们的模式兴趣极大，现在已经有很多在与我们谈合作。”
有广告市场的大客户——药厂老板托着底，或许这位“陆庄主”还真能笑到最后。
如果真是那样，一个广告额仅次于中央电视台的全国性松散型电视媒体就会在陆兴东的桌面上浮现。因为，央视2000年广告收入不过才50亿元，除了央视，其他电视台的广告收入最多者也过不了10亿。那么，如果陆兴东把自己从各省市电视台汇聚来的20亿广告时段全出了手，他就确实在纸上演绎了个“央视第二”的神话。
之所以说在纸上，是因为在陆氏导演的这出大戏里，所有的角色之间都是靠一纸合同来约束各自行为，来操作商业流程的。在这里，看不见钱的流动，只能看见契约的舞蹈。这是另一种商业游戏。
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