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TCL集团董事长李东生:冷思考海外并购
2003年08月19日11:03:03 网易报道 解放日报


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    时隔近一年,李东生对他那次颇为引人关注的海外收购已经很冷静了。他现在更多思考的是对整个并购项目进行更好的整合。

      在每个成功的跨国并购案例背后,我们都可以看到中国企业家坚强而又执著的身影。

      在以820万欧元成功收购了德国施耐德集团后,TCL集团股份有限公司董事长兼总裁李东生成为了德国著名经济管理杂志《impulse》2003年第2期的月度人物。该杂志对他的评语是:“他使巴伐利亚州的一个小县成为他扩张计划的中心,他使一个开始走下坡路的德国传统品牌重放光芒。”

      时隔半年,李东生对他那次颇为引人关注的海外收购已经很冷静了。“施耐德的项目刚刚开始,对一个并购项目进行整合,重新按照发展规划实施,直至看到效果,一般来讲要12-18个月的时间。所以我们对施耐德项目的整个规划也是按照这样一个时间安排的,现在只能说这个规划正在进行中,没有什么太大的意外发生。”他说。

      很多人对于中国企业的海外并购大唱赞歌,同时也有人对此颇为不屑,认为中国企业的跨国投资无论是规模还是经验,都处在刚起步的阶段,胜算不大,此举要么是作秀,要么是经理人对自己的能力估价过高。

      事实上,TCL在以往七八年的发展过程中,前后进行过10多次的并购,当时主要发生在国内。“TCL是一家实业公司,所以并购也是围绕整个企业发展战略展开的。”李东生说,“任何一次购并,无论是国内还是海外,我们一定会对并购的难度有足够的评估。”在并购施耐德项目的同时,TCL也在关注德国另一家濒临破产的著名家电企业根德,根德的规模相当于施耐德的20倍,在欧洲市场拓展的作用更大。但李东生的观点是,并购的风险一定要有评估,所以TCL最终放弃了根德的项目,购买了施耐德。施耐德只花了TCL820万欧元,而根德需要2亿欧元。后来台湾的一家企业介入了根德,最终这一并购失败了。

      李东生是一个善于总结的人。在他前后并购的10多个项目中,有成功的也有失败的。他认为,要使一个并购项目做得成功,有几个原则是必须要把握的。首先,兼并并购这一块一定要和公司的发展战略吻合。跨行业去并购一些项目,纯粹为了产生并购利益、产生并购效益去做,往往成功可能性是比较低的。其次,必须是自己优势的延伸。这个并购项目可能和你的发展战略是吻合的,但是你并没有这种优势去管理好这种项目,这样的话也可能失败。第三,本身企业的管理理念、文化和并购项目是不是能够融合。“其实并购中的所谓强强联合,成功的可能性是很低的。必须是一个强势企业去兼并一个弱势企业,你把你的理念输入到下面的企业理念去。如果大家都是半斤八两,这种合作在中国的企业当中成功率是比较低的。”李东生深有感触。此外,李东生认为资产并购要产生增值的效益。要获得被兼并方股东企业和员工的支持,最有效的一种方式就是并购之后的价值能够更大限度地发挥。“在我看来,做到这四点的就成功了,做不到或者有部分做不到的就必然造成并购失败。”李东生说。

      有记者如此描述李东生:“这位46岁的中年人缺乏戏剧化表达能力,尽管危机时刻常常被视作塑造领导人素质的关键时刻,1996年他那两个月的最黑暗时刻,就被他轻描淡写地带过,正如他谈及TCL不久前面对的假账危机。”

      李东生带有浅条纹的蓝色衬衫口袋上绣着红色TCL三个字母,这个品牌价值187亿元。

      有人评价,在思考的深度上,他显著地落后于柳传志与张瑞敏,在个人魅力上,他无法与倪润峰的煽动性相媲美,在视野开阔程度上他不及在接受西方教育的田溯宁一代……就像他温和的谈话风格,他个人的性格与他领导的公司的性格都不够鲜明,人人都知道TCL公司,却很难用一个固定标签来形容它。人们记住了它曾经辉煌的彩电销售,它与吴士宏不太成功的合作,知道它在手机业务上的异军突起,而最近人们最喜欢谈论的是TCL的国际化……可是,我们仍不清楚,驱动李东生与TCL不停运转的最终动力到底是什么,TCL想成为一家怎样的公司?他说是责任感与成就感,使他必须不停地奋斗下去,而他对于TCL使命的定义则是过分空泛的“用信息化改善人类生活”。

      他用一种朴素的哲学来领导着TCL公司。他在1985年以28岁的年龄出任TCL通讯设备公司总经理,直至今天李东生仍相信,那是他人生中最重要的转折点,他开始意识到责任的重要性。接下来是并不顺利的商业实践与在地方政府服务的经验。他的真正辉煌期开始于1995年获得的彩电市场的成功,在彩电市场开始趋向平稳时,手机业务支持起TCL继续高速成长,然后是TCL雄心勃勃的国际化战略,集团整体上市计划……

      只有当问题回到曾国藩与杰克·韦尔奇、出井伸之时,李东生的神情才会更为兴奋。多年以来,他一直小心翼翼地试图在其中寻找平衡。他对于中国企业的成长环境的描述再精辟不过了,你必须学会适应环境,而不能总试图去改变环境,但在适应环境的同时,你又要不断学习新东西。所以全球化战略是与曾国藩过于刻薄的自省精神并行不悖的。

      2002年TCL集团销售收入突破300亿元,比上年增长51%,利润总额增长高达113.5%,手机成了这个集团的新支柱产业。

      但李东生仍表示他这几年的感觉远比以前紧迫,反思TCL,他认为还存在五大隐忧。一是企业整体实力和规模不够,短期内无法改变与跨国集团轻量级对重量级格局,即使如此,跨国公司也同时在成长,他举出三星电子2002年增长40%的例子,并同时强调这个增长是在几百亿美元基础上的增长;二是企业发展不均衡,集团旗下亏损企业仍很多。主营业务和国内竞争对手比无明显优势,和国外竞争对手比差距明显;三是技术研发薄弱;四是企业系统化管理水平不高,尤其是高素质人员匮乏;五是国际化经营管理能力不够。

      李东生对于“目前TCL成为全球性企业的主要障碍是什么”的问题是这样回答的:“首先,从软的方面讲,企业整体人员的素质提高。企业发展太快了,从1990年到现在企业收入增长已经100倍,而人的素质却没有相应地提高。

      其次,国际经营能力较缺乏,目标意味着我们的差距。

      第三,企业资本金不足,自有资本不足。我们是资金运作效率最优秀的企业之一,我们用19亿的资本,控制了40多亿资产,销售了300多亿。如果再发展下去,巧妇难为无米之炊。”

      如何解决这些障碍呢?没有办法,只能在战争中学习战争。一方面招聘大学生,一方面从内部来选取。慢慢地从实践中培养一批具有国际视野的人才。TCL第一个开发的地区是越南,俄罗斯和菲律宾的主管就是从越南输出的。

      对于TCL的国外分公司,李东生认为,国外的企业肯定不能用中国的管理方式,但也不能像放羊那样,要把它看作一个在美国的中国企业。他说,“三年以后我会比较有些想法,当前还没头绪,但我们已经准备好了,可能还会付出挫折和代价,但必须要走。因为今后的竞争是全球化的。”

      李东生简介:1982年毕业于华南工学院无线电系,现任TCL集团公司董事长兼总裁。

      曾任TTK家庭电器有限公司技术员、车间副主任、业务经理。

      1985年任TCL通讯设备公司总经理。

      1986年任广东惠州市工业发展总公司引进部主任。

      1990年任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记。

      1993年初,担任TCL电子集团公司总经理。

      1996年底,任TCL集团公司董事长兼总裁。

      本报实习生姚琦

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