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陈永正的长相天生就有一种霸气，身高足有一米八，浓眉大眼，宽音阔嗓。尽管他非常爱笑，笑容也非常谦和，但我怎么揣摸，都觉得他天生就是“当领导的料”，因为无论他说的是什么，他那干脆而又非常温和的语气，都不由得你不信他。他是那种很快就能与人打成一片，但却始终能在不经意间保持领袖地位的人，这个特点倒是与摩托罗拉这个公司十分一致。
我仔细研究了他的简历，他本科是学应用数据的，然后拿到了俄亥俄州立大学的数据系及计算机系的硕士学位，此后又读了芝加哥大学的MBA，到摩托罗拉时从市场经理的职位做起，6年时间做到了公司副总载的位置，这个速度不能说不快，他到底有什么过人之处呢？见到他本人，观察他在与刘九如总编交流时的那种思路之敏捷、应对之流畅、谈吐之大方、见识之广博、战略之清晰、业务之熟悉，都让人疑虑顿释，我的第一印象是：此人就是大将之才。
本来以为，做到像他这样高级别的人，对具体业务可能不会十分了解，所以在事先拟定采访题纲时，避开了很多细节问题，但在与刘九如总编的交流中，他却主动谈出很多细节，包括如何找合作伙伴，如何办培训大学，甚至包括摩托罗拉新出的5个型号的手机新品都具备什么样的功能。他还是一个地道的中国通，虽然出生在台湾，现在又定居在美国，但他对中国政府、对中国经济都有非常强的信心，在谈及海峡两岸关系时，他风趣地说：“大陆不是问题，只是台湾总是会不断出事故。”我第一次听一个台湾人用如此的语气，如此充满信心地评说两岸关系，从这一点上我感觉出他的大气。
只有霸气，则容易失民心；有霸气同时又非常大气，结果可能就完全不一样。摩托罗拉这样一个顶级企业，加上一个像陈永正这样一个顶级人物，其未来的发展不能不令业界关注。
大浪淘沙之后，我们看清了些什么？有什么新的启示？通信业处在大变革中，机遇与挑战并存，如何把握、如何判断？像摩托罗拉这样的国际企业在中国未来经济发展中如何参与、如何飞跃？日前，摩托罗拉(中国)公司新任总裁陈永正约请本报总编辑刘九如交流，他的一些观点值得业界同仁借鉴。
反思得出新启示
刘九如:由于全球经济不景气，通信业首当其冲受到冲击，国外有数字称，在过去一年中通信业缩水数千亿美元。下滑、调整，有的坚持、有的放弃，身在其中的你切身感受产业这样的“动荡”，有什么样的思考和判断？
陈永正:通信产业最近两年受到比较大的冲击，我觉得主要还是与互联网的兴衰密切相关。互联网的发展曾使IT产业掀起了多个热潮，其中最突出的是网络的热潮，紧随其后的是宽带热潮，宽带又衍生了第三代通信(3G)热和有线宽带热。有一段时间，大家都把3G看得很神，似乎有了3G什么都能做了，结果一拥而上，到后来3G市场不好，技术延迟，“套住”了一大批企业；有线宽带也曾经被看得很神，国外到处都在铺设光纤网络，但现在看来，这些光纤网络并没有被有效利用，这也造成大量投资没有回收。从这些失败的热潮中，我们可以总结出一个规律：任何一项新技术革新，都有可能引发很多新的应用，但并不是所有的应用都能成为商业，有些只是在理论上可行，但要进行商业化运作还有待时日，有待于客观条件的进一步成熟，如果在条件尚不完备的情况下，就一味地认为所有的应用都可以商业化运作，就可能导致失败。我觉得大家在这方面应该体会深刻。
由此，我们还应当得到一点启示就是，我们这个产业一直强调技术先行，有一个好东西出来，大家就欣喜若狂，拼命推销给用户，其实未必受用户欢迎，导致需求迟缓，造成经营被动。今天大家都谈到以客户为中心，我觉得这是从技术狂热走向用户需求的表现。
刘九如:你归结得非常精辟，产业归于冷静，是不是新的机会也就少了？比如现在，大家在自己的业务中都避免谈网络，这一点你又怎么看？
陈永正:一说起互联网，大家好像都有些不屑，其实这也不对，互联网经过前一段时间的考验，现在变得更务实了，有些网络生意已经开始赚钱了，比如WAP就是一个很好的例子。以前由于手机上网速度问题不能解决，WAP被大家看做是一个泡沫，但现在情况发生了变化：一是i.250时代来临了，中国移 动前一段时间搞了几十个城市的i.250GPRS，中国移 动今年7月到年底也要建立一些CDMA网，它们都具有高速数据传输的功能，所以手机上网的技术问题很快就会得到解决，这就可能引发出许多新的商机。第二，以前因为屏幕小、非彩色、不能下载图片等原因，手机上网很不方便，现在这个瓶颈也开始突破，出现了彩屏、GRPS手机以及可以使手机具备示窗功能的KJava技术。所以说，并不是所有在过去不能成为商业的应用，就永远不能成为商业，当外部环境发生变化，一些配套技术应运而生时，应用变成商业运作就是水道渠成的事了。
行业会重新洗牌
刘九如:站在整个IT产业的角度来看，你认为今年通信业经过前一段时间的考验，到底会出现哪些变化？哪些应用会更有前途，哪些企业会更有机会？通信行业会不会遭遇新一轮洗牌？
陈永正：有人喜欢，有人愁。但总体来说，我们大可不必为产业一时的衰落而担忧，回过头来看过去的历史，80年代，固网交换机似乎已是一个快被淘汰的业务了，但到90年代，Internet的兴盛又使固网交换机获得新生，现在做固网交换机的企业都过得很好。我们评判当前的通信业也是这样，尽管有些公司被迫裁掉很多人员，有些公司股票下跌超过50%，但这并不意味着这些公司不行了。我认为从目前的趋势上看，有线、无线、宽带、数据、语音这几项技术融合的态势越来越明显，如果一个公司能把移 动和有线都做得很好，把数据和语音技术融合起来，提供一种全面的整体解决方案，那它一定会大有前途。另外，中国现在对“三网合一”提得很多，“三网合一”到底怎么做？这个问题也值得探讨，美国有线网发展得非常快，已经把20%～30%的固网生意都抢了过去，我想中国未来也可能会出现这样的趋势。摩托罗拉已经做了准备，于1999年购并GI(通用仪器)，成为目前全世界最大的有线电视网供应商。
至于行业洗牌，我觉得一定会有，前十名的变化也会很大，过去最大的公司未必永远最大，现在较小的公司有可能迅速成长起来，思科就是最近几年脱颖而出的。据我观察，几大著名的公司可能出现重组或合并，但要说哪一个一定会倒下去，倒未必。
刘九如:照你的说法，各方面技术都在进一步融合，那会不会最终导致主导通信产业的几大主要厂商放弃一些原本属于自己的业务？
陈永正:放弃倒不一定，但大家采取什么方法做产品开发一定会有变化。第一个明显趋势就是生产外包，现在有些著名的通信企业就没有自己的工厂了，我们现在也在做产品外包。第二是联合开发，强强联合会更普遍。比如西门子最近与我们签订了协议，用我们的3G去开发他们的产品;我们在半导体业务上也与飞利浦合作，联合开发最新的晶元和半导体技术；我们在中国做3G实验，用的又是华为的网络。这种强强联合，会使企业与企业间的界线越来越淡。
重点念好“三本经”
刘九如:你上面就整体产业趋势谈了很多新鲜的观点和判断，我也看到，摩托罗拉全球业务最近几年有很多变化和调整，你觉得在这些变化中，最核心的是什么？
陈永正：我觉得有三点：第一就是组织架构做了重大调整。以前摩托罗拉内部的各分公司间比较独立，各自做各自的，但到了90年代末时我们发觉，在行业里面不是第一、第二名很难生存，所以我们现在内部更讲究彼此间的合作，强调资源的整合、共享以及策略上的相互配合，强调集团的团队合作。第二，更加注重核心技术，大胆舍弃非核心技术。我们最近几年就卖掉了很多非核心技术的业务，而在关键技术的开发上加大投资。第三是领导层不断换血。摩托罗拉一共有100～150个高级领导职位，在过去18个月里，调整了70%，从公司外部引进了大量新鲜血液，使管理团队更有活力。在产品开发和市场动作方面，我们也更国际化了。五年前我们大多数产品都是美国开发、美国生产，现在摩托罗拉业务有60%都在其他国家做，研发与生产也在向美国以外的地方走，有一半以上的产品在中国生产，中国的研发人员数量也突破了1000人。
刘九如:你觉得这么多的调整变化，促使摩托罗拉在新的竞争环境下具备了哪些优势呢？
陈永正:第一我们的力量更集中了，第二我们对市场的反应更快了。今年第一季度我们共推出了5个新型手机，包括新的3屏GPRS、用Java软件开发的CDMA手机，这在以往是不可能的，未来我们跟随市场变化的脚步会更快。现在我们在全世界手机市场的占有率已经开始回升，在中国已经连续两年排名第一了。
刘九如:说到中国市场，现在业界都很关注你上任以后提出的摩托罗拉中国业务“2-3-3”目标，摩托罗拉实现这一目标的信心源自何处？你认为，摩托罗拉在中国市场还有哪些增长机会？
陈永正:的确，摩托罗拉的“2-3-3”策略已经在业内广为人知,这一策略经过精密论证，具体实施我们非常有信心。“2-3-3”中的“2”是指建设两个中心—生产中心与研发中心。我们在天津的生产中心现在规模很大，不仅能够满足中国市场的需求，而且外销比例也不断增加，今年外销比例会达到50%；而研发中心，目前我们在中国已经有1000多个研发人员，按计划是在5年内增加到4000人，这没什么问题。“2-3-3”中第一个“3”是指5年之内摩托罗拉在中国的产值、采购与投资都达到100亿美元，我们现在产值达到60多亿美元，去年一年我们在中国的采购近17亿美元，投资从1985年到现在已经达到60亿～70亿美元，5年的时间三项都实现100亿美元应该不难。当然，这3个目标只表示我们要继续扩大在中国的业务，达到目标还要靠我们的3个增长点：一是半导体，最近不仅西门子在采用我们的i.300技术开发3G，我们的i.250技术还将半导体的芯片加上手机的软件做成了手机模块，上面预留了人工界面及新功能开发的空间，可以供国内厂商更方便地开发国产手机，这方面我们已经跟东方通信签订了合作协议。第二是宽带，从2.5代到3代，宽带的应用会越来越多，有线电视网与光纤接入网也会带来更多的机会。第三是数字集群，中国加入WTO后，随着社会服务业的发展，再加上社会应急联动系统，数字集群市场会有很多机会。
3个增长点支撑摩托罗拉中国业务向前发展，此外，摩托罗拉在中国经营这么多年，已经积累了很强的优势，这些优势都会成为我们实现目标的推力。第一是我们非常注重培养本土人员，3000名员工中80%是本地员工，管理层到很高级别都是本地人，这是我们与其他外企的不同之处，也是我们的最大优势。第二就是我们实施本地化采购，65%的零配件都在中国采购，再加上在“培训1000家国有企业”的计划中，我们找到了很多非常好的供应商合作伙伴，这也是我们的一大优势。第三就是技术转移，我们在国内现在有1000个研发人员，我们有很多产品就是中国人自己开发出来的，我们的技术已经转移进了中国，这是我们比其他国外企业抢先的一点。第四，经过这么多年，摩托罗拉的品牌在中国已经生根了。凭借这些优势，我们就可能在未来的竞争中占居领先地位。
刘九如:在中国手机市场，近两年国产品牌成长很快，有些可能已经具备与国外企业相竞争的能力，你如何看待国产手机的崛起？今后又如何处理与它们的竞争关系？你又是如何看待来自国际的竞争对手的？
陈永正:我们看国内的同行有两个角度，一是竞争者，彼此在市场份额上互相拼杀。二是合作伙伴。现在中国市场上的国产手机，大部分使用的都是TI的晶片组，由于TI没有自己的软件，它们要另外配别人的软件或自己开发软件。但要是用我们的i.250或i.300晶片组，我们有相应的软件，这种合作应该是双方互利的，而且没有直接竞争，因为我们现在是由半导体部推售晶片组，不与我们的手机部发生关系。
至于来自国外的竞争对手，在手机业务方面，诺基亚与我们咬得较紧；而在系统方面，爱立信则比较强。但我觉得不管怎么样，如果从全面的角度来看，这两者都不如我们“全能”，除了手机和系统业务，我们还有半导体业务，而且我们与中国国有企业的关系，从投资力度到合作力度，都比它们更深一些。
如何实施新超越
刘九如:摩托罗拉是在中国投资最大的外商企业，现在又提出要达到投资100亿美元的目标，在这方面，摩托罗拉有什么经验可以借鉴？有过失败的经历吗？
陈永正:在资本运作方面，摩托罗拉一直都采取比较开放的姿态，愿意与国内外厂商展开广泛的合作，把国外的先进技术带进来，同时也帮助国内一些厂商开发相关应用。
摩托罗拉从进入中国的那一天起，就对中国政府有承诺，在中国赚的钱要重新用到中国市场。因此，这么多年，我们已经在中国市场累计投资34亿美元，比我们在这里挣的还多。我们在中国的投资大多数都非常成功，但也有个别失败的例子，比如对双向寻呼的投入。当我们开发的中文BP机在中国市场一炮打响以后，紧接着投资做了双向寻呼的研发，当时对这一市场非常看好，但产品推到一半，手机市场就开始兴盛，短信息很快挤压了双向寻呼市场，这个项目我们没挣到钱。后来我们把这一业务转型到简易对讲机的开发上了，这种产品一、两公里内使用非常方便，市场很快打开了，去年一年有几千万元的收入。这次转产很辛苦，也给我们留下了启示：选择技术一定要看准时机和需求的变化。
刘九如:中国市场对于摩托罗拉全球业务的增长具有举足轻重的作用，最近有舆论认为，中国移 动和中国联通都相对调低了有关数据，中国经济发展可能放缓，这有可能冲击摩托罗拉在华业务，你对此怎么看？
陈永正：我也看到这样的外电报道，猜测的成份多，未必准确。中国移 动、中国联通相对调低有关数据，可能对摩托罗拉、诺基亚、爱立信等设备供应商造成影响。但我们同时还看到，中国市场的手机需求量并没有降低，预计今年还会有500万～1000万的增长。同时，从第一季度的数据看，摩托罗拉在中国市场的占有率也并没有下降。此外，中国各行各业信息化建设对通信技术提出了许多新的需求，我们拓展的空间还很大。而且，我觉得在加入WTO、主办奥运等的带动下，中国经济未来几年没有大幅度下滑的可能。去年，摩托罗拉中国的营业额占摩托罗拉全球的14%，今年我们定的目标是17%左右，明年我相信机会更大，我对中国的经济的持续增长充满信心。
刘九如:摩托罗拉在中国开展的业务非常繁多，你主导摩托罗拉中国业务以后，把哪些业务列为重点？未来你要把摩托罗拉中国带到什么样的氛围中去？目前面临的最大挑战是什么？
陈永正:目前摩托罗拉中国最主要的业务有三：一是无线的系统，二是无线的手机，三是半导体。未来还将重点发展有线电视、有线通信网以及宽带、集群等技术，最终使摩托罗拉的业务有更多的张力。此外，在系统集成业务上，以前我们的步子小了点，以后会加强这方面业务，更多引进别人的产品，以我们的服务质量与服务网络为用户提供更好的产品，系统集成的前景非常好。
目前摩托罗拉面临的最大的挑战，是怎样在业务拓展的同时，把好服务与质量关。现在我们不仅对产品实行三包，而且所有产品在出厂前都要经过严格的质量检查，并且一定要经过一段时期的实际试用才能上市。
刘九如:我早就听说摩托罗拉在管理上的“6个西格玛”理念，不知道你接任中国区总裁以后，在中国业务管理上有什么创新？
陈永正:我认为，管理最重要的是两点：一是制度，二是人。所谓的“6个西格玛”就是说，拟定了一个目标，这个目标中只允许有百万分之三的差错，这是不可能靠人做到的，而要靠流程和管理。因此，我们要不断地改进流程和管理，完善制度。为了改善流程，下一步我们会更加强调服务共享，即从各个分公司中寻找共同之处进行资源整合或精简，建立一个共同的服务平台，如我们的付账系统，全亚洲都集中到天津，天津就是摩托罗拉的共同支付平台。管理的第二个环节是“人”，摩托罗拉始终不间断地培养人才，每个员工一年的培训时间是40个小时，我们的管理学院开设的课程包括管理以及有关摩托罗拉内部制度的学习。
刘九如:你的前任赖炳荣先生主导中国市场多年，在许多事情上做得轰轰烈烈，你接任以后如何超越？有什么样的压力？你认为摩托罗拉中国业务在哪些方面更需要你特别倾注心血？
陈永正:我是去年9月开始任摩托罗拉中国公司常务副总裁的，到我正式接任中国公司总裁有近半年的时间，非常幸运的是，这近半年的时间里，赖总和我一起把摩托罗拉中国未来业务发展的框架搭好了。接任总裁，岗位不同，责任不同，当然有新的压力，但与赖总比较，他是从头开始做，创业不易，而我则只是平滑接续，虽然守业更难，但毕竟基础有了，舞台搭好了，我的主要任务就是要带出一个好的团队，靠人才来实现发展。新业务的增长是我未来要特别关注的，因为从策略制订转到具体执行，再到业绩达成有很多风险存在，最大的风险就是怎样具体操作。当然我还是非常有信心的，我会花更多精力跟客户交流，以便新业务能更好地拓展。我个人的感觉是，机会到处都有，陷阱也到处都有，所以做东西要有自己的特色，集中精力去做，才会站稳。
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