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人物特写:李东生静悄悄地在TCL掀起革命
2003年07月14日10:58:21 经济观察报


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    本报主笔 许知远 惠州报道

      这位46岁的中年人缺乏戏剧化表达能力,尽管危机时刻常常被视作塑造领导人素质的关键时刻,1996年他那两个月的最黑暗时刻,就被他轻描淡写地带过,正如他谈及TCL不久前面对的假账危机。这是2003年7月1日上午10点,他刚刚对德国一家广播电台的一位记者讲述了收购施耐德公司的意图与进展,下午2点他还要参加一个党组会议,身为十六大代表,他
    要和他的同志们共同庆祝中国共产党的72岁生日。

      像所有媒体已经描述过的,李东生充满亲和力,这种亲切感甚至令人不无失望。你总是习惯性地期待一家销售额超过300亿元公司的领导者具有一种不同寻常的气质。在过去的10年中,这家公司实现了每年50%的增长,它成功地开辟了东南亚、俄罗斯市场,8个月前,它还收购了有着百年传统的德国施耐德公司,它是《金融时报》眼中最受尊敬的5家中国企业之一。李东生带有浅条纹的蓝色衬衫口袋上绣着红色TCL三个字母,这个品牌价值187亿元。TCL标识遍布惠州的大街小巷,它为这所城市提供了超过1/5的财政收入。

      距离深圳一个小时车程的惠州,像很多中国中型城市一样,充斥着缺乏规范的凌乱与不协调,随处可见的各种电子产品的广告与大街小巷的手机小贩,向你暗示了这是中国新一轮工业革命的中心地带,与此同时频繁出现的是各种洗脚屋。在装修破败的餐馆外,停放的是最新款的沃尔沃与BMW。TCL,2003年中国最具竞争力公司的总部,隐藏在一片居民楼中。头戴红色帽子的保安站在面积狭窄的大厅里,大厅的南墙上放置着李东生引为自豪的HID大屏幕电视,它播放的是向员工推荐的本周读物——《执行力》——TCL正努力使自己成为一家学习型组织。

      李东生的办公室内的装饰延续了惠州市容的矛盾感。两幅世界地图与一个落地地球仪暗示了李东生的全球雄心,就像他在过去两年不断强调的,国际化将是TCL未来最重要的战略,这家公司将在10年内进入世界500强之列。但同样鲜明的是“天地正气”与曾国藩的一首诗的书法作品。在他的书架内,《曾国藩家书》与哈佛商学院的约翰·科特、迈克尔·波特的著作相邻而立。就像李东生所说,要想在中国成就企业,你既要掌握先进的技术与管理,更重要的是,你要首先适应中国的社会环境。

      在中国尚不成熟的商业世界,很少有人比李东生更出色地完成了这两种异质文化的融合。在思考的深度与力量上,他显著地落后于柳传志与张瑞敏,在个人魅力上,他无法与倪润峰的煽动性相媲美,在视野开阔程度上他不及在接受西方教育的田溯宁一代……就像他温和的谈话风格,他个人的性格与他领导的公司的性格都不够鲜明,人人都知道TCL公司,却很难用一个固定标签来形容它。人们记住了它曾经辉煌的彩电销售,它与吴士宏不太成功的合作,知道它在手机业务上的异军突起,而最近人们最喜欢谈论的是TCL的国际化……可是,我们仍不清楚,驱动李东生与TCL不停运转的最终动力到底是什么,TCL想成为一家怎样的公司?他说是责任感与成就感,使他必须不停地奋斗下去,而他对于TCL使命的定义则是过分空泛的“用信息化改善人类生活”。

      李东生承认性格一直以来的柔和倾向,他说从小就是一个听话的孩子。一位产业分析家则相信,TCL在过去10年的成功很大程度上归咎于李东生稳健的性格带来的“少犯错”。几乎没有企业比TCL更善于处理与地方政府之间的关系,它几乎比任何国有企业都更完善地解决了股份制改造的问题……一些人相信在处理TCL内部矛盾,TCL与政府、社会的关系问题上,李东生拥有政治家式的手腕,TCL也很少像中国企业那样遭遇严重的信誉危机。但李东生却相信自己缺乏政治才能,因为他直接的性格更适合于企业,同样显著的是,李东生很少谈论对于更广阔的社会环境的看法,甚至在回忆对自己影响至深的事件时,他根本没有提及过去30年间剧烈的社会振荡。但他所谓的直接性格只有在长时间的相处之后你才能感受到,在与他的初次谈话中,你无法感受到他自己所说的过分急躁的性格,你甚至无法猜想他会把自己的下属骂得泪流满面。

      李东生不轻易表现的性格,变成了他最重要的性格特征。与其对他的内心世界做出更多的推测,不如本能性地相信他的确就是一个相对简单的人。他用一种朴素的哲学来领导着TCL公司。像很多同代人一样,陈景润是他年轻时代的真正偶像,但是也像很多同代人一样,他很快发现自己缺乏数学天赋。身处广东使他成为最早感受到改革开放气息的年轻一代,他在1985年以28岁的年龄出任TCL通讯设备公司总经理,直至今天李东生仍相信,那是他人生中最重要的转折点,他开始意识到责任的重要性。接下来是并不顺利的商业实践与在地方政府服务的经验。他的真正辉煌期开始于1995年开始获得的彩电市场的成功,在彩电市场开始趋向平稳时,手机业务的服务支持起TCL继续高速成长,然后TCL雄心勃勃的国际化战略,集团整体上市计划……但你最终还是想知道,有没有一条线索始终贯穿着李东生的全部商业实践?

      在某种意义上,李东生是一位不折不扣的实用主义者,他通过不断地学习与经验积累,而非理想主义热情或是某种偏执来运转公司。他可以毫不费力地从一个彩电生产者转变成一个手机生产者。他了解到联想改制,就开始了TCL的股份制改革;他看到了手机市场的兴起,就启用了万明坚;当他目睹了韩国企业的兴起时,他则开始认真思考全球化的战略……最重要的依靠是市场直觉与学习能力,就像他自己所说,他缺乏那种原创性的大胆思想与果敢的行动精神,但是他宽厚的性格,却常常可以吸引这种人的到来;他说他与万明坚之间从来没有外界盛传的那种矛盾,尽管在回答这个问题时,他用的时间格外多。

      只有当问题回到曾国藩与杰克·韦尔奇、出井伸之时,李东生的神情才会更为兴奋。多年以来,他一直小心翼翼地试图在其中寻找平衡。他对于中国企业的成长环境的描述再精辟不过了,你必须学会适应环境,而不能总试图去改变环境,但在适应环境的同时,你又要不断学习新东西。所以全球化战略是与曾国藩过于刻薄的自省精神并行不悖的。

      李东生从未试图将自己塑造成一名英雄企业家形象,尽管TCL在过去10年中表现傲人,并为中国企业的制度改革作出了令人羡慕的表率。当然,就像李东生所说,依靠短暂的谈话与媒体的表面描述来理解一个人是危险的,李东生或许复杂的内心世界仍等待着别人去挖掘,不过就一切外在表现来看,他的确是一位静悄悄的革命者。

      对话

      转折点

      问:从1993年领导TCL至今,这10年如何改变了你?

      答:对整个产业的把握经验会更好一些,考虑问题会更加成熟。性格方面变化有一些,但本性的核心东西变化很少,处世的一些方法未变。

      问:你本性的核心东西是什么?

      答:遇事比较急,比较注重细节、数据。

      问:驾驭一个高速成长的企业的最大困难是什么?

      答:在跑马拉松时要保持一种信念、激情与信心。企业运作方面,有些事情对自己挑战很大,哪些该做,哪些不该做,这几年也做错了一些决定,做出正确决定的概率更高一些。

      另外,要应对全球化,企业的规模一定要大,企业的资源是比较紧张的。在重要的战略方面是你不能输。成长有风险,不成长风险更大。如果TCL达不到这个地位,你的风险更大。

      问:风险意识与你小时候的个人经历有关吗?

      答:这可能与一个人的观念有关。我自己在1996改制之前,一分钱的股份也没有,但我一直把这个企业当作家。你想到五年、十年的发展,这个过程很痛苦。现在回过头来看,TCL总体上来讲,保持着健康发展和危机忧患意识。

      问:缓解压力的方法是什么?

      答:和团队的同事去讨论、去分担,你会觉得好过一些。我周围有一帮朋友,同事也是朋友。

      问:所以一种说法是,你更喜欢万明坚式的爆炸式增长?

      答:这种说法是错误的,我个人偏好于稳健的增长方式。但我对万明坚的方式是肯定的,企业应该在不同的产业以不同的方式来进行。

      问:你怎么评价外界推测的你与万明坚的矛盾?

      答:这种推测是无根据的,我们的团队没有太大的分歧,我作为领军人物,权威还是足够的。最大的对手还是你自己,自己能否保持足够的成长,能否带领一个团队成长。

      问:你最注重领导者的哪些品质?

      答:责任心;勇于承担责任;全心投入工作,出于公心;有比较敏锐的战略思维。

      问:对万明坚的评价最杰出之处是什么?

      答:我不习惯评价下属。当时我选万明坚,因为他基本符合这三点:他开会时,永远抱着一大把手机,像个江湖行医者,到处向人推销新型的手机;他是出于公心做决策,他不怕得罪人;第三,他这几年的经营也证明了他个人的领悟力。他在经营中的一些创意,在经营的领域里非常有创新精神,他符合我自己选择领导的标准。

      问:怎样看待他个人的管理方式,似乎充满了个人崇拜的狂热?

      答:这种说法不正确。其实在企业管理内部,是有一个团队来支持的,他也同样要听取他人的意见。我不知道媒体为何用这种眼光来看他,如果的确如他们所说,我相信企业不会有今天的成就。万明坚是听得进去话的。

      问:但在某种程度上,他张扬的性格使他必须拥有一位更宽容的领导。

      答:应该是的。

      问:你遭遇到的最严重、令你绝望的危机是什么?

      答:企业经历的最大一次危机是1996年,我们的合作伙伴突然去世,他负责我们产品的生产制造。而另一个香港公司和我们争夺控制权,要把我们的前端控制住,当时资金比较困难,对方是上市公司,也没有办法,非常绝望。

      问:你奋斗的最重要的驱动力是什么?

      答:使命感。你必须对一个企业的员工和发展承担责任。

      问:很多人都这么说,这是真心话吗?

      答:我们这一代人经历了很多,这些经验对我来说是有影响的。我自己是一个有社会责任感的人。我觉得在中国如果把一个企业做好,必须是一个有社会责任感的人。让我们从历史发展的角度来看问题,我觉得有一些事必须要经历的。

      问:你人生中是否有某种转折点?

      答:1985年,那时候我担任TCL通讯总经理,那时28岁,毕业3年,对我而言是一个人生的转折,虽然这个企业很小,但它毕竟是个独立的企业,自己要承担责任,要成为一个战略家。

      国际化

      问:那么TCL,这家企业的终级梦想是什么?伟大的公司常常与伟大的产品联系在一起,你们呢?如果卖衣服赚钱,你是不是也会去做?

      答:TCL是为消费者提供产品的企业,科技改善生活,体现在我们为顾客创造价值。

      我认为卖衣服不现实,前提不对。我对电子行业有很深的情感。现在有一些变化我也在研究,但是还没有弄明白,比如SONY和松下等,你很难想像它们离开电子行业。但近期它们有了一些变化,如GE进入金融,当然它们是到了一个更有规模竞争力的时候。

      我们现在还不思考这些事,把五个产业做好就行了。在未来6年中,我们要心无旁骛,要专注,才容易成功。

      问:目前TCL成为全球性企业的主要障碍是什么?

      答:首先,从软的方面讲,企业整体人员的素质提高。企业发展太快了,从1990年到现在企业收入增长已经100倍,而人的素质却没有相应地提高。

      其次,国际经营能力较缺乏,目标意味着我们的差距。

      第三,企业资本金不足,自有资本不足。我们是资金运作效率最优秀的企业之一,我们用19亿的资本,控制了40多亿资产,销售了300多亿。如果再发展下去,巧妇难为无米之炊。

      问:如何解决?

      答:没有办法,只能在战争中学习战争。一方面招聘大学生,一方面从内部来选取。慢慢地从实践中培养一批(具有国际视野)的人才。我们第一个开发的地区是越南,俄罗斯和菲律宾的主管是从越南输出的,所以在实践中可以培养出一批人才。

      问:ACER国际化失败的经验对你有影响吗?

      答:我觉得确实有很大的风险。国际化做得比较成功的是华为,它的数据是比较可信的,别的企业还是探索当中。但我们看到日本企业成功后,韩国企业成功,特别是三星,我相信,中国企业也能成功。

      去年和SONY会长见面时,他提的一个观点对我感触很大,他说中国市场很大,这是好事也是坏事,一定要向外走,否则五年后,国内企业必定守不住。

      问:越南经验和中国经验差异大吗?

      答:市场规模不一样,经营方式不一样。越南当前的商业还是处于中国早期(1980年代)的个体户时代。

      问:TCL正迈向1500亿的目标,作为领导人,你必须要克服的弱点是什么?

      答:要学会一个国际型企业的战略管理,这是我没有的经验。到今天,我经营一个中国企业比较有自己的感觉,也有判断力,但对国际经营方面,我觉得目前我的经验不足。特别是国际市场,差异那么大,都有好的判断几乎是不可能的,但要对大的趋势有个判断。

      问:个人直觉的因素在你过去的行动中占据的比重大吗?

      答:直觉的因素是比较大,但是直觉不是凭空的,要靠深入一线。

      领导者

      问:你与中国同代企业家的主要差异是什么,比如柳传志与张瑞敏?

      答:我对他们了解不是特别深,我和柳总交往多一些。从大的经验方面,柳总功底比我更深厚,管理经营上有比较多的积累,在管理中做到炉火纯青,比我好一些;张瑞敏了解不多,只是通过媒体的描述,但是媒体对个人的描述,带有一定的作者主观印象,这样去了解一个人不一定是客观的。

      问:在世界范围内,哪些商业领导人对你有影响?

      答:我这两年较多研究GE的韦尔奇,介绍他的书比较多。他的管理经验和我们这几年推进的理念有些相同。1998年开始推进变革创新时,还没有看过GE的东西,这是从LG的二次革新中学来的,后来在变革中,看到GE的管理经验。

      一些日本、韩国企业也很成功,但是没有一些写得比较好的书。最近看到的是《三星攻略》。就个人而言,最近这两年,与SONY的出井伸之接触比较多,他是个很开放的人,会分享他的管理心得,他会直接说哪些能做哪些不能做,另外对我帮助比较多的是LG的副会长。

      问:哪些中国人写的书对你影响比较大?

      答:曾国藩。中国有中国的情况,为达到一个目的,必须要去适应,而非去改变一个环境,那几乎是不可能的。实现自己事业的目标,他对自己近乎苟刻的要求,自省是很重要的,这是曾国藩的最为过人之处。中国历代伟人很多,但能够像曾那样自省的人不多。

      这对企业的领导者很重要,你身居高位,人家给你提意见的时候顾虑很多,想听意见很难,这迫使你必须每天都想。

      问:你是依靠自我,不是依靠别人给你的反馈?

      答:主要是的。

      问:这看起来有点独裁,它不是民主管理的风格。

      答:对。充分授权,企业才能比较好地成长。但中国企业在这一阶段,还是不能像欧美国家那样——领导更迭不会影响太大。但我相信经过十年二十年,这种影响会越来越小。但理论上对的事情,做起来效果不一定好,比如发挥管理者的主动性,比如说我比较包容,因为我不可能对下级做出很细的管理条例,但权力要授权监管。比如在企业内部,下一级财务主管是向上一级负责的,另外还有关键绩效指标(KPI)。

      总之,当前在这一阶段,还是要强调企业家精神。

      问:你左手读韦尔奇,右手读曾国藩,他们间充满矛盾?

      答:的确是,你必须学会调和。

      问:调和的结果可能产生一种新的管理模式吗?

      答:在中国要把企业做好,就是要把这两个事做起来,要学习先进的管理方法,必须要学习新的东西,但你又是在中国的环境中做事情。

      问:那么TCL的国外分公司呢?它将采取什么样的管理方式?

      答:国外的企业肯定不能用中国的管理方式,但也不能像放羊那样,要把它看作一个在美国的中国企业。三年以后我会比较有些想法,当前还没头绪,但我们已经准备好了,可能还会付出挫折和代价,但必须要走。因为今后的竞争是全球化的。

      问:如何看待名声?

      答:我当然希望社会能给我一个正面评价,但它会根据时间推移来变化的,比如韦尔奇、SONY的出井伸之等,也都有大批负面报道。作为企业管理者一定要有平常心。连这样优秀的企业家都被批判,我又算什么呢?


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