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评论:从TCL的发展看国企改革 产权改革是改革核心
2003年07月04日12:12:13 南方日报


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    刘富才

      TCL创业22年来,从一个以生产磁带为主的地方国有小企业起步,发展为一个在通讯、信息、家电、电工、多媒体电子等领域都颇有建树的大型企业集团。1997年-2002年,其国有资产增值率达261.7%,去年实现销售收入319亿元。今年头5个月,他们克服非典疫情的影响,销售收入、实现利润、出口分别比增35.82%、12.79%和45.42%。张德江书记称赞TCL创造
    了国有企业改革的奇迹,走出了一条新型国有企业的创新发展之路。

      TCL的发展对国有企业改革有如下几点启示:

      产权改革是国企改革核心

      建立现代企业制度是国有企业改革的方向。建立现代企业制度的首要问题是“产权清晰”,模糊或单一的产权主体,表面上“全民有份”,实际上“大家无份”,企业职工对资产的运营缺乏关心和监督,容易造成效率低下和制衡失效,抑制企业潜力的充分发挥,甚至造成重大的决策失误。因此,国有企业必须进行产权改革,从根本上解决“产权不清”这一深层次问题,也只有这样,国有企业才能从计划经济体制的束缚中解放出来,形成对市场变化能作出快速反应的营运机制,真正实现市场化的自主经营和自主发展。

      TCL正是深刻地认识了这一点,在改革和发展过程中,不断将产权改革引向深入。先后经历了地方国有全资到地方国有控股,再到多元股权的股份公司三个阶段。1995年开始,TCL就尝试将升华、华通等配套企业改造成股份制企业,1997年起实行以资产授权经营为核心的企业体制改革,2002年授权经营考核期满后又通过出售部分股权的方式,成功引入飞利浦、东芝等五家境外战略投资者。由此可见,TCL的改革是根据企业在不同发展阶段的需要,循序渐进地走向产权多元化。从最初员工持股,到经营者股权奖励,再到引入战略投资者,都是围绕产权主体多元化做文章,国有股不断减持,从全资到控股,再到相对控股。目前TCL的股权结构是,惠州市政府持有40.96%,飞利浦等战略投资者持有18.38%,企业工会代管理人员和技术骨干持有17.15%,20名主要管理人员持有23.51%。这种投资主体多元化、相互制衡的股权结构,彻底根除了国有企业一股独大的弊端,从而达到了转换企业经营机制的作用。

      TCL的成功经验告诉我们,国有企业要获得长足的发展,必须在体制创新方面领先一步,逐步建立起多元股权结构的现代企业制度。而我省目前国有企业的产权结构情况是,许多国企尤其是大中型国企尚未改制,即使已经改制的国企,国有股(包括国有性质的法人股)一股独大的局面仍然没有根本改变。以我省141家上市公司为例,国有股整体比重在50%以上。而占全省国有资产比重近60%的省属企业,国有股权所占比例更是高达89%,少数股东权益只有11%。因此学习借鉴TCL改革经验,进一步加快产权制度改革,在更大程度上实现股权多元化,从而促进企业经营机制的根本转换,是下一步国有企业改革的重点。

      发展产权多元化,关键是寻找投资合作者。其主要途径,一是高水平引进外资进行嫁接改造。要抓住当前世界产业转移的有利契机,充分利用我省外资充裕的优势,积极引导外资特别是具有较强实力的中长期投资者参与国有企业改组改造,改善企业资产结构,提升技术水平。二是鼓励和引导民企参股、控股。机制灵活、生机勃勃的民企和基础雄厚的国企相互参股,可以实现1+1>2的双赢效应。三是积极探索企业经营者、管理和技术骨干在内的自然人持股。这方面既要与时俱进,进一步摒弃困扰和束缚改革的陈旧观念和僵化做法;也要规范程序,防止暗箱操作,避免阳光下的国有资产流失。

      建立长效激励机制和利益捆绑机制

      TCL的经验告诉我们,在推进国有企业改革过程中,要善于不失时机地推进企业自身分配制度改革,建立和完善长效的激励机制,构造起企业与员工尤其是经营者的利益共同体,并以此实现从“花别人的钱办别人的事”到“花自己的钱办自己的事”的转变。

      企业持久发展的动力,归根到底源于全体员工的积极性。因此,国有企业改革必须解决一个激励机制问题。这个问题若不能很好地解决,那么其它问题,如“59岁现象”、“在职消费”等问题也就不能得到很好的解决。我们既要讲奉献,也要讲索取;企业的长远发展,不是靠“好人”,而是靠一个好的机制。有了一个好的激励机制,对管理层而言,可解决一个“责任心”的问题;对高级技术人员阶层来说,可有效减少“跳槽”现象;对普通员工,则可使其产生归属感。

      TCL在解决激励问题上是很成功的。当然这首先归功于政府的支持和开明。一是在集团层面推行以资产授权经营为核心的改革,在共担风险、共负责任的基础上,国有资产增幅超10%之外的增值部分以股权的形式奖励给主要管理人员。这既激发了经营团队的积极性、主动性和创造性,保证了国有资产的增值保值,又防止了企业经营的短期行为。5年的授权经营,企业的各种生产要素活力迸发,经营者创业激情空前高涨,在政府没有增加直接投资的条件下,保持了持续快速发展。二是对下属企业实行内部员工持股制度,使员工同企业形成新型的产权关系,与企业结成利益共同体,从而进一步增强员工对企业的认同感、归属感和对企业资产和经营的关切度,提高员工对企业经营管理的参与,加强员工对企业运作和管理的监督,减少和杜绝企业中的一切不良管理行为,形成一种新的自我发展、自我约束的管理运作机制,从根本上改变计划经济所形成的那种劳动者与所有者、企业效益与个人利益严重脱节的陈旧机制。三是在实际操作中注重把国家利益、企业发展、员工得利这三个目标有机地结合起来。无论是产权奖励还是员工持股,都不是简单地把国有资产量化给经营者或变卖给员工,而是采用“增量盘活存量”的方式,在整个公司原有国有资产保值增值的基础上,增发经营者股权或吸收员工入股。这样不仅增强了企业的整体实力,改善了企业资产质量,而且为企业的长远发展塑造了新的机制,注入了新的活力。

      寻找志同道合的合作者至关重要

      国有企业改革的最终目的是发展。因此,如何通过多元化的产权改革,在市场中寻找志同道合的合作者,搭建稳健的发展平台至关重要。

      TCL通过成功引入飞利浦、东芝等5家境外战略投资者,既完善了公司治理结构,形成了与市场经济相适应并初步与国际惯例接轨的经营机制,又引进了技术,提高了研发能力,并以此打开了海外市场,扩大了国际市场份额,为实施国际化经营战略打下了坚实基础。

      无独有偶,广州珠江啤酒通过国有股权转让的方式,实现了与世界第二大啤酒厂商———比利时英特布鲁啤酒集团以及广州华仕投资等民营科技企业的合资合作,既引进了民营企业的灵活机制,又借助外资企业的地位和丰富的国际市场运作经验,敲开了欧洲市场大门。深圳能源通过国际招标,强化了企业的产权约束力,提高了企业的运营效率,又实现了与国际电力界巨头———华能国际的强强联合,进一步壮大了企业规模,增强了国际竞争力,推动了集团可持续发展。

      TCL以及珠江啤酒、深圳能源改革成功的先进经验给我们的启示是,国有企业改革的最终目的是发展,国有企业不能为改革而改革。因此,国有企业改革尤其是产权改革不能跟风,不能过分强求产品式的交易行为,不能简单地追求“价高者得”。在按章操作、防止国有资产流失的同时,要充分考虑企业的长远发展;产权转让对象的选择,除了考虑价格因素外,还要统筹考虑对方的实力、市场定位、产品品牌等综合因素,以及双方的相互匹配性,从而真正使企业通过改革在市场中找到志同道合的合作者,营造更加广阔的发展空间,实现持续、健康、快速发展。(作者为广东省经济贸易委员会主任)


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