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上海通用SAP与IBM三侠演义 对接产供销IT链
2003年07月04日12:03:53 21世纪经济报道


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      本报记者 康健 上海报道

      再次见到张新权,是在通用厂区门口专门搭建的一个防SARS大棚里。在墙外喧闹的汽车声中,张告诉记者,他正致力于和IBM一起开发一套DMS(DealerManageSystem经销商管理系统);通用(烟台)生产赛欧的工厂已经在运行SAP的R/3系统,并在计划年底启用SAP汽车版的解决方案,有可能成为SAP这套行业解决方案的全球第一个客户;而去年11月间,张还在为筹划这个上海通用的新的生产基地的信息化应用忙碌着。

      SARS没有对这位上海通用的IT总监形成太大挑战,因为让张引以为豪的是“整个公司的运作都在信息技术平台上,从客户订单开始到生产计划、物流计划和采购等公司所有的业务都在系统上运作并且集成。”

      而两次见面,张新权提到的同一个话题就是,现在阶段,上海通用要不断增加“新的IT应用”的投入,以此来降低IT成本在每辆汽车中的比重。

      信息系统秘籍

      加大“药剂”用量成为上海通用的成本“减肥术”的要义。而张新权近期要启动的新应用就门类繁多。

      上海通用的信息化系统有三块:商品化软件、通用全球系统和本地开发的部分。主要的业务运作运行在商品化软件上,涉及到生产制造方面用通用全球系统(通过广域网和通用全球系统实时连接,共享一些数据和信息);而很多中国单元业务和特别的业务需求(如跟进销商和供应商方面协同、质量检测控制等)则用本地开发软件。此外,本地开发软件还把商品化软件、通用全球系统两块集成起来,使三块应用形成完整集成。

      而2002年新建立的生产别克赛欧品牌的烟台工厂,从一开始就没有用通用全球系统。整个系统的背景基本都用SAP。上海通用的策略是分两步走,先做相对简单的,满足目前生产能力的,用标准R/3版本,启用财务、物料需求等基本模块。而由于R/3不能满足大批量、多品种的柔性化生产的需求和针对汽车行业的生产过程中的“信息广播”功能。因此,目前上海通用正在启动SAP完整的汽车行业解决方案,以达成更有效的应用。通用的计划是2003年底完成。

      而在上海通用的上海总部,通用全球系统和SAP系统究竟是并行还是直接切换,如果是并行会持续多少时间等都还没有定下具体方案。

      张新权认为,上海通用原来的ERP系统从1999年初到现在已经用了5年了,而SAP本身就是一个集成的系统,系统架构从技术上更先进,运作效率更高。更换系统可以使IT费用降下来。

      DMS(DealerManageSystem经销商管理系统)则是张聚焦的第二个系统。

      此前,上海通用已经拥有比较完整的供应商管理系统。通用可以根据ERP系统导出的物料需求计划,将每月、每周、每日和JIT(Justintime恰时)的物料需求信息,通过互联网连接供应商的计划部门的终端,通知对方需要的材料名称、数量和时间、次序等信息。如某天要送仪表板5个,赛欧的3个,君威2个,两点、三点、四点各送一次,并按照通用的生产的排序排好。供应商也可以通过浏览器登陆到上海通用的系统取数据。

      而跟经销商之间,目前有一个销售定单管理系统,销售的运作都在这个系统上。但订单还是通过传真、电话和电子邮件等方式传过来,经销商跟上海通用的系统还没有集成起来。

      上海通用正和IBM合作开发DMS系统。用到MQSERVER(IBM一项通过互联网,保证数据交互、联动性的技术)和EAI(企业级应用信息集成)等新技术。这套系统本来可以在7月“杀青”。因SARS而可能延后一两个月。

      张新权描述,以前经销商不能上上海通用的系统。现在则是基于Internet的应用。经销商本地有终端和浏览器,进入到上海通用系统中下订单。而系统的便利在于“在线订车,信息很快(将原来经销商下订单的时间减少到接近于零);汽车出来之前,订单可以改(数量、颜色、配置等),可以知道订单现在的状态”。增强了和经销商之间的信息交互,这样经销商对他的客户(买车的用户)需求的反应加快。

      这实际是将通用原来具备的柔性化的制造能力延伸到经销商和最终用户,满足他们在数量、颜色、配置等各方面的柔性和快速需求。

      覆盖经销商所有运作、与公司系统集成(如与制造系统集成,在系统里拉动制造)被认为是这套系统的最大特点。

      此外,整车仓库管理(负责汽车下线以后到用户手上的全程跟踪)和报表中心(数据的挖掘、分析和展现)等也是上海通用今年信息化的重点。

      对IT部门的考核

      由于项目众多而且整个IT部门人员共有70多人,通用除了针对项目成立具体的项目小组之外,还建立了ProgramOffice(规划办公室)进行“IT管理的管理”,负责管理协调所有项目,如过程管理、服务管理,建立和完善包括安全策略到规章制度等。这个部门共有4位员工,设有一位经理。

      张新权所自负的是,从客户下订单到拿到汽车,上海通用所有业务都在IT系统中完成,而且系统完整集成。经由完整的信息化应用,本地零部件几乎零库存,大部分一两个小时能送达工厂。

      在张新权看来,汽车行业的信息化主要有两个特别的地方:

      “复杂”是其一,“汽车是个大件,大件本身五花八门,而且里面还有很多个性化的要求”。从订单到生产计划、物料计划到销售流程复杂。汽车通常是大批量生产,零部件多(通常有几万个零件),涵盖面广。

      而另一方面,对于汽车行业来说,信息化运作顺畅,对业务体现的价值特别大。投入产出比很高。降低库存、提高资金周转率等创造的价值非常巨大。

      这些决定了上海通用对IT部门考核的基本出发点。在通用,对于IT部门考核最关键是客户(业务部门)满意率和系统可用性这两个指标。

      业务部门的业务运作对IT不断提出新的要求,现在业务的IT运用所需要的支持构成客户满意的主要部分。

      满意率主要用客户调查的方式完成。在人力资源部的主导下,结合各个业务部门的意见,设立一套指标体系,共设立20多个指标(这些指标包括系统功能、客户反应速度、技能、态度和方便性,既有技术的,也有关于工作态度等主观的标准),半年或一年表格给用户打分、进行统计,实行满意率管理。而90%的整体满意率是上海通用的基本目标。对于得分比较低的指标,通用则重点进行原因分析并集中改进。

      而系统可用性,对于用户就是“好用”,没有安全、瓶颈、表现等问题。如断线,系统就会进行自动记录。上海通用执行两班的标准(16个小时)。1分钟也不出问题,完好率就是100%。如果有半个小时,某个系统出问题,则这个比率大约为97%,肯定不符合标准———通用的目标是99.9%。这是最具有挑战性的,由IT部门自己提出的。同时也是由业务决定的——张新权感慨的是“一个小时(的延误)有多少量车出不来啊!”。生产销售都要停下来,这和其他公司完全不一样。

      此外,费用也是考察上海通用IT部门的一个参数。通常,通用每年年底拟定下年度的IT预算。预算总量可能是增加的,但由于车的产量在增加,所以每辆车的IT成本逐年下降。每年的投入由整个IT系统的改进决定的,是一个系统目标。



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