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本刊记者张陆煜
自成立以来已经震荡过若干次的微软中国公司6月6日再次成为事件中心，公司高层发生重大变动，有关架构和市场策略也正在进行重大调整。
6月6日，微软中国按照惯例召开周五的例行会议。往常的例会，微软中国总裁唐骏会
拿公司的一些决策与员工们沟通，这次例会的沟通重点是来自总部的两条消息：微软将不再以地区为单位布局全球，而是根据产品不同划分不同的部门；一个相应的后果是，微软中国的部分员工将调任或离职。
微软称，这次调整是为了配合总部于7月份开始的全球新财年调整策略进行的。参加会议的员工说，尽管唐骏的语气像平常一样，没什么变化，但还是在公司内引起了前所未有的震荡。对于微软中国这样频繁进行人事更迭的公司来说，这次调整最直接的影响就是又一次凸显了微软在中国策略上的不稳定性。
财年交替的调整
这次调整主要包括：微软中国公司市场总监、副总经理陈国桂调职，回到台湾微软公司任职，微软中国公司上海分公司的总经理黄斌也被调任其他岗位。另外，其原亚太区总裁罗麦克也将于7月1日出任微软日本公司总裁，不再负责微软亚太区的业务。
同时，微软中国北方区的建制撤消，设在上海的全球技术支持中心正式员工名额开始减少，不过将继续保留全球支持中心的名字；此外，微软准备把原来由上海技术支持的某些项目移到印度，微软前一段时间宣布在印度成立了全球技术支持中心。
中国区除了增加一个直接向唐骏汇报的专门负责客户满意度的经理，还把公司业务群和管理结构变成类似事业部的形式，对市场部和大企业客户部按照产品和业务进行划分，最终划分为7个事业群组。进一步强化从全球总部开始的“垂直式”管理。
微软中国市场部相关人士表示，由于陈国桂是台湾籍人士，在微软中国任期已到，他个人有意回台湾工作，以后将在微软台湾公司负责市场方面的工作，具体职务已经确定，基本上跟他在微软中国公司的市场总监差不多。陈国桂的调职与微软中国其他的人事变动和组织调整没有直接关系。
而微软中国组织架构方面的调整则是微软新财年到来之际全球架构调整的一个环节。据微软内部人士透露：微软今后将不再以地区为单位将全球划分为北美、亚太、欧洲、拉美、北美及中东五大区域，而是以产品线的不同划分成七个不同的产品部门，形成类似事业部的组织结构。为此，微软中国的组织架构也将进行相应的调整。
唐骏介绍，这次调整是在微软管理团对内部进行了三个月的沟通和协调的基础上做出来的，“微软中国是目前微软全球增长最快的子公司，我们预计明年的业务也将保持高速的成长。微软中国也是微软在全球目前投资最大的子公司，我们预计明年在华的投资和与国内产业的全方位合作也将进一步扩大。”唐骏称，此次调整的目的就是为了适应发展的要求。
据曾在微软中国供职的员工介绍，在微软即便作为总经理也没有绝对的权力。因为按照微软公司的矩阵式管理模式，一些高级职员还要同时向亚太区或美国总部汇报，中国公司的总经理只是他们的半个领导。
而最引人注目的是此次中国区调整反而加强了这种管理模式。有业内人士猜测，唐骏的职位虽然在调整中没有变动，但实际上已经被削弱。
对此，微软中国公关经理马涛予以坚决的否认。“唐总是微软中国公司的总裁，所有微软中国的事务最终都需要经过他的审核，都需要向唐总汇报！”马涛的解释是，微软中国的各业务群组既向他的上一级包括总部的业务群组主管汇报工作，同时更多的是向唐骏总裁汇报工作，因为整个微软中国业务是一个整体，全部都由唐骏负责。
而业内人士认为，纵观微软在中国的历史，其频繁换帅与其这种矩阵式管理难脱干系。从微软此次公布的中国区组织架构调整来看，其矩阵式管理模式不但没有被削弱，反而进一步增强。在此模式下中国区总裁的权利范围颇让人猜疑。
CEO的滑铁卢之杜家滨
从1992年落户北京开始，微软在中国的步伐就走得比其他跨国公司艰难，其在中国最引人注目的不是业绩不佳，而是管理层的频繁动荡。虽然这二者存在必然的因果关系。
1992年，台湾人田本和悄悄进入中国建立了微软北京办事处。办事处的主要工作是做市场活动、找代理商。据业内人士评述，田本和没有弄清楚一件事：在中国，市场和产品是后一层的事，和中国政府一起营造有利的生存环境，让微软成功落地，才是打前站的办事处最要紧的事。
田本和对待政府和媒体的生硬态度，使以市场营销能力见长的微软在中国所做的种种努力，似乎都被失败的政府和公众关系抵消了。这并非完全是田本和的个性所致。傲慢的微软根本不认为需要为中国做出改变，因为在这之前，他们没有为任何一个市场做出过改变。
1993年，圆熟的杜家滨取代了田本和。但是，微软给中国区下达的任务没有变，还是不惜一切手段提高销售业绩。应该说，杜家滨担任微软中国总裁期间是微软在中国处理政府关系最好的几年，杜家滨的谦逊宽厚协调了微软狂妄傲慢的企业文化。杜家滨成功地扭转了微软和原电子工业部的关系，也给媒体留下了极富亲和力的印象。
此时，微软对中国市场的期望值和中国政府对微软投资的期望值出现了僵持的状态：中国政府期望微软有更多投资，对中国做出更大贡献，然后才能谈如何出让市场；而微软一方依旧抱着等待的态度：知识产权的问题解决不了，我的直接利益得不到保证，很难有大的投入。
尽管杜家滨在政府与微软中间拼命斡旋，这种僵持状态依旧没什么改变，其带来的后果是中国区业务依然不尽如人意。
微软重视业绩和数字的程度在业界几乎是出了名的。一个财年到头，公司负责人得过三道数字关：年初预算、年中考评、年终考评。公司总裁要带领管理团队精确地填写厚达42页的标准格式预算表。而营销行伍出身的微软CEO鲍尔默一年环球飞行两圈，到全球各分公司进行业绩考评。微软将这种汇报称为“Scrub”，吴士宏将它形象地翻译为“篦”，篦掉任何地浮夸和水分，据说，微软每年都有一批经理被“篦”掉或是因此调职。
杜家滨所带来的与政府的良好关系显然不是微软真正期望的，它希望看到的是微软中国的销售业绩大幅提高。而杜家滨在任期间微软中国的销售业绩连马来西亚都比不上。在这个极端重视业绩的氛围下，所有地区特殊性的解释都归于苍白，每到“Scrub”，杜家滨都拭汗不止。1997年，微软开始着手寻找一个代替杜家滨，能够大幅提升微软中国销售业绩的人选。
CEO的滑铁卢之吴士宏
1998年2月，素有“南天王”之称的吴士宏作为微软中国第一个本土经理人出现了。吴士宏的干练给微软中国的员工留下了极深的印象。吴士宏在任期间曾经在微软中国工作的员工说，吴士宏在几个月的时间就建起了非常强的中层TEAM。吴士宏在“Scrub”时，其团队的团结协作给鲍尔默留下了极深的印象。1999年1月，听完吴士宏的新财年预算报告后，在每一个场合都奋力喊叫极富煽动力的鲍尔默一反常态地沉静下来，缓缓地说：“我从10年前就开始梦想，梦想让微软在中国成功。成功的关键因素是一点一滴，每年都做几件对的事。我们现在做了一些对的事，但是还要继续往下一点一滴地做。我真的希望我们的梦想能够实现。”
吴士宏的努力为微软带来了前所未有的好成绩，但是在当时的中国市场环境下，微软中国依然难以完成总部定下的目标。
而在此期间，大中华区总裁与中国区总裁的矛盾开始浮出水面。微软大中华区的架构是中国区总裁向大中华区总裁汇报，但是与其他跨国公司不同的是，微软的大中华区仅仅负责中国大陆和香港地区的业务。这种机构重叠一直被看作是微软对中国区总裁不够信任所致。
吴士宏刚刚上任时，一直由大中华区总裁直接掌控的香港地区业务被划归其管辖范围内，两个月后，新的大中华区总裁乔治走马上任，仅仅一个简单的通知就将香港地区业务收回。吴士宏对于权力范围的缩小并没有什么抱怨，但是微软对公司这种重要决策变更得如此随意惊讶不已。
曾经与吴士宏共事的微软中国员工透露，吴士宏的离开主要后来是“上面一层”对她不够信任。不信任导致的结果是中国区总裁的权利受到很大程度上的制约。“对于‘总经理’，公司的期望其实只是销售业绩这一项。而我当初所以接受这个职位，是因为被‘赋予’的责任是对公司在中国市场的全面策略和运营负责。”吴士宏说。
大中华区总裁与中国区总裁之间“治人”和“治于人”的关系所引发的问题，从吴士宏时代一直延续到高群耀时代。不止一个中国员工对中国区总经理受制太多表示不满，但是大中华区对中国区的掌控，很大程度上是因为中国人自己“不争气”，谁让你业绩不如人呢？
CEO的滑铁卢之高群耀
1999年，高群耀接替吴士宏入主微软中国。谦和的高群耀因其具有丰富的软件公司从业背景，又能与政府和媒体保持很好的关系，同时还具有在AutoDesk打击盗版的经验而被业界看好。
在两年的任期中，高群耀将搞好政府关系作为了工作重点。他曾多次提到，“政府本身是产业规则、政策的制定者，对产业的发展起到关键的作用。而且政府也是微软最大的用户，如果中国有一个用户的话，就是政府。如果这个工作做不好，在中国就不要练了。”
高群耀还把自己比做是微软和中国政府之间的桥梁，微软想在中国取得成功，中国希望微软能带动中国软件业发展，“既然两端都有需要，我就是桥梁，尽量把两边搭得好、沟通得透彻”。
每年，高群耀都要拜会北京市长，每到一地，都要拜会当地的政府领导。在高群耀任内，微软还和中科院联合开发软件密码。但是，高群耀苦心维护的政府关系在微软强硬的策略下显得那么的微不足道。
2002年，微软参加了北京市的政府采购竞标。知情人士透露，微软当时信心十足，它一直认为没有微软的产品，北京市政府的电脑就无法正常使用。所以在和北京市政府的谈判中，微软态度非常僵硬，坚持要以它拟定的价格中标——WIN XP每套850元，OFFICE XP价格为2650元，两年后的升级费用为，WIN XP475元，OFFICE XP1534元。这对北京市政府来说是一个较大的支出。
北京市政府尝试过与微软协商价格，并且提出以OFFICE 2000替代OFFICE XP，但微软强硬地拒绝了。在微软拒绝任何妥协的情况下，北京市政府只好放弃了微软。
当微软意识到自己犯了个多么大的错误后，高群耀作为牺牲者出局了，虽然他的工作成就有目共睹，最终导致微软出局的是他的上级而不是他。
一个总裁和四个“窗口”
业内人士认为，连续三位总经理“折戟”微软中国，不能简单地认为是哪个人的无能，而更可能是微软自身在战略选择上的失当。那些在市场上很说得通的道理，如果不能结合文化和社会背景，一样难以修成正果。
事实上，吴士宏和高群耀已经意识到微软中国的问题所在，并且努力地做着改变。吴士宏在上任之初就表示：“要把微软中国做成中国微软，公司在中国成长，也要为中国做贡献。”在任期间，她组建了管理团队的“全华班”，并尽量改造微软中国公司的企业文化，希望其能够尽快地融入到中国的大环境中。高群耀换了一种方式延续了这种改造。他抽时间请新加入微软的员工吃饭、交流，要求手下的中层经理必须要看《人民日报》，并且“要能读懂人民日报社论背后的含义”。他还邀请国内研究体制改革的专家学者给经理人员培训，帮助他们理解中国。同时，高群耀也在不同场合多次提到，“要把微软和中国软件业共赢的地方找到”。
相对于微软公司的整个市场策略和企业文化，吴士宏和高群耀地努力还是归于苍白。而且，随着人员的流动，这种改良的效果很快就被稀释干净。
而微软总部用自己的思维方式在中国布的局让中国区总裁几乎难以找到自己的位置。1998年开始，比尔·盖茨开始重新谋划在中国的布局。当年，微软大中华区技术中心在上海成立。两次增资后，由唐骏负责的这个机构于1999年升格为微软全球技术支持中心，为微软全球用户提供技术支持。之后，李开复被比尔·盖茨请进微软，负责筹建微软中国研究院。3年后，微软中国研究院更名为微软亚洲研究院。
研究院直接向负责研究院事务的副总裁汇报，技术支持中心也比中国公司的级别高，产品研发中心在1998年也已与中国公司平级。
“一个微软有四个半窗口各自吹着不同的曲子，吵乱了自己，也吵乱了视听。在自己制造的不和谐中源源不断地授人以柄，帮着把自己做成反面教材。结果，做过的不少对中国真正有益的好事立即变成乌有，辛辛苦苦建起来的积极市场印象顷刻无存。”吴士宏道出了曾经的无奈。
自吴士宏到高群耀，自高群耀到唐骏，微软实际上并没有从根本上改变其在中国的组织架构。曾经对微软组织架构进行过研究的互联网实验室的分析师方兴东评价微软在中国的权力布局“颇有迷宫的智慧”。微软研究院、微软中国研究中心、微软中国以及其他微软在中国的机构分别向总部不同的部门负责，每一条线之间没有任何领导关系。
“微软中国总裁这个职位在微软帝国中只是个小角色。实际上相当于微软公司销售与市场部门在中国的首席代表，负责执行销售与市场营销。根本没有权利改变微软一向脱离中国市场现实的“高举高打”的市场策略，作为这种策略的执行者，显然并不好干。”方兴东说。
不稳定的形象
权力的掣肘让都曾经辉煌过的杜家滨、吴士宏和高群耀相继在微软落马，微软中国被称为职业经理人的“滑铁卢”。2002年3月，微软全球技术支持中心总经理唐骏开始兼任微软中国区总裁。
唐骏在微软有将近十年的任职经历，加之兼具本土化、管理与技术几项优势，被媒体认为在与大中华区、亚太区和总部的交流上，会有很大的裨益。“面对微软中国的挑战，也许是个合适的人选。”
经过一年的考验，唐骏也的确交出了比任何一位前任都优秀的业绩表：在2002／2003上半财年(2002年7月1日—12月31日)，微软中国在亚太区实现了最高的业务增长率和最高的销售额；是微软全球惟一一个连续5个月创造历史最高销售纪录的公司；是微软全球32家大的分公司中增长最快的公司；3个销售大区全部超额完成任务。
漂亮的业绩表的背后，是唐骏手中的权利“是微软历史上给中国总裁权力最多的一次”，不但能全面负责微软在中国的业务和运作，同时还兼任上海的微软全球技术中心的总经理一职，负责管理微软公司全球技术中心和微软公司全亚洲区13个国家和地区的技术服务和技术支持的业务。
“我已经从总部拿到了足够的支持，下面就看我怎么运作了！包括在其他国家不能做的事情，在中国我就可以做。”微软总部给唐骏的权限没有任何上限的限制，包括投资金额。
唐骏把这种的“青睐”归结于与总部良好的沟通：“我就任微软中国总裁以后，给了微软总部许多承诺，这个承诺包括我在未来几年的发展方向，在员工培养方面，在企业形象方面的目标，我相信因为有了这样明确的承诺，所以总部才会加大对我的支持力度，也因为我的承诺，我才可以拿到更多资源。也因为我对员工的承诺，我可以使员工有更强的凝聚力。”
在唐骏的带领下，微软中国不但取得了良好的业绩，与政府的关系也亲密了许多。唐骏的亲善某种程度上改变了微软长久以来在中国市场上的负面形象。而这次调整，又一次唤醒了人们记忆中那个频繁地震的微软中国。
实际上，由于微软中国高层频繁更迭，公司内部极不稳定。曾在微软工作过的员工回忆起这段工作经历，最强烈的印象就是“不稳定”。
每一任中国区总裁上任，都要更换中层人员，这种“一朝天子一朝臣”对业务和公司形象的坏影响是无法估量的。当年吴士宏曾建立起强大的中层管理团队，但是在她离任一年后，这批人也因为各种原因相继离职，一个都没留下。“这种震荡和影响是贯彻到底的。”这位员工说。
公司管理层频繁换人让微软很难在合作伙伴中树立良好的形象。这种自内而外散发出来的不稳定感一直是微软在中国发展的“软肋”。
“本次调整是基于我对微软中国的长期发展的考虑，这样可以更好地满足客户的需求，更好地与总部进行沟通，同时又能更大程度的发挥高级管理层的每个人的长处和特点。”唐骏在对记者说明此次调整带来的影响时显得轻描淡写，但是业内人士认为，调整所带来的大量人员更替的影响短时间内很难完全化解。
而这次调整使微软中国下属7个事业群组的高层与总部的联系更加紧密，同时，大中华区与中国区机构设置重叠的问题依然存在，虽然微软中国市场部人士力否这会削弱唐骏的权利，但这种权力布局必然会产生利益博弈，不知道这次博弈，胜者会不会是唐骏。
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