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2002年是中国彩电市场竞争更为激烈的一年。年初，行业内弥漫着这么一种观点，即中国彩电企业的春天来了。一年过去了，各彩电企业陆续公布了年报。分析这些经过审计的年报，可以看出，过去一年，中国彩电企业在经营上出现了一些进步，但同时深层次的管理问题却在继续恶化，情况不容乐观，并由此可以看出：精益管理是中国彩电企业的必修课。
经营状况有所好转
本文仅将厦华、长虹、康佳、TCL、海信、创维、数源、海尔等八家公司作为分析的样本，因为这八家公司均系上市公司，其经过审计的年度报告数据相对比较真实；且这八家企业的营业额中，彩电占了较大的比重，因此把它们列为彩电企业来研究是比较恰当的。
1、主营业务成长较快
2002年度八家彩电企业变化的最大特点是主营业务收入普遍大幅度增长。八家企业共实现主营业务收入592亿元，比2001年增加了104亿元，增长21％，其中数源增长最快为70％；海信第二，为45％；厦华第三，为35％；长虹第四，为32％；海尔则基本没有增长。
2、实现了全行业扭亏为盈
报告期内，八家彩电企业累计实现主营业务利润88．6亿元，比上一年增加20．7亿元，增长30％。其中康佳增长最快，达到115％；创维次之，增长95．7％；厦华第三，增长80％；唯一下降的是海尔，降幅为21．8％。
各企业主营业务利润率也有明显增长，其中康佳的主营业务利润率同比增长88％，厦华33％，海信27％，海尔、数源则分别下降了24％和14％。
最为可喜的是，八家彩电企业均实现了净利润，一举扭转了2001年全行业亏损的局面。八家彩电企业共实现净利润13．5亿元，其中净利润额最高的是TCL，达到62452万元，增长最快的分别是厦华、长虹、康佳、海信、创维、TCL，其净利润同比增长均为100％以上，数源基本没有增长，海尔则下降了35．7％。
通过上述分析可以看出，中国彩电企业2002年的经营状况确实发生了重大的变化，进步是十分显著的，只要继续深化内部改革，就能逐步在激烈的市场竞争中站稳脚跟，并进而谋求更大的发展。
值得关注的是，上述数据均取自于经过审计的年度报告，可信度较强，但我们同时会对一些企业在其他场合中公布的同类数据产生极大的怀疑，因为企业宣传的数据和年报的数据相差太悬殊。有的企业两种场合中公布的数据竟相差近6倍，纵使这些企业的母公司的相关数据未包含在内，但似乎也不应差距如此之大。看来，实事求是地宣传自己，应是中国彩电企业今后自律的一个重要内容。
成长背后的隐忧
在我们为中国彩电企业进步欢欣鼓舞之余，冷静下来继续分析数据，也会感到不可过于乐观。
1、销售净利润过于微薄
除了TCL销售净利润率达到5．1％以外，其他企业的净利润率大多在2％左右。这样的净利润水平在高强度的竞争中显得十分脆弱。换句话说，如果按照先进国家的惯例，采取更为稳健的会计政策，比如存货跌价准备和应收款坏帐准备多提一点，那么这些企业的净利润将趋于零。
此外，通过分析还可以看出，部分企业的净利润中，还包括了相当数量的诸如委托理财收入、房地产开发收入等因素，如剔除这些因素，则中国彩电产业在2002年度彩电经营所实现的利润就更为微薄了。
2、会计政策差异产生问题
进一步分析八家企业的年报，可以看出，影响净利润构成的销售费用、管理费用和财务费用这三大费用，由于各自会计政策和会计处理方法不一，使人难以对这些企业净利润乃至该行业的获利情况作出准确的评判。但是，如果假设一个基本恰当的标准，则可以看出一些问题。
销售费用———2002年度，八家企业平均销售费用率为9％，但个别企业的销售费用率仅为3％，与平均水平离散性较大。如果采用平均标准，则该企业应增加6．8亿元的销售费用，即按此假设，将减少该企业的利润6．8亿元。
管理费用———计提应收帐款坏帐准备。各企业分别制订了不同的坏帐损失计提政策，但考虑到在国内市场上面对的是相同的零售商，付款条件大致相同，即帐龄分布大致相同；以及考虑到出口方面虽有投保，但仍有10％的免赔额的实际情况，中国彩电企业的坏帐计提政策可假设出一个基本准确的尺度。2002年，八家企业坏帐计提额与应收帐款的比例约为2．3％。若以此为标准计算，则可能影响若干企业总计上亿元的利润。
管理费用———存货跌价准备。计提存货跌价准备的基本原则是市价孰低原则。考虑到八家企业所面对的市场、客户和持续的产、销、存比例，所使用的物料大致类似的情况，存货计提跌价准备金的计提标准应趋于一致。2002年，八家企业计提跌价准备额占库存额的平均比例为3．3％（其中厦华比例最高为7％，最低的企业仅为0．5％）。
显而易见，低于5％是不太稳健的。事实上，近几年彩电降价每次幅度都在5％以上。退一步说，即以3．3％的比例来计算存货跌价准备，也会影响彩电企业近亿元的利润。
3、传统模拟彩电仍然全面亏损
经过上述分析，在报表利润扣除销售费用、管理费用方面对利润的隐含负面影响，八家彩电企业彩电产品的净利润已所剩无几或实质亏损，如果再考虑如下影响净利润构成的因素：即长虹背投彩电，厦华数字高清晰电视、液晶彩电，其他企业高端彩电和空调、手机等产品对本企业利润的贡献度，就可以十分肯定地判断，各个企业乃至整个行业所制造的模拟彩电均无利可图。从而说明，那种认为依靠降价扩大规模获取边际效益的营销策略是行之无效的。模拟彩电降价竞争八年，八家彩电企业谁也没有得到好处！
深层次的管理问题进一步恶化
通过分析年报，还可以看出，除了上述与净利润有关的因素外，大多数彩电企业在管理方面固有的问题仍未得到改善，且有进一步恶化的趋势。
1、应收帐款
八家企业大多数应收帐款都有不同程度的增加。其中，表现较好的是厦华、TCL，其应收帐款的增幅远低于销售收入的增幅。但大多数企业出现了恶化状况，应收帐款增幅大大高于销售收入增幅，有的企业应收帐款同比增长47％以上，应收帐款占全部销售收入的34％，处于极大的风险境地。这表现出了一种企业为了扩大市场占有率挤垮对手，不惜冒风险放帐的心态，这与现代企业应力求精益管理、稳健经营的原则是格格不入的。
2、经营性现金净流量
八家企业的经营性现金净流量形成强烈反差。厦华、数源现金净流量增长高于销售收入的增长，增长率超过60％以上。而其他企业则出现了负增长，下降最大的企业，净流量同比降幅达318％。这种状况似乎表明，现金净流量的下降可能抵消销售额增长的经营成果，即卖的越多，被欠的更多、库存更多。
3、存货
八家企业中，厦华、康佳、海尔、创维在销售增长的同时，实现了存货的减少，而其他企业大多随着销售增长而存货大幅度增长，个别企业存货的增幅高达25％以上。此外，在存货占销售额的比例方面，海尔、厦华、康佳、TCL控制较好，低于25％，而一些企业这一比例高达50％以上。这意味着每销售100元，就同时产生了50元的库存，这与索尼、DELL、联想等企业的先进管理水平相距甚远，充满了经营风险。
4、资产运作效率
每百万元净资产产生的销售收入这一指标，最能体现企业资产运作的效率。八家企业的这一指标相差十分悬殊，最好的为厦华，每百万元净资产产生了401元的销售。TCL、康佳、海信、海尔这一指标也较好，超过了200元，但最差的企业，每百万元净资产仅产生97元的销售收入，意味着资产的运作效率极低，严重浪费了资源，其净资产中，可能含有大量无法参与流动的不良部分。
此外，各企业的净资产利润率普遍较低，除了TCL之外，大多数低于2％的水平，即意味着投资人的收益低于将资金存放于银行的收益。
剖析这些企业管理中深层次的问题，可以看出，前两年亏损的厦华、康佳、海信等企业痛定思痛，眼光向内，狠抓深层次的改革，由于管理的进步引发了资产状况、财务状况的明显好转，为下一步竞争奠定了基础。不少企业仍处于盲目乐观，囿于固有的思维，全然不知深层次问题正在继续恶化，仍然以粗放经营来实现规模的扩大。
精益管理是彩电企业的必修课
上个世纪来，日本、欧、美及台湾等国家和地区的一些先进企业，面对经济不景气和残酷的市场竞争，纷纷大刀阔斧地进行企业内部深层次的改革，特别是内部制造系统的改革。诸如JIT生产方式、链式管理、供应链、精益生产等新的管理概念及其实务，都取得了十分显著的改革成果，极大地提高了企业的竞争力。最为典型的代表是DELL公司、GE公司、丰田汽车等一批领先企业。这些持续蓬勃发展的企业，首先着眼内部的精益生产，近年来，又逐步把精益生产的理论与实践两头延伸至经营活动全过程。笔者认为，这一全过程可套用精益生产的思维，称之为“精益管理”。目前，虽无系统的精益管理理论，但各种有关的实践已在许多领先企业中展开，相信精益管理的系统理论将很快成熟起来。
对于中国彩电企业，要解决目前效益不佳的问题和长远性管理深层次问题，唯一的道路是尽快实践精益管理。精益管理的实践至少应当首先做好几件事：
1、树立正确的经营理念。
企业董事会和经营者应当十分清醒地认识企业的使命，过去那种诸如进入世界500强、当彩电大王、液晶大王、战胜竞争对手、高举民族工业大旗抗击洋品牌等等都是因粗放经营的根基所产生的错误理念。企业最重要的经营宗旨是千方百计创造利润，为股东、为投资人创造最好的回报，为国家创造更多的税收。进入500强只是发展中的一个过程，不是结果。安然、世通公司都是500强，没有利润照样破产；当大王，战胜对手只是某个历史阶段的经营策略，对手是永远存在的，这个倒下去，那个又站起来，没有对手就没有市场经济；民族工业的大旗是需要包括竞争对手在内的所有企业一起来高举的。只有树立了正确的经营理念，才能真正摒弃粗放经营，切实实施精益管理。
2、在实践中创造中国精益管理理论
在精益生产的理论与实践方面，先进国家和领先企业已快中国企业好几步，并已在市场竞争中逐步体现对我们越来越强的竞争力。反观中国彩电企业，在连年的降价竞争中不仅耗费了巨大的资源，在技术创新上更加落后，而且在管理上也疏于改革，差距更大。因此，中国彩电企业在精益管理方面不能坐等，必须边实践边总结。
实际上，以精益生产为核心的精益管理所涉及的经营全过程的各种先进管理模式，已经分别单独地被用于企业经营管理的不同环节。例如：供应和销售环节的第三方物流、电子分销系统（DRP）、零库存管理、销售限时退出法、科学预测方法、柔性制造以及金融行业、保险行业不断推出的新的服务产品，都可以创造性地运用于改造现有的产、销、存模式，实现利益最大化，风险最小化。中国彩电企业应有信心、有志气抢先一步，在大胆实践中，创造具有中国特色的精益管理理论。
3、营造推进精益管理的学习氛围
管理改革工程中的最大最难项目是全体员工观念的转变，即再教育工程。没有实现观念的彻底改变，推行精益管理只能是摆摆花架子，蜻蜓点水、浅尝辄止。
首先领导要改造自己的学习，以谦虚的态度向国外同行学习。如果领导者常常满足于某些局部性的胜利，盲目自大，不耻他问，则会严重地影响员工的学习精神。或者如果领导者采取形而上学的方法，将学习和改革流于形式，满足于造势，或以定势思维来取舍他人的先进经验，则将为员工抵触学习提供了借鉴。
其次，要充分重视全员再教育的艰难性，采取制度化措施，将再教育内容列入员工作业计划中，强制推行。多数国企员工多年来只有各种形式的在职教育，多数是非系统性、非连续性的培训，针对的是某项专门知识或技能的提高。而系统性的管理类再教育，却基本没有实施过。例如：彩电装配工，原先他只知道自己岗位的某几个动作，一旦实施岛形装配作业，他就既需要懂得装配全过程的各项知识技能，又要懂得执行管理链条中所包含的合同要素。这就需要生产工人从简单的操作工变为基本全能的高级技工。这项工程非常浩繁，但坚持走完此过程，精益管理的道路就走完了一半。(□厦华电子公司总经理郭则理)
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