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TCL施耐德人事动荡:德国老管家是否再出山
2003年06月20日10:12:29 赛迪网


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      因为成功收购了德国老牌电子企业施耐德(Schneider),去年秋天,中国家电业领先企业TCL在欧洲市场名噪一时,企业也成为了继青岛海尔之后,又一家跨出国门进行全球化运作的本土企业。

      但是中国企业在海外也会遇到跨国公司在中国类似的问题,高级人才的本土化也在考验着民族企业。6月15日,从德国方面传来消息,施耐德电子公司的荷兰籍CEO已被总部辞退。TCL海外人力资源战略拓展下一个着眼点在何方,市场议论纷纷。

      TCL入主施耐德:老管家亨利·莱克曼让贤

      TCL的收购行动始于2001年年底。当时欧洲电视机厂商针对中国彩电的反倾销诉讼史无前例。从1988年开始,欧盟对来自中国的彩电立案反倾销,征收的税率从15.3%到28.8%,最后达到2000年~2001年的44.6%。中国出口欧洲的彩电逐年减少,最后几乎被完全赶出欧洲市场。

      中国彩电业寻找着自己的解决之道。有的厂商采取“上层路线”,派了专人盯在国家经贸委,要“讨个说法”;有的是聘请律师团准备应诉,还有的是不动声色地在越南、马来西亚、菲律宾等地寻找海外生产基地,从而绕开了反倾销诉讼的陷阱。“当时我国还未加入WTO,这招也是从海外同行那里学来的。”有厂商向记者透露。

      由于拓展海外业务的需要,TCL一直比较青睐欧洲市场。其实在欧洲市场中,TCL倒不太在意德国的施耐德电子。就像中国的“燕舞”一样,施耐德在德国也是享誉的民族品牌,但是由于近两年企业持续亏损,不断解雇员工,因而名声大跌。

      德国的体制也是决定了巴伐利亚州会把施耐德“一包到底”,州政府急于找到解决施耐德员工失业的办法,听说中国的TCL正在寻找收购对象,巴伐利亚州主动找到TCL,请求其接管施耐德,并表示会全面支持。

      TCL对施耐德进行了详细的调查,当然施耐德的根基是相当不错。这家位于图克海姆的电器制造企业成立于1889年,1953年进入音响制造领域,1983年生产出第一台电视机。施耐德年产彩电100万台,在欧洲拥有颇为畅通的销售渠道。即使是在破产前的2001年,也有2亿多欧元的销售额,市场主要集中在德国、英国和西班牙,在整个欧盟市场有41万台电视机的销售配额。

      企业旗下有两大著名品牌:施耐德(Schneider)和杜阿尔(Dual),其中,“施耐德”号称“德国三大民族品牌之一”。但进入90年代,施耐德开始亏损。2002年初,这家具有113年历史的老牌企业宣布破产。

      双方经过大半年的接触和谈判,最后TCL宣布全面收购施耐德,包括施耐德旗下的商标、生产设备,还有其研发力量、销售渠道和存货。德国媒体认为,收购施耐德是TCL集团海外资本运作的关键一环,是中国企业“具有历史意义的突破”。但是市场也担心,TCL会在劳动力成本控制、企业研发方向与管理人才本土化上遇到助力。



      施耐德最后一任公司主席兼CEO亨利·莱克曼(Henri Lachmann)被称为“老管家”。他生于1938年9月13日,毕业于德国HEC商业学院,1963年进入安达信咨询公司工作。负责的第一个客户就是家电制造业。

      1970年他加盟Pompey钢铁公司,在莱克曼的指挥下,后来这家公司收购了同名的手工工具制造企业,形成了今天的Strafor Facom公司。从1996年起,莱克曼担任施耐德电子的高级总监,后来进入了最高管理层。

      莱克曼是老派的欧洲风格管理。他欣赏“负责任”、“坦率”和“团结”的经理人,厌恶贪婪和对权力的争夺。他有句著名的座右铭:在一个人的生命中,你总得选择做些什么事,成为怎么样的人。施耐德的易主宣告了这种经典管理风格的终结。

      TCL施耐德启动:荷兰籍经理人来了又走

      不管怎么说,TCL施耐德子公司是一个双赢的结果。TCL迅速地将施耐德停顿了大半年的生产逐步恢复,企业又开始招募工人。德国媒体普遍认为,中国企业的到来给竞争力疲软、高失业率、人才外流的德国商业注入了活力。

      掌握了施耐德的TCL也是在人力管理上也非常小心,总公司派出了3名中国高层参与施耐德的管理,但具体名单外界不得而知,有消息说,TCL开拓越南市场的干将易春雨,即TCL海外控股公司的总经理空降到了施耐德。

      但是TCL明智地认为,聘用熟悉整个欧洲市场和文化背景的经理人会更好。在本地人力资源网络的协助下,TCL看上了荷兰籍经理人汉斯·克劳斯普塔。他有两个优点:第一,他有为跨国家电巨头效力的经验——汉斯曾经服务于荷兰皇家飞利浦。TCL与飞利浦对垒互有胜负,当然也希望有朝一日成为像竞争对手那样庞大的全球化运作。

      第二,汉斯是个中国通。汉斯在我国香港特区待过4年,了解亚洲文化,也对TCL有所了解,有助于双方的沟通。据说汉斯对TCL的印象很好,对TCL并购施耐德的战略决策感到钦佩,事先也对德国市场做了一定的了解,最后才决定接受TCL的聘任。

      今年3月1日,汉斯·克劳斯普塔出任施耐德电子的CEO。但是2个月以后,德国媒体就爆出汉斯被TCL解雇的新闻。因为消息传输渠道不畅,国内则是到了6月份才听到了风声。至于突然解雇CEO的原因,施耐德表示不愿回答。

      对此,欧洲市场有很多猜测。有些市场观察家认为,欧洲管理人才的工作习惯与亚洲老板的口味不合。亚洲家电制造企业一般是欣赏“吃苦耐劳”、“少吃多做”的实干人才,比较类似于美国企业,而欧洲人一般比较懂得享受生活,排解工作压力,还喜欢和家人团聚。

      克劳斯普塔一家均住在荷兰,上任后很少到德国施耐德的办公室,“办公室里找不到负责人,这点无论如何说不过去。”国内某知名彩电制造企业的负责人告诉记者,“如果我是TCL,我也会解雇这个CEO。”

      另外一种猜测是认为控股方和经理人理念不合拍,双方分道扬镳,这种观点也得到很多人支持。刚刚进入德国市场的TCL不可能拿出一套全盘的产品规划草案,更多的是让子公司沿着TCL比较熟悉的低成本竞争路线走下去。然而,施耐德品牌的优势在于高端产品和研发,低价竞争和劳动力成本控制也不是外籍经理人的长项,所以双方可能存在一定分歧,争论的结果则是荷兰籍CEO走人。

      施耐德电子CEO的位置悬在了半空,究竟是请动老管家亨利出山,还是TCL另请高明空降德国,世人就不得而知了——我们惟一知道的是中国企业出兵海外,人才本土化的实验同样是艰险重重。

      永恒话题:企业国际化人才本土化

      中国企业全球化经营有很大的风险,一部分来自资金和技术,另一部分来自人才和管理。中国最早跨出国门的私营企业浙江万象集团,其老总鲁冠球自称也是交了不少学费才学到全球化管理的精髓的。他认为,管理到了最后,还是人的问题最难控制。

      中国企业全球化的课题越来越现实,但是中国的管理水平距离先进的工业国家还有很大的距离。我国制造业总体规模仅相当于美国的1/5,日本的1/4强;制造业的人均劳动生产率也仅为美国的1/25、日本的1/26、德国的1/20。在海外建立生产、研发基地,借助外脑是必然的发展途径。

      “国外企业可以花大力气挖走我们的人才,我们也可以到别人国家开分公司,雇用我们需要的人才。当然,这有个前提,你的管理必须国际化。”海信集团的董事长周厚健坦白地说。

      记者在采访上海一些跨国企业人力资源专家的时候,还听到另一种观点:人才和企业要相互适应。“不是说最优秀的企业一定能招募到最优秀的本土化人才,也不是说最优秀的人才一定落户最优秀的跨国企业。”本土化人才就像跨国公司身上的衣,剪裁要贴身,穿着要舒适。

      人力资源专家称,优秀人才的标准可以非常固化,一般从专业、工作背景、学历等方面就能比较容易地做出判断,但衡量一个人是否属于适合企业,就要从人才的文化背景、沟通能力、市场状况等角度判断,那就存在很多不确定因素。

      “无论是中国企业聘用外脑,还是老外选择你中国老板,双方都有一个相互磨合的风险。很多时候,因为惧怕这种风险,我们的企业难以从海外市场获取资源,也就无所谓双赢了。”

      抛开那种脑海深处狂热的民族主义,让我们冷静地看待中国企业的全球化。他们今天的道路是千千万万外企十年前曾经尝试过的,从某种意义上说,我们依然落后,所以依然需要努力追赶。TCL能够“经一事长一智”,反映了管理层一种前瞻的意识,还有很多中国企业连这一步都跨不出去呢。

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