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廉价的劳动力并不是可持续的竞争优势。
“中国制造”在全球市场上的成功，应归功于中国企业把资金密集型生产改造成劳动密集型生产的独特优势。坊间充斥的论调是，如果跨国公司想利用中国低成本的优势，就需要将整个产业链移至中国，才能整体降低产品的成本。
不过，索尼似乎把这个问题分析得更透彻。去年夏天，索尼把在中国的摄像机工厂全部迁回了日本。这个决定起因于索尼在此之前进行的一次管理结构改革。
索尼在全球的4个国家和地区从事电子产品制造和客户服务：日本、美国、欧洲和中国。单是在日本，索尼就有12家生产厂从事不同产品的生产。尽管这些工厂同在索尼的屋檐下，但由于业务不同，彼此间很少往来。电子产品的销售具有很强的季节性，因而这些工厂在一年的不同时段都会出现产能空置的状况。更重要的是，改革之前，市场部门根据销售情况和销售预测负责调整库存。为了不错过任何销售机会，市场部门往往要求大量库存。
一般来说，制造企业储备大量库存的好处是以备不时之需，并可以提高设备使用率，不利的方面是产品的周转率降低了。对于消费电子产品来讲，由于其产品生命周期越来越短，周转时间过长会导致这些产品无法适应快速变化的市场需求，从而导致滞销。
索尼的改进方式是，将这些生产工厂“集中”起来，实行“蜂窝”式生产。这种方式被成为“cell-based manufacturing”。传统的大规模生产，一旦启动就很难停下来，因为重新启动的成本很高，但“蜂窝”式生产却能很好地控制产量，这种生产方式非常适合于按单生产。不同工作间生产不同型号的摄像机，而且因为集中在一起，设备稍作调整就可以相互生产。
经过这样的改进，索尼电子产品的库存下降了一半。更重要的是，产品按单出货的频率加快了。前天接到订单，今天就可以发货。海外订单采用空运方式，客户48小时后就可以收到产品。放在过去，交货时间可能会长达数周。
索尼将生产厂从中国回迁日本，无疑它的直接劳动成本将会上升。由于用飞机运货，物流费用也会增加。但是，生产运营方式的改变使不同型号的产品之间可以互相利用产能，这可以降低部分成本。更重要的是，快速的出货能力和高效的物流能力使索尼获得了更大的利润空间。
劳动力的低成本完全可以通过流程创新的方式得到补偿。换句话说，廉价的劳动力并不是可持续的竞争优势，特别是对于我国外向型制造企业来讲，更是如此。(尹小山)
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