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【赛迪网独家特稿】继电视机、视频游戏机之后，数码相机成为日本IT制造业又一个产业亮点。就在大部分日本家电企业正在为业绩恶化、利润流失而大伤脑筋的时候，转型数码相机研发的日本佳能业绩却在稳步提高，新颖的产品设计帮助企业后来居上，摆脱了困境。公司的CEO、著名的创业者、经理人御手洗富士夫把佳能的产品研发形容为"技术与意志的较量"。
佳能六人组：超越莱卡
数码相机发轫于传统相机，熟悉照相器材史的人都知道，传统相机市场在30年代至50年代末一直为德国精密电子行业所垄断，直到1961年日本佳能株式会社研制出世界上第一部电子化照相机——Canonet。
在随后的三十多年的时间里，日本的照相机品牌如雨后春笋般冒出并风行天下，凭着坚强的奋斗精神与敏锐的革新意识，日本企业改写了全球密光学与相机制造领域的格局。从这种意义上讲，佳能可以称得上是全球现代相机制造的"开山鼻祖"。
佳能的诞生也是一个小小的传奇。1933年，当时，几个狂热的日本青年带着推翻莱卡霸主地位的梦想，汇聚在东京麻布六本木的一角，成立了"精机光学研究所"，并坚信自己完全能够实现35毫米小型照相机本土生产的梦想。
佳能创始人之一的御手洗毅在回忆录中有这样一段描述："一次，朋友们聚在一起喝啤酒时谈起了未来，大家一致认为德国的精密工业造出了莱卡并获得了成功，日本的精密工业也有不少出色的东西，我们也不能甘拜下风。"
后来这个研究所就成为佳能研发中心的前身。当时团队中，包括御手洗毅、御手洗富士夫在内的主要成员共有六人，后来他们都成为了佳能公司的"开国元老"。
然而当时日本国内的市场气氛与如今的中国非常相似：普通消费者信赖德国的产品，不相信日本制造的照相机能在品质上超越莱卡。于是六个青年创业者除了决心和热情以外，所剩下的只有周围人怀疑的目光。
佳能创业团队开始了松下式的白手起家。他们在近似手工作坊的研究所里组装起了照相机，并将试做的第一台产品命名为"观音"(Canon)，该词的英文含义则是"标准"、"准则"。佳能品牌六十多年的成长史就是以优异的产品标准来超越行业权威并取而代之的企业拼搏历史。这与日本家电业的一次创业精神密切相关。
佳能在传统相机制造领域拥有相当深厚的根底。1947年，在日本恢复国际贸易的第一年，佳能照相机即被指定为最佳出口商品，公司也正式更名为"佳能照相机株式会社"，当年的销售额也达到了2204万日元。6年之后，佳能相机的出口量上升到18万台，实现销售额13.68亿日元，是1947年的6倍。佳能公司由此开始真正触摸到了规模经济的脉搏。
东西合壁：御手洗富士夫改造佳能
佳能六人组中有两个"御手洗"：御手洗毅和御手洗富士夫，其实此二人系表亲。创业团队最早是以御手洗毅为核心。御手洗毅出任佳能社长后，沾亲带故的富士夫不得不有所让步，以表示一个姿态。他选择了去美国留学。
90年代初，富士夫从美国学成毕业，返回佳能公司东京总部。他满腔抱负，打算全面引进美式管理风格，好控制成本，改善财务状况。没想到当时佳能公司的大企业病已经很严重了，同仁们对他的改革计划反应冷淡。虽然富士夫已经升上董事会专门委员的位置，但一些高层主管根本不把他放在眼里。
不过，职业命运的突然转向让他取得了强大的发言权。1995年8月，佳能社长兼总经理的御手洗毅因感染肺炎突然去世，社长一职不得不更换人选。最终，佳能董事会从六位高级主管中选择富士夫接任社长一职。1997年，富士夫晋升为CEO。
富士夫的上台标志着佳能正式进入转型期。上任之初，御手洗就在许多制造领域大刀阔斧地削减成本。他果断地关闭了个人PC、液晶显示器和电子打字机等一系列亏损的业务部门，拍卖了相应的资产，把佳能十多个产品线缩减到打印机、复印机、照相机与光学仪器等四个，从而避免了近3亿美元的巨额亏损。
同时，恰恰是这个保守的御手洗，却大力支持佳能的研发部门。研发部门在企业重组中得到地位上保证——研发中心归属于总经理办公室直接主管。佳能在研发上还保持了公司总进账7%～8%的大幅投入，使佳能高居美国专利奖项前三的位置。同行评论佳能的作风非常像美国IT企业，尤其是像极了IBM。
富士夫的成功，除了模仿美国企业外，撷取日本企业及传统商业文化之所长也是佳能得以顺利转型的关键。在美国待了23年的富士夫并未通盘接受硅谷文化，他拒绝指派外部董事，理由是他们对公司贡献太小，但他授权审计人员严格监督主管；另外他采取记点调薪的方法，鼓励员工打拚业绩，同时他也保留了日本企业传统得终身雇用制，以加强员工的向心力。
大权在握的富士夫，对属下要求很高，但也讲求美国式的民主，凡有重大决定一定先取得共识。例如1997年，他准备改变佳能工厂的生产模式时，他并没有一声令下，要求部属照章办事，而是不厌其烦，每天与工厂干部讨论新措施的优缺点，等大家意见一致时再行实施，结果佳能的产能因此提高三成。
佳能的获利在富士夫任内出现惊人的三级跳，公司营收暴增到243亿美元，净利高达14亿。尽管这段时期东京股市"跌跌不休"，佳能的股价却逆势上扬，公司市值从110亿美元膨胀到340亿美元，7年内佳能在东京股票交易所的市值从第43位上升到了第8。日经社认为"这个御手洗比他的表亲要厉害得多"。
在日本IT急于摆脱经济衰退之际，富士夫杰出的表现，很快就成为商界的英雄。不仅佳能的案例变成MBA课堂上讨论的课题，报章杂志也连篇累牍刊载富士夫管理的文章与报导。用日本经济团体连合会理事中村正雄的话说，"现在很多企业经理人都把富士夫当成偶像。"日本麦肯锡公司主管平野正男则推崇富士夫是成功融合东西所长的企业经理人。
2002年美国《商业周刊》把御手洗富士夫选入全球25名"顶级经理人"，杂志开列了各种数据和事实，包括佳能数码相机的世界市场占有率从前年的9%上升到2001年的14%来支持佳能，还评论御手洗是一位"有决断力的人物"。
数码相机：一毫米一毫米缩小体积
1984年，佳能开始研发电子相机。这种相机将仿真信号图像记录到软盘上，可以打印，还可在电视机上欣赏。1986年，佳能在全球率先投产了电子相机，但是产品的销售行情却很不好。开发队伍由过去所隶属的相机业务本部转到了总公司开发各种产品的关键技术的研究开发部门。
但在1995年，市场形势突然发生了变化。御手洗富士夫认识到数码相机的潜在市场，因此决定全力以赴地进行数码相机的开发。实际上，尽管佳能在胶卷式相机领域算得上是顶级品牌，但在数码相机领域则起步相对晚。1999年的数码相机市场，富士胶卷和奥林巴斯两家公司占60%，而佳能仅占3%。
但是御手洗毫不气馁。1996年，佳能首先开始投产了数码相机"Power Shot 600"。1998年又成功地开发出重量更轻的"Power Shot A5"。尽管这些产品没有达到预期的销售效果，但佳能在电子相机时代积累的技术实力、以及用于高速对映像数据进行数字处理的半导体芯片图像引擎的开发能力方面，丝毫不亚于其它公司，由此不断推进数码相机的开发。
1998年岁末，在数码相机开发团队主管沟口芳之的办公桌上，御手洗放上了一部袖珍数码相机——"IXY"相机上市前的模型。"体积和重量方面都只有其它产品的一半左右，机身十分小巧，但是功能和画质则双双超过了原来的水准。"御手洗说。
沟口则表示，要是能够生产出这样的数码相机就好了，但估计马上还不可能做到。御手洗感到，考验佳能长期从事数码相机技术开发人员的真正技术水准的时候到来了。"无论技术上有多难，也决不能在功能、性能和设计方面做出任何妥协。"
佳能希望原有的23mm的镜头要设计得更薄更小，电池体积要缩小到原来的一半，还要进一步延长使用时间。"研发团队每天都工作至深夜，他们说要一毫米一毫米地减小着相机的厚度。"御手洗说，"能否毫不妥协地完成产品开发，这是自身与作为技术人员的意志进行的一场较量。"
终于，镜头开发中心开发出了厚度约为20mm的镜头。接着，在电池方面也开发出了满足所需条件的产品。2000年5月，IXY DIGITAL成功上市。该产品系列极大地支持了佳能市场份额，截止2002年底，IXY系列已经售出了300万部，大大超过了当初的预期。
佳能数码相机的供货量更是逐年增长，2001年约为240万部，2002年约达到430万部，估计2003年将突破740万部。佳能2002年全年的联合结算利润为1907亿日元，约合人民币61.5亿元，与上年相比增长了13.8%，连续3年刷新了历史记录。供货量达到了相当于上年两倍的数码相机正是其业绩稳步提高的源动力之一。
为了保持增长态势，御手洗希望将佳能目前的3个核心领域发展成为市场领先者，即数码相机、喷墨打印机和步进仪产品。在正流行的数码影像领域，佳能期望不仅可以出售相机和家用打印机，还可以售出更多有利润的纸张和墨盒。
对于佳能而言，中国是一个重要的战略性市场，喷墨打印机在中国的销售量已位居佳能集团的前三位，其数码相机在中国的市场份额也在迅速上升。"IT行业变革给我们带来了一个无缝的商业环境，佳能将致力于推行管理改革，创造更加优异的跨国商业业绩。"御手洗富士夫称。(金凡)
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