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国际金融报 记者 李峻岭 王雍 发自北京
2002年，中国建设银行行长张恩照亲自“就任”中国电信、中石油、中国一汽等10家优质客户的首席客户经理的消息曾引起轰动和广泛关注。如今，张恩照发起的针对优质客户的战略合作冲击波仍在延续：
———2003年4月7日与中国大唐集团公司签署了《战略合作协议》、《综合授信协议》。
———2003年3月11日，中国建设银行与中国华电集团公司签定了《战略合作协议》、《综合授信协议》和《现金流量管理合作协议》，在进入2003年后的短暂时间里，建行还与中国航空集团公司签订了银企战略合作协议；与风神汽车有限公司、南亚汽车签订了金融合作协议和金融网络服务协议；与中国蓝星集团总公司签订了银企合作协议；与安利(中国)日用品有限公司签订了全国资金结算网络合作协议；与天津市人民政府签订了战略合作协议；为中国航空集团公司提供债务管理金融服务方案和资金结算网络金融服务方案。
建行公司业务部的负责人说，拿下每一笔业务都不容易。那么，是什么让众多的优质客户将建行围绕？是什么让众多的同业所侧目？在诸多打拼激烈的战役中，中标上海贝尔阿尔卡特(ASB)现金管理项目至今为建行屡屡提及，为建行的合作方所称道，从中，人们或许能窥到建行竞争制胜的秘密。
中标ASB：志在必得靠实力
在竞争最为激烈的时刻，作为一行之长的张恩照充分展现了“首席客户经理”的风采。他在2002年的圣诞节前专门给法国阿尔卡特集团总部写了一封信，表达了中国建设银行对阿尔卡特在华业务的支持和对ASB现金管理业务的重视
2003年1月30日，农历新年除夕的前一天，对于中国建设银行上海市分行投标工作组的员工来说是不寻常的。上海贝尔阿尔卡特股份有限公司(ASB)发来传真，祝贺建行成功在该公司现金管理业务招标中与一家境外银行共同中标，并取得了主账户行的地位。“这是一份来之不易的新年礼物。”建行公司业务部的负责人说。
ASB也许令人感到陌生，但贝尔实验室却大名鼎鼎。2001年，阿尔卡特集团总部收购了上海贝尔公司，在完成股权交易后，企业更名为上海贝尔阿尔卡特股份有限公司，同时这家企业又与阿尔卡特(中国)投资有限公司和上海贝尔阿尔卡特移动通信系统有限公司合并。新组建的ASB致力于成为具有国际领先通信技术的世界级企业，成为中国电信设备制造业的航空母舰。“自然，ASB也是银行资产和负债业务以及中间业务的优质营销对象。”建行公司业务部的负责人说。
而现金管理服务在欧美国家已经有30多年的发展历史，是一项成熟的金融产品，它已经成为国际大银行面向优质企业的主打和支柱型业务，很多大型国际银行都设有专门的现金管理部门。但它对于国内银行业来讲还是一个比较新鲜的名词。从国际大银行提供的服务来看，现金管理是一项综合的银行服务，是将银行已有的收款、付款、账户管理、信息咨询服务、投资、融资等业务产品进行整合，为不同客户量身定制的现金管理服务方案，是根据客户的个性化需求主动提供的特定服务产品。通过提供此项服务，银行主动充当“客户财务管家”。
在全球范围内，现金管理市场被为数不多的国际性大银行所把握，花旗、汇丰、德意志、渣打是国际市场最为耀眼的明星。
2002年9月24日，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司向包括中国建设银行在内的五家外资银行和三家中资银行发出了现金管理方案招标书。尽管此前，建行与ASB有过各种合作协议的签订，但竞标当时建行还不是ASB国内主要合作银行，营销和渗透工作艰巨。据参与此项目的负责人介绍，建行对该项目高度重视，建行上海市分行的领导亲自挂帅，组织相关部门研究标书内容，并成立了跨部门的投标工作小组，开始了投标方案的编写工作。
根据ASB方面初步评标结果，ASB初步选定建行和一家外资银行的方案上报法国总部。
风云变幻，竞争再起波澜。2002年12月初，建行得到消息，由于另外一家国内银行开展了一系列营销工作，取得了再次向ASB提供现金管理方案的机会，并且该方案也得到了ASB的初步认同，因此，竞争ASB现金管理方案的银行由两家变成了三家。而12月底正是ASB给三家银行的现金管理方案最终打分的关键阶段。
在竞争最为激烈的时刻，作为一行之长的张恩照充分展现了“首席客户经理”的风采。他在2002年的圣诞节前专门给法国阿尔卡特集团总部写了一封信，表达了中国建设银行对阿尔卡特在华业务的支持和对ASB现金管理业务的重视，并承诺“一旦中标，中国建设银行将提供最方便，最安全的一体化现金管理服务”。据中国建设银行公司业务部参与此项目的负责人介绍，张恩照的这封信对提振阿尔卡特的信心，对建行最终中标ASB现金管理项目有着重大的影响。
竞争仍在激烈演进。2002年12月底，ASB方面已经基本明确建行与一家外资银行中标其现金管理项目。但是ASB的主账户只有一个，建行能否争取到ASB的主账户，关系到建行参与本项目的基本利益。当此时刻，建行上海市分行千方百计聘请专家，对建行的方案进行反复诊断，不断完善修改,力求方案最优化,并对质量达标给予了明确承诺,这为竞标成功起到了重要作用。
2003年1月30日，羊年除夕前，中国建设银行总行公司业务部的传真机收到了发自ASB总部的祝贺文字：尊敬的先生/女士，祝贺您！经过4个多月的共同努力，贵行与另外一家外资银行共同被选为我司的现金管理银行。我们充分相信贵行的服务和在现金管理方案补充说明中的承诺，并且非常感谢贵行为建立ASB现金管理项目所作的努力。现在是实施的时候了！
至此，建行取得了ASB的基本账户，ASB的所有人民币收支均通过建行，其所有分支机构的费用账户也全部在建行办理。目前，建行正在落实中标方案，优化必要的电子系统接口，起草、商议将与外资银行、客户总部、客户在华各地企业签署的合作协议，培训客户和建行有关业务操作人员，整合各方面的业务关系。
目前，ASB已经将数额很大的资金转到了建行上海市分行，在业务上开始与建行进行全面合作，现金管理方案的招标就是其中一项重要的合作内容。
吸引ASB：精良“服务”显魅力
建行最终中标不是因为硬件，而是赢在“软件”———服务上。ASB看中了建行到位的服务意识和服务行动
“对于建行能最后中标我们的现金管理项目，公司外方也曾表示了不理解。”ASB财务总监吴亚军说。吴亚军全程参与了ASB现金管理项目的招标过程。
在ASB公司外方高层的眼中，中国建设银行的名气与其他国内商业银行相比也只是伯仲之间。“但是，当我们把建行的服务介绍给外方后，他们心悦诚服了。”吴亚军说，“建行最终中标不是因为硬件，而是赢在‘软件’———服务上。ASB看中了建行到位的服务意识和服务行动。”
据吴亚军介绍，在国内银行中，开展现金管理服务建行并不是第一家。此前已经有几家银行开展了这项业务。客观讲，国内几家银行的现金管理系统本身的实力基本相当。
在建行竞标ASB现金管理项目的过程中，张恩照专门致信法国阿尔卡特集团也给吴亚军留下了深刻印象。“领导重视是一方面，建行的服务也是很细致的。”吴亚军说，“在各行第一次向ASB递交标书时，只有建行同时提供更周全而有别于其他银行的内容,通过这一细致的举动，我们对建行的服务有了更深的感受。”
吴亚军在接受记者采访时多次提到了张恩照。而令记者印象最深的是，当他谈到这位担任着首席客户经理的行长，就像谈起一位熟识的老朋友。“我与张行长见过多面。张行长每次来上海都要召开建行大客户的座谈会，了解大客户的需求，倾听大客户的所思所想，这里当然包括ASB。”吴亚军说。面对大客户们，张恩照提出“谁砸建行的饭碗，我就砸谁的饭碗”。这句话给吴亚军留下了深刻的印象。“作为客户，我们愿意和希望与这样的行长打交道，张行长让我们看到了合作的希望和潜力。”吴亚军说。
吴亚军说，自己和其他银行的行长也见过面，但大多只停留在“握握手”的程度，而张恩照则不同———与客户握手后还要详细地与客户交流。客户会有一种被重视的感觉，而且张恩照非常了解建行与客户之间的业务情况，交流没有停留在表面，而是解决实际问题。有一次ASB公司的外方总监与张恩照见面时，开始以为张恩照是上海市分行的行长，当知道是中国建设银行总行的一把手时，非常吃惊和感动。外方总监表示“很希望与这样的行长打交道”。
在与记者的交谈中，ASB的这位财务总监还提到了建行相对于其他银行的一个不同之处，就是在业务合作中总行对于分行的统一的高效率的调配能力。他说，除建行外，ASB还与国内其他几家银行有合作关系。ASB的中国总部在上海，在全国范围内各省都设有分支机构，平时，总部与分支机构之间的资金往来频繁。在与其他银行的合作中，曾出现某些银行的分支机构为了保证自身的资金头寸，而不情愿把资金划拨到该行的上海分行，这种情况在年终岁尾往往表现得比较明显。但在与建行的合作中，在张恩照就任行长后没有出现这种情况，ASB总部与各地分支机构之间的资金往来在建行系统的支持下都能准确按时地进行，更没有出现其他银行提出的诸如“资金在途需要时间需要协调”等对于客户很难理解的事情。
吴亚军坦言，总行与各地分行之间的高效的联系机制对于一个规模庞大的跨国公司而言其重要性不言而喻。
据了解，建行总行对分行的调配能力强的原因有二：一方面建行历史上有着集中资金办大事，局部服从整体的传统；另一方面，在去年建行健全和完善了各分行之间的联动机制，更加有效地解决了各分行之间的有机联系和互动问题。
今年7月，建行与ASB合作的现金管理项目将进入实施阶段，届时，ASB公司的总部与各地分支机构之间就可省去资金划拨这一程序。通过建行为ASB量身定作的系统，ASB可以实时监控管理公司的资金运转情况。
快速反应：“智”在服务产品创新
张恩照认为，和外资银行相比，中资银行最大的问题是快速反应和决策能力不足。建行希望通过为重点客户配备首席客户经理避免这一问题
ASB是建行的优质客户的典型代表之一。在建行，一支由首席客户经理和客户经理共一万多人组成的快速反应部队正在主动积极寻求和强化与类似ASB这样的优质客户的合作。
2002年，中国建设银行行长张恩照亲自“就任”了中国电信、中石油、中国一汽等10家优质客户的首席客户经理。这个“高层营销”的消息一出便引起轰动。对中国银行业而言，这是件新鲜事儿。深究起来，这一事件背后所体现出的是从计划经济体制下的国有银行向市场经济体制下商业银行转变过程中，银行服务战略的艰难转型———让客户经理带动商业银行走向市场。
自从2002年7月建行推行客户经理制以来，建行总行领导担任了包括中国电信、中石化集团等21家重点客户的首席客户经理，总行公司业务部总经理、副总经理担任了30家重点客户的首席客户经理；一级分行行领导担任了834家重点客户的首席客户经理，一级分行公司业务部总经理、副总经理担任了一大批重点客户的首席客户经理。
客户经理制不是简单的信贷员的“翻牌”。客户经理的设置缘自张恩照和他的同事们对银行所处的竞争环境的深刻认识。张恩照认为，和外资银行相比，中资银行最大的问题是快速反应和决策能力不足。建行希望通过为重点客户配备首席客户经理避免这一问题。客户经理是银行的代表，其工作的全部内容就是在深入了解客户需求的基础上，主动为客户提供全方位、多功能、系列化、综合性的金融服务，并不断地加深双方的合作，为客户和银行同时创造价值。
行长为什么要亲自担任首席客户经理？张恩照说：“行长决策不能远离市场，否则容易脱离市场、脱离客户、脱离实际。同时，行长可以直接打破下属部门之间的隔离，从更高的层次看待问题，整合资源，明确主攻的客户和市场。”自设立首席客户经理以来，张恩照和其他担任首席客户经理的负责人已登门拜访了一大批重点客户。在工作繁忙不能脱身的情况下，张恩照都要一一写信了解重点客户的情况。这显然与传统的坐等上门买卖的国有商业银行经营习惯形成了鲜明的对比。
据建行公司业务部的负责人介绍，公司部设有不断更新的国内重点客户的数据库，跟踪这些重点客户的动态。同时，公司业务部根据不同客户和项目设有客户经理小组，客户经理小组在第一时间了解客户的需求变化。客户经理小组的成员包括建行总行和各地分行的客户经理，这种组合适应了目前一些重点客户机构设置纵向分支化的特点，保证了客户经理小组能在第一时间了解客户在各个层面的需求变化，也保证了建行总行与分行之间的信息交流。当确定主攻的客户，并了解到客户的需求后，建行公司业务以及后方包括科技、会计、法律等各个部门便会迅速跟进，在最短的时间内拿出解决客户需求的方案。“在瞬息变化的市场竞争中，快速反应机制和能力显得尤其重要。”公司业务部的负责人说。
建行对市场快速反应机制的形成还依托其客户电子服务系统，包括重点客户服务系统和网上银行两个子系统。其中，重要客户服务系统是建行为满足政府客户、行业客户、集团公司客户和金融同业客户等重要客户服务需求而开发的客户资金信息管理服务平台。这个平台对内连接建行柜面核心业务系统，对外通过连接客户业务系统，将服务功能延伸至客户。客户只要就地接入这个系统，就可以在全国范围内共享网点、网络和客户资源，享受高质量的自动化服务。这个系统可以为重要客户“量体裁衣”，开发个性化产品，动态满足客户不断增长的服务需求。
除了创新服务客户的机制外，金融产品的创新也是赢得客户的根本原因之一。2002年以来中国建设银行先后推出的公司业务产品有：国内保理、出口退税权利质押贷款、法人账户透支、买方付息商业汇票贴现、福费廷、远期信用证项下汇票贴现及应收款买入、网上银行企业集团理财、交易资金托管业务、国内信用证和远期结售汇等。
创新的金融产品保障了建行在各种竞争中屡屡脱颖而出。类似中标ASB的例子还有。2002年10月，美国通用(GE)公司在国内寻找勘当现金管理、财务顾问的战略合作伙伴。当时有9家银行参加投标，其中包括5家中资银行和4家外资银行。经过三轮评选，建行中标胜出。通用公司(GE)向中国建设银行提出的透支服务要求也得到了中国人民银行在国内的首家批准。目前，建设银行的法人账户透支业务产品已经推出，得到了市场的一致好评。
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