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嘉宾：柳传志 联想控股有限公司总裁
董林雪英 国际管理科学院副院长 中欧国际工商学院访问教授
梁 能 中欧国际工商学院管理学教授
梁小民 北京工商大学教授
姜汝祥 北京锡恩企业管理顾问公司总经理
２００２年代表着世界管理学界高水准的机构世界管理科学院，在它的历史上第一次邀请了一位中国的企业家登上了它的年会讲坛，向来自全球近三千名管理学者和五百强的企业家介绍了中国企业的管理理念和核心竞争力。以联想为代表的中国企业，凭借着什么引起了世界管理学界最高机构的关注，在世界管理学界这面镜子当中联想又看到了怎样的一个自己。中国的企业管理在世界管理学界处于什么样的一个位置。在世界经济格局当中，中国企业应该如何来打造自己的管理竞争力。今天我们为大家请到了国际管理科学年会的主席董林雪英女士，还有联想控股有限公司的总裁柳传志先生，以及各位嘉宾跟我们一块儿来找寻答案。 主持人：柳传志先生的这次成行，除了董林雪英女士之外，还有一位牵线搭桥的人物，那就是梁能先生。所以我们也特别想问一下梁先生，您当时推荐柳传志先生和联想是出于什么样的一个考量标准？
梁能：我觉得联想的成功对中国企业，对中国企业走向世界有非常重要的典型意义。这种典型意义如果用一个比喻来说，就是乌龟和兔子的比喻。我们过去一般说发展中国家的企业跟发达国家比赛是乌龟追兔子，能够追上主要是因为这只兔子它会自满、睡觉。但是我觉得联想经验非常特别的就是，与联想竞争的那些跨国公司，ＩＢＭ、戴尔、ＨＰ它们都没有睡觉。如果兔子不睡觉，我们发展中国家的乌龟能不能追上这些跨国公司？这是一个带本质性的问题，我觉得联想的故事在这方面给我们提供了非常重要的启示。
柳传志的“房子”理论﹖
主持人：柳先生对于整个的管理体系已经有多年的思考，而且本来也希望在这次的大会上跟大家介绍，不过后来还是把它舍弃了，今天愿不愿拿到这儿跟大家一起来分享？
柳传志：我这就是个比方，很不严格。拿到那个会上说为什么不合适？会上说的像教科书一样，它讲的是定义，我只是举例子。我觉得管理是分层次的，好像一个房子分了三个部分。房顶的部分是属于我们的日常经营运转方面的管理，这指的是企业采购、生产、研发、销售、服务等等事情。你像刚才说的经常要变的，都是这些方面的内容。屋顶层有什么特点？就是不同的企业，不同的行业全不一样。麦当劳跟微软肯定完全不同，卖服务的跟卖产品的完全不同。房顶下面就是围墙了，我们认为它就是带有流程层面的管理。什么叫流程层面的管理？比如像物流、资金流、信息流这方面。比如像做ＥＲＰ（企业资源计划）、ＣＲＭ（客户关系管理），这有什么特点？前面房顶那个全不一样，到了这个层面呢？很多企业都能提炼出来一些相同的东西。再说了就是基础了，比如机制体制的问题，还有刚才说的管理理念的问题，这个理念包括了文化等等。就像刚才讲的一个企业要有一个好的领导班子，要有一个好的制定战略的方法，要有带队伍的能力等等。
主持人：看到这样一个房子，我不知道董女士有什么样的看法没有？
董林雪英：我也认为地基对于企业的发展是非常重要的，尤其是当这个房子是高层建筑的时候，地基就更加重要了。我想在地基部分补充一些东西，也许我要补充的东西在柳先生盖的房子里已经有了，那就是人力资源。我们看一看这些企业资源，不管是技术还是资金，所有的这些都在很大程度上取决于公司是否有能力来吸引合适的人才，公司是否有能力对这些员工进行培训和留住这些人才。另一个我想补充到地基部分的是战略，战略是企业的根本，因此我把战略加在地基部分。我还有一点要补充，由于信用评级制度在中国不是那么完善，所以也许这点并不那么重要，我不知道我这种看法对不对。但是从近几个月来北美的情况看，人们越来越关注社会责任感，所以我把它补充进来。我非常希望看到各个部分的要素能够在房子内部流动起来，如方法论、管理理念，还有体制，实际上这些要素不仅局限在地基部分。
主持人：好，谢谢您又给我们这座大房子地基里加了那么多的内容，我们的房子将会更加牢靠。其实刚才柳先生的这座房屋跟刚才董女士的这个房屋有很多相通的地方，当然也表现出了他们的一些思考上的不太相同的地方，我们请教一下两位专家，你们看到我们这两个房子，您觉得最显著的差异表现在什么地方？
梁小民：柳先生是中国人，中国人非常注重文化，注重企业文化，强调的重点不一样。而董女士，尤其看到现在ＩＴ行业实际上最重要的是人才，所以她把人力资源放在基础的这一部分，这点不一样。另一点不一样，就是说我们现在中国的公司应该说是正在发展成长阶段，想得更多的是自己怎么样成长起来，怎么样获得成功。那么董女士所反映的观念里面有了社会责任，这表示什么呢？表示一个成熟的公司不仅仅自己要成功，而且要为社会做出贡献，我认为这点非常值得我们重视。
梁能：模型都是对现实生活的简化，它把一些东西框到模型里面，有些东西框到外面，对同样一个现实可以有很多很好的模型。我觉得柳总这个模型的可贵之处，就是在很多中国企业比较浮躁的情况下，提出在产品销售这些浮面东西以外，在老总个人性格、个人发展以外，有理念的、有机制上的原因，我觉得这是这个模型最可贵之处。
王戈：我还是比较同意刚才董女士把人力资源加进去。就我个人的体会来讲，随着现在竞争越来越激烈，企业的采购、研发、信息流、资金流，联想上ＥＲＰ（企业资源计划），我砸５００万也能上。你学惠普的采购流程，我学另外一家的也可以上。这些东西还是比较容易拷贝，其实我觉得最主要的真正比较难去拷贝，或者说在未来的企业发展中扮演更重要的角色，还是这个人力资源。
柳传志：用什么样的模型来表示，实际上有点儿像爬珠穆朗玛峰，从北坡上也是到山顶，从南坡上也是到山顶。但是你的这个队伍你不能一半上北坡一半上南坡，你总得给你自己的人有一套完整的说法，这就够了。而管理理念其实有三个要素，在我们这儿又是有具体细化的内容。一个叫建班子，一个叫定战略，第三条叫带队伍，带队伍讲的全是人力资源的事。因此人力资源的事情实际上全包括在里面。比如怎么样去进行激励，物质激励和精神激励起什么作用，怎么样去培训人，怎么去选拔人。理念里面其实包括了，不但包括，而且是非常重要的一个组成部分。
人是中国企业的竞争优势
主持人：整个管理体系当中一个渗透性的因素就是人的因素，刚刚我们大家也都谈到了人的管理方面，所以我想请教一下您，您是不是同样把人的管理看成是一个最核心的问题来对待它？
柳传志：对，刚才讲到这里面我觉得，在跟外国企业竞争的时候我们本身的优势在什么地方，其中人是一个非常重要的优势。怎么去讲呢？随便举一家外国公司，做的时候它很大，有很强的管理能力，有很多条款。但是它派到中国来的总裁，他对企业的感觉和杨元庆、郭为的感觉肯定是不一样。杨元庆和郭为是带着下边的人那是把联想当成命来做才行，随时发现情况及时调整、更改，他有这样的权力，他有这样的要求。而大的外国集团中国的总裁，他是一个执行者，首先感觉到我是一个执行者，正在执行之中的时候，遇到各种问题他是要去汇报的，汇报以后还很有可能不批。这种感觉完全是不同的。因此怎么样激发联想的员工有事业心，这是非常重要的问题。有一本书叫《基业常青》，它讲的是外国企业，５０年以上的好企业，其中也讲到了他们有一个共同的特点，就是这些企业的第一把手几乎全都是从企业内部提拔的。当然有一两家是外边请来的，那是为什么呢？那实际上就是一个事业心的问题。
姜汝祥：那么从这个层面上讲的时候我就有一点点担心，联想的这种“带”的成分太多。大家去想想如果建套体制，把它的缺陷率或者说把很多意外的东西控制住的话，也许有些东西不是需要带的。这就意味着如果杨元庆和郭为都必须从联想跟您一起，搞七八年出来的话，我就不知道世界上那么多ＣＥＯ他们怎么办。我特别高兴地觉得，联想的整个体制是建立在一种内在适应变革上面，包括我觉得联想在本土化方面有很多创造，其实这都包含了我想是对中国现实的学习能力。我们这个优势是暂时的，因为我们适应了这个形势，因为我们领先了它，但是如果我们把这个东西固化下来把它当作永恒的话，或者有些东西明明是暂时的竞争性的优势，可是我们把这个经验当成一个可以流传很久的话，这个时候我觉得就可能把企业做成僵化了。这是我的一点点担心。
柳传志：我正好前不久看了姜先生写的一篇文章，其中有一句跟我感觉的是一样的。就是说核心竞争力应该讲是这个企业、这个团队集体学习的能力。今天联想、神州数码这些领导人，他们都有这么强的意识，他们在积极考虑问题。这套东西实际是通过了文化和机制的保证来形成的。美国跟日本的管理体系上，在人的体系上有很大的不同。日本企业让员工把企业当作家，企业对员工特别负责任，这是一种做法，曾经取得过很大的成功。但是到后来包袱太重，不能把所有的员工都有主人翁感，那没法做。而美国企业现在比如职业经理人，我这个人就是职业经理，我到你这儿也是干，到那儿也是干，我很负责任等等。但实际上你这个企业变成百年老店的时候，我觉得仅有职业经理人的感觉是不够的，我觉得要有事业心。今天说为时过早，也许十年二十年以后职业经理人的理论要进行更换，因为它本来成为这个理论也时间不长。
主持人：按您所说的，不管是咱们中国的百年老店也好，或者西方的基业常青也好，应该怎么样用好职业经理人，对于中国目前的很多企业来说可能是他们面临的一个问题？
柳传志：是，联想有一个说法叫入模子。就是外面的人进来要融在这个模子里面，你有能力、你有新思想，我们愿意为你改模子，我这个模子可以改。但是你必须要融进来，你不融进来的话，你不能成为核心的领导。所以在我们这儿，我就觉得员工应该分为三个层次。一个层次就是要有责任心，任何一个员工到联想来做事不负责任不行。第二个层次就是要有上进心，要有很大的空间，想要有空间，想要多挣钱，想要去发展，这是很适合职业经理人口味的。再到了核心骨干，核心到最高核心，他要带着公司往下走。一旦往下走的时候光有这个我觉得还不够，还要把命卖给联想。不是只说对他的要求，而是联想的机制要形成，物质上他要有相当多的股份，在精神上要有很强的激励。这些东西必须是从联想里面，深刻了解联想文化等等。
观众：柳总，我有一个问题。我其实一直在做一个假设，非常大胆的假设。我特别想知道，假如今天神州数码和联想，现在的联想集团和神州数码还是一个公司的话，是不是更具有竞争力？您在用郭为和杨元庆这个问题上，是不是中国企业的这种特色？
柳传志：这个问题今天谈呢，已经问题不大了。杨元庆跟郭为由于历史的原因在联想工作的时候，曾经是在两个体系。因为联想原来在香港有一部分，在内地有一部分，１９９７年的时候是合并的。那么合并了以后，这两边的业务也有很大的不同。由于常年不是一个体系，那么在一起合作，可能会带来一加一不一定大于二的结果。如果其中一个离开联想的话，这是一个极大的损失。所以在经过了认真反复考虑和演练以后，我们觉得用这样的方法是最能够把力量充分发挥出来的。那么在当时为什么不这么说呢？因为恰恰就是这么说了以后，投资人不会答应。海外的投资人认为，美国的模式就是韦尔奇上去了，一个副董事长接上去，其他董事长就应该走，这保持了企业的一致性。所以我们当时讲的，主要强调的是因为业务的分拆而分拆，其实业务也还真的是确实有要分拆的地方。但是今天为什么可以讲，因为今天事实证明，这两间公司分拆以后，投资人得到了更大的收益。
柳传志过时了吗﹖
姜汝祥：我刚才听完柳先生这一番讲话以后，我一直说一句坦率的话，我对联想其实是有一点点担心的。我最大的担心来自于什么呢？就是我所谓的理念。我认为一个企业的持续，它一定是超越于个人的，但是通过刚才柳先生讲的几件事情，第一个对职业经理人的判断，第二个是杨元庆他们的分拆，都有很大的因人而设这种概念的时候。我玩命把联想当成我的家，从制度上是可以的，但是我不鼓励在理念上特别强调。这样强调我认为会造成战略上的短视，我们没有足够的胸怀，我们没有足够的这样一种机制来容纳。所以我有一个建议是什么呢？
我觉得世界贸易组织的进入标志着中国新一代企业家，也就是说完全靠市场的这种企业家的诞生。所以刚才从柳先生讲的就说明，实际上我觉得你们这代企业家是有很大局限性的。所以我觉得造就了他们创造了伟大的伟业，我们非常尊重，我个人非常尊重联想和柳先生，但是坦率地讲，我觉得你们这代人已经过时了。
梁小民：我谈点儿想法。联想能够发展到今天，也就是柳先生这么一个能干的人，如果是这个人不能干或者有其他的缺点，那么这个企业发展不大。所以我们中国的企业要能够成功，要寄希望于我们有一套好的制度，这就是公司治理结构。在这个结构下，我们公司有一个统一的理念，那么要接受我们的理念，我们都可以接纳。
柳传志：刚才说的都非常对，而且非常中肯，我很同意。但是事情恰恰是这样，就是它要有过渡过程。刚才我讲的像刚才因人而设这种做法，确实是我们特别注重考虑的因素。因为在分拆前我们曾经试过不用分拆的方式做，试完了以后然后才换的。另外一种方式，我想中国的企业沼泽地向黄土地跑的过程之中要有一段过渡过程。这种过渡过程中，可能人的因素会起相当大的作用。而这个人应当怎么做，就像当年的华盛顿一样，就是他在后面要想尽办法让它进行制度化。我想我努力要应该做的工作大概就是这个。在你跟我讲以前，还有一个人老早给我讲了这句话，甚至写了书，我看了以后，得到了很大的启发。它就是总裁思维的五个定式，那是谁呢？那就是这位梁能先生。其实我恰恰看了他这本书以后，让我想起怎么样让年轻人更早地去接班的一个重要的促动。所以我用这话来说明，我对你的话是真心接受。但是确确实实中国的具体情况要有具体的方式来对待，这大概是我现在要说的话。
梁能：现在还是有一种倾向，就是有一点不加分析地把美国目前的制度当做惟一可行的制度。实际上公司治理结构可以实行的制度非常多，即使在美国这种制度，我们比比美国和英国的治理制度也非常不一样。比如说美国７５％的总裁都兼任董事长，在英国只有２０％的总裁兼任董事长。美国的企业董事会一般只有一两个是内部董事，在英国的企业大概外部董事只有一两个，实际上治理结构差别非常大。就在中国这种情况下，联想这种治理结构是不是一定没有优势？我觉得这个问题恐怕要讨论的。在企业制度建设上，我的感觉，就我所看到的国外企业，我觉得在这一点上，联想不比世界上任何最优秀的跨国公司要差。
姜汝祥：我在跨国公司工作过，现在也在做中国企业的咨询。我有一个特别大的感受，应该说这点上我经常给我的客户讲联想的例子，我说在中国企业里面，联想是相当优秀的一个企业。我为什么又会对联想提出一些看法呢？其实我还是归结到一个基本的东西，我想知道联想是不是能够持续，你是不是可以基业常青，你是不是可以长久不衰。
主持人：你觉得这当中最重要的因素是什么？
姜汝祥：我归结了四个底线问题。第一个，你用什么东西凝聚人的思想。第二个，你用什么来安排你的业务，让我今天明天和后天都有一个持续的发展。第三个，我凭什么比别人强，这是比较竞争优势。第四个，我如何能够持续地支撑我比别人强，就是所谓的持续性的竞争优势或者叫核心竞争能力。所以在这个层面上，你去认真思考的时候，我们发现中国企业在未来跟我们讲可以借鉴这种跨国公司，或者国外管理里面有创新的地方的时候，我觉得恰好这个地方就是联想给我们重要的启示。就是人的能力的发挥，你可以发现这背后的东西全是人的能力，比别人强的背后也是人的能力。
主持人：其实梁小民先生对如何借鉴国外的经验也有自己非常独特的一个看法。
梁小民：过去洋务运动的时候，讲过一句话叫做中学为体、西学为用，那么结果，洋务运动失败了。应该这样说，无论是经济也好管理也好，各个企业，各国的企业有它一些最基本的、最根本的经验和理念。比如说柳先生讲到了，那么他主张从内部来提拔领导人，其实这个在国外已经是经验。因为在《基业常青》里面已经谈到了，不要迷信空降兵。所以实际上我们企业很多做得好的东西，也体现了世界管理的共同规律。在这个意义上说，西方国家的企业应该说做得比我们早，所以我倒是想西学为体、中学为用。也就是把人家总结出来好的经验，我们拿过来。但是拿过来是不是直接用呢？实际上在这个用的过程中，各国有各国不同的国情，有不同历史发展时期。所以应该说我们吸收外国的经验，根据自己的情况来进行运用，这是提高我们企业管理水平，同时是我们和世界接轨的一个重要的途径。
主持人：其实刚才我们大家从各自不同的角度，谈到了中国企业目前应该如何来打造自己的管理核心竞争力。我不知道董女士，如果用很简短的话来给它们作一个建议的话，您会愿意告诉这些中国企业什么呢？
董林雪英：我认为中国真的不应该照搬国外的模式，这样做不合适。但是话是这么说，中国的环境也在不断变化，毕竟中国已经加入世贸组织，已经真正成为全球经济的一部分。所以从这个角度来说，必须在组织结构在体系方面有一些变化。不管中国企业是否要走向海外，环境始终在变，所以为了和外国企业进行竞争，为了顺利地转轨，中国企业必须要从核心进行根本的变革，希望我的话能有所帮助。
柳传志：我们现在实际是一个过渡过程，但是我想提醒的就是，过渡过程之中是非常重要的。认真地学习西方企业的管理，不仅是基础层面，甚至到上面的一些具体操作层面。比如说ＥＲＰ（企业资源计划）的方式，还有制定战略的方式等等。我觉得这是我们必须要做的一件事情。然后就是怎么样充分地把海外对国际市场了解的人，和自己的团队能够有更好的磨合，不然的话我们也是出不去，这又是一件带有过渡性的事情。因此像我们这代人，主要是如何完成比较好的这种过渡。那么应该讲，我觉得过河的目的本身比较好定，关键难的还是造桥和船的过程，这个手段我觉得这个比较困难。所以我希望把这个作为我们的使命。 （赢周刊）
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