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奚国华，男，1951年11月生,合肥工业大学电机系毕业,交通大学管理学院管理学硕士，高级工程师，曾参加过在美举国办的高级管理培训班(SMDP)及其他海外短训班。
曾任上海市电报局副局长、上海市长途电信局局长、上海市邮电管理局电信处副处长、上海市邮电管理局副总工程师、邮电部电信总局副局长。1995年起任上海邮电管理局副局长，2000年1月起任上海贝尔执行副总裁。2000年6月起任上海贝尔董事长兼执行副总裁。
2001年12月，任信息产业部副部长、党组成员。2002年元月任新网通筹备组组长。
竞争不打价格战
问：有人说电信行业其实就应该是一个天然垄断行业，就像自来水公司一样，您同意这种说法吗？
奚国华：我们通过这几十年的积累已经建成了一个比较完善的本地通讯网，如果引入竞争后，再去建设一个本地电话网，严格意义上来说是一种重复建设，所以从这个角度说，它具有一定的天然垄断性。
但是随着技术的进步，在原有的基础上再去布放这些宽带接入系统的话，你不能完全把它定义成重复建设，所以我现在的观点是70％仍然同意，30％发生了一点变化。
我认为垄断和竞争是相对的，而且又是很复杂一个问题，涉及很多的因素。每个人站在不同的角度去观察，看出的结果是不一样的。总体的观点就是应该要引入一个有序的竞争、有效的垄断，我认为这是很重要的。
问：电信行业从完全的垄断拆分了之后，却出现了竞争当中我们不愿意看到的局面，由于没有把蛋糕做大，带来的就是价格战。虽然现在大家还是守着那个价格，但是都用暗贴的方式去做，其实最终还是电信企业自己的利润受到了极大的冲击。网通遇到没遇到过类似的问题？
奚国华：实际上现在已经遇到了，当然我们和中国电信之间大规模的价格竞争还没出现。但是我们有一个观点，我们坚决不打价格战。
问：坚决不打价格战是基于什么样的理由？
奚国华：目前出现恶性的价格战原因可能有三个。第一个，就是可能还有超额利润。学过经济学的同志可能都知道，在完全竞争的条件之下超额利润应该是等于零。只要还有超额利润，他就有能力去打这个价格战，这是第一个。第二个，因为现在我们都是国有资产，如果监管不严厉，是以流失国有资产为代价去打价格战，这个就非常之可怕，也是绝对不容许的。第三个原因和我们众多的运营者的观念和心态有关系。我们往往习惯于用垄断或者计划经济的方式方法去处事或者想问题。实际上你仔细分析一下，尽管分到今天为止，有四家或者六家，而且不是全业务的情况下，实际上属于寡头垄断。我们都学过博弈论，寡头垄断里面有两种情况，一种就是恶性竞争，还有一种就是联合起来。但联合起来制定价格同盟也是不对的，我说的是另外一方面问题。我们现在出现的全部是恶性竞争，我们所出的招都是想把对方往死里整，整死以后树立新的垄断。实际上这是不可能的。
问：网通的资源和中国电信的资源实力相差悬殊，那这个时候，如果和这个大师兄做市场上的竞争，你怎么能超过他呢？
奚国华：政府为了打破垄断，引入竞争，鼓励双方双向进入。就是我们网通要到南方去发展，中国电信要到北方来发展。我们有三分之二的发展空间，中国电信有三分之一的发展空间。从发展的角度来说，我比他占有优势。
内部融合存在难度
问：我认为网通有三痛。第一痛，家庭不和睦。网通、吉通还有通信本是一家人，照理说应该是心往一处想，劲往一处使。可现在呢，实际上还是矛盾重重，明争暗斗，融合问题。第二痛，兄弟之争。原是同根生的兄弟，现在是一个雄踞北方，一个雄踞南方。网通一定会南下，怎么去争？电信一定会北上，怎么去守？我想这也是您绞尽脑汁的事。第三痛，要“高考”，没实力。看当年移动上市时，风风光光。现在电信上市，踉踉跄跄。网通肯定也要上市，再怎么难也得上，怎么上？不知我说的对不对？
奚国华：对，对，对。也不能说是痛吧，应该是正确地描述了在网通发展过程中间碰到的三个需要解决的问题。关于融合的事情，根据国务院36号文件，网通由北方十省的原电信、原网通和吉通组合而成。这三家大家都知道，有完全不同的背景，有三种完全不同的文化，在融合上有一定的难度。这三家有完全不同的股权结构，实际上形成了三个不同的利益体。要解决这个问题，根本上解决这个问题，应该建立资本纽带关系，化三个利益为一个利益体，这是真正意义上的融合。
整个融合分成两步走。第一步，主要是在业务上做一些协调，因为我们这三家之间还有同业竞争，所以我经常说一句话，我最担心挂牌以后，我们和中国电信还没打起来，我们三个弟兄已经打得不亦乐乎了，这是我们所不希望看到的。现在通过半年多的实践证明，在我们的努力工作下总体效果还是好的。小打小闹有，大打大闹没有。第二个就是我们适当地根据业务划分，以及区域划分原则做一些划定，但是我认为这都是一些过渡性的措施，最终地我认为是要把它全融合起来。
问：最近几年我们看到，国外的大的电信公司进行了一系列的并购和重组，目的也很明确，那就是要全面地进军国际的电信市场。网通的内部融合现在迟迟地还没有确定时间，当中国电信企业还没有能力来挑战外国电信公司的时候，我们会不会不战自败？
奚国华：这是一个很有意义的问题。我一直有一个观点，无论是从资金、技术、服务、管理、人才相比较而言，不得不承认，我们国内的企业与世界跨国企业相比有很大的差距。那么我们必须迎头赶上。如何赶上？我认为我们国家打破垄断引入竞争，为我们提供一个舞台，先在国内数量级的基础上大家先练一把，免得遇到更大的对手进来的时候措施不及。我是从这个观点上来看的，所以也并不仅仅是网通的问题，我想中国电信、移动和联通同样都存在这个问题。但是相比较而言，从企业的角度来说，日子最好过的时候是垄断加短缺。你有多少能力就有多少用户，有多少用户就有多少收入，有多少收入就也多少利润。而且大大小小局长都有一些批装电话的权力。但是我认为，我们更应站在国家的角度去认识和看待这个问题。
上市还要再等时机
问：上市的这一块您是怎么考虑的？
奚国华：实际上这个话题从网通挂牌第一天起就一直有人问我。尤其是一些银行、咨询机构，从商业目的出发，在鼓动我尽快上市。
问：面对这样的诱惑，您采取了什么态度？
奚国华：我发表了一句话，上市等待好时机。我认为这个时机不好，还得等一等，这也是一个常识。当然了，上市实际上要看你的目的性。我认为融资是受目的和手段制约。更重要的目的，我想借助于上市来促进自己机制体制的改革，我想这个意义比融到一定的资金可能意义更大。上市的目的是多重性的，融资仅仅是其中之一。
服务也要分等级
问：有人说中国电信运营商之间的竞争，往往不外乎于两种手段，第一是，大打价格战；第二就是请客户吃饭，却不能给那些真正的消费者带来真正意义上的服务质量的提高。很多普通的用户觉得并没有从电信业目前的竞争中得到什么好处。如果在国庆节期间打电话，可能有时候话务量特别忙，电话就拨不通，您怎么解决我这个问题？
奚国华：服务是无止境的，现在在满足需求矛盾的基础上，我们又在致力于不断地改善服务。
有时候我也在思考，什么叫服务？我不太清楚搞学术的人怎么定义的。我想用我朴素的感觉或者感情来定义，第一个，就是满足需要，第二个， 给用户予方便。但是这还不是最终的服务，还可以进行延伸和提升，将来提升的就是要定制服务。至于刚才提到的话务量拥塞的问题，我相信在春节期间是会发生的，这里面有一个矛盾，就是一个话务量不均衡性的矛盾。如果为了满足高峰时间的需求，那我们要安装十分庞大的容量，而这些容量在平时又是浪费的，那么我就引申到一个等级服务和定制服务的概念，比如某一些大公司，在春节期间确实有需求的话，他可以向我们通讯公司提出加收一定的费用以后，我们给你做特殊的保证，这就是等级服务和定制服务的概念。我想这是服务的又一个更高的层次和台阶了。
问：我最近有些体会，就是产品供应商的服务比服务业的供应商做得好，产品竞争太市场化，价格战打得很厉害，不得不向一个高端的服务业去发展。其实服务是非常复杂的一个流程，这个流程里面需要提升它的内部管理，要练内功，这个内功练出来后长期的竞争力就都有了。
奚国华：我一直说，电信的服务有其特殊性，不光是我们自身主观存在很多的问题，在客观上我们电信实际上有两大特点：第一个就是生产过程和消费过程不可分割，这就对我们提供的服务质量提出了更高的要求；第二个特点，它有全程全网性，因为我们现在要保证的质量是端到端的全程质量。
基于这两点，在一定程度上，产品质量的控制应该说比某一件电子产品可能来得困难一些，但是我说这个状况并不是强调说，存在很多难处，我们不想改。我们要充分认识现在的问题。改进服务，就广义的服务质量来说，实际上有许多工作要做，我认为关键首先还是一个观念的问题，要有这个意识。
在网通，实现理念的过程会更长
问：听说您当时在上海贝尔的时候，内治外攘都是卓有成就的。现在您到了网通了，打算为东家怎么打一片天下呀？
奚国华：实际上你只看到了我在上海贝尔公司辉煌的一面，我可以告诉你，两年时间我在贝尔公司做得很艰苦很艰苦。贝尔和网通有很大的差别，因为贝尔它是一家合资企业，在人员结构，包括观念上面和世界接轨的距离可能是更近一点。很多好的理念、做法比较容易在贝尔公司实现。我现在已经预感到在网通，尤其是北方十省，有深厚的国有企业背景和烙印的这些地方，可能有个循序渐进的过程。需要给它一定的时间来调整。但是我可以告诉你我的想法，就是我要实现这种理念是坚定不移的，但这个过程可能会比贝尔公司更长一点。另外一个，我再说一遍，我会努力去做，鞠躬尽瘁的。
问：从您内心个人角度要做一个选择的话，您更愿意去做哪一个企业的老总？
奚国华：那么我想是各有各的乐趣吧！往往说有成功以后的喜悦，那么成功还要看你付出了多少的代价，你付出的代价越大，取得的成功以后的喜悦也就越大。
问：您追求哪种喜悦？
奚国华：此时此刻我的心情我可以告诉你，我更喜欢具有挑战性的。根据中央电视台《对话》栏目整理
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