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在经历了1998年、2001年两次高达3200亿和4800亿日元的巨额赤字亏损后，日立开始进入一个“不得不”的变革时代庄山悦彦能带领日立走上复兴之路吗？ |
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3000亿日元，在庄山悦彦说出日立公司2004年的营业利润时，所有人都感到吃惊。这还不是全部，庄山的下一个目标是，2005年度集团的利润要达到4000亿日元。
日立在1998年和2001年两次出现亏损，赤字额度分别高达3200亿和4800亿日元。1999年4月庄山临危受命一直在着手制定复兴计划，酝酿全面的转守为攻策略，力求彻底扭转这一不利局面。庄山把这项担负日立复兴重任的中期经营计划命名为“i.e.HITACHI计划”，并正式公布。在2003年1月又提出了后续的计划Ⅱ，现在正在进行之中。
2002年和2003年，日立集团净利润已经由赤转黑，分别达到278亿、158亿日元。但庄山给出的2004年度、2005年度分别达到3000亿和4000亿日元的利润。庄山面对的是必须同时照顾到战略和细节，才能最终克服赤字的危机。 |
日立在1998年、2001年两次大的赤字危机依然让人震撼。在全新的IT时代，市场的变化异常激烈，而身处其中的企业能否适应这种变化非常关键。1998年时的日立被称为“迟钝雄牛型的日立”，信息技术的发展与全球化正在导致企业经营环境变化速度加快，而如何增强企业的“速度感”是庄山所面临的紧迫问题。
在日立经营改革的两个核心要点——信赖与速度的基础上，庄山提出了日立全新的经营理念：Inspire the next（未来先驱）。现在，这两种意识已经渗透到了日立公司的各个角落。 |
联系：sshan@corp.netease.com
(8610)85180163-8504
2004.10.12 |
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对一个拥有大约1200家联营公司的庞大企业集团进行业务结构重组，可能这是一项让上帝都望而生畏的工作。
日立既往的战略是在不同种类的联结公司之间建立不同的联系。日立从1999年4月开始进行集团架构改组与权力下放。
日立集团各个企业之间必须加强联合和合并。为此日立在2004年4月成立了一个全新的管理机构：集团战略本部。为了尽快确立“方针一致的联合经营”体制，日立在2003年4月引入了新型的公司管理结构——企业法人管理体制。 |
对于业务重组，庄山提出了独特的日立加减法理论既在必要时坚决实行包括集团内重组、跨集团业务整合以及整体出售在内的各种形式的重组，以推行更为讲求集团效率的经营方式。
日立在业务重构中有许多惊人之举，如撤出显像管业务，分离半导体业务，斥巨资收购了IBM的HDD业务部门。
今后，日立将会减少对那些无法为重电以及信息服务提供有效解决方案的子公司的投资额度，甚至干脆放弃某些业务领域。而下一步的整合方针是：根据集团的整体战略，严格筛选投资比例为20%-50%的联营公司，并在3年内削减1200家联营公司中的25%. |
高性能材料领域，特种钢、电子材料（ANISOLM）都居世界第一位；数字媒体、民用机械领域，光纤存储、电脑磁带，世界第一位……这显然与日立的技术研发密不可分。
为了提高技术人员对市场的敏感性，日立曾组织家庭主妇充当信息调查员。为了让搞芯片的人与搞程序的人不各自为政，让不同研究领域的人员能自由沟通碰撞，让不同技术队伍可以按照自己意愿自由组合。为了保持研究人员的个性与活力，一方面日立在员工取得技术专利后给与丰厚的报酬，此外，还鼓励研究人员在公司内部、外部有关刊物发表论文，鼓励员工进入日立研究所后去攻读博士学位。
毫无疑问，日立集团所描绘的未来是以技术为支点的。 |
对日立固有的人事评估制度开刀，未来领导人方面别出心裁的做法等等，庄山的日立复兴计划无疑也在“破与立”中破冰前行。
企业改革的目的是为了让企业的运营更具活力，更有效率，在企业文化上也不能教条地要求完全整齐划一。日立信息技术集团计算技术评测中心没有去刻意体现日立的性格，而是与IBM等大型IT公司比肩看齐。
一切改革之后，日立公司的目标始终如一，仍是
“Best solution parter”。 |
就在几年以前，有一个流行的做法，就是把美国、日本前几年流行的东西，几年后带到中国去，“但现在时代不一样了，这样的做法已经行不通。”
日立必须开发和设计适合中国市场的产品，而提升日立在中国的研发、产品设计的能力，这已成为日立在中国的当务之急。同时，日立还必须重新树立日立在中国消费者心目中的品牌形象。
“我们希望到中国亲自倾听当地消费者的真正的声音。然后我们作出真正令中国消费者满意的作品。”庄山悦彦说。 |
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