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中科院MBA中心《总裁讲堂》第六期>>
 
独家专访孙振耀:近期将复出
海辉软件董事长孙振耀演讲速记 视频实录
演讲人:孙振耀 惠普全球原副总裁、惠普中国区原总裁,海辉集团董事会主席
时间:2009年5月18日(周一)15:00
地点:中科院研究生院中关村教学楼S201教室
主办:中科院研究生院管理学院 中科院研究生院MBA中心 中科院研究生院MBA联合会
独家网络协办:
孙振耀介绍:2000年4月1日至2002年5月,孙振耀先生担任中国惠普有限公司总裁。2007年4月,孙振耀从中国惠普退休. 2008年3月,海辉集团任命孙振耀为集团董事会主席。2008年4月,再度出任联发科旗下芯片设计企业扬智科技董事长。
 视频回放:
 现场速记全文:
孙振耀:谢谢主持人的介绍。今天很高兴有机会跟中科院研究生院的学生交流一下,我对领导管理的一些看法,在我20多年从事于IT业的时间里所经历、看到、观察过的事情和经验,我希望能对各位的学习有一些帮助。今天我讲的题目是领导力和环境、行为的关系。
我想我们应该从教育跟学习方面来讲领导力的事情,这么长时间以来,应该不断有新的学者研究这个题目,所以我想对各位来说这应该也不是一个陌生的题目,我们大家期待的就是领导做的是什么?但是我谈的主要的重点是要找出领导和环境之间的互动关系,以及领导和行为之间的关系是什么?据我从实际角度的经验来看,我们在学习领导时通常是在一个特定环境之下学习各种疑问,各种方式,但跟现实环境结合在一起就有出现很多操作层面的想法,我想借这个机会跟大家来分享一些我自己的经验。
我先简单介绍一下我成长的背景,因为这会跟我介绍的内容有一些关系。
我在惠普公司,加上在公司半工半读的时间,(从业时间)应该是27年时间,所以我的大半辈子都是在惠普公司渡过的,如果是四年念一个本科,我在惠普公司就应该拿了6个本科学位了。我这么长时间在这家公司,对我来讲其实跟呆在很多公司是一样的,因为这家公司不是一个静态不变的公司,它是一个不断变化的公司,每一个变化对我来说都是一个新的体验和挑战。当我还是学生的时候就在台湾的惠普公司半工半读,服完兵役后加入惠普公司成为了正式的员工,我从工程开始做起,然后做销售,在台湾一直待到1991年时出现了一个机会,公司把我从台湾送到大陆来发展。所以我常常跟朋友讲,我有机会来到大陆发展,应该感谢我在过去的一些历史原因,因为这个原因造成了专业经理人中有一个空白阶段,这个阶段刚好让很多港台学者或留美的美籍华人在大陆找到一个发展机会,所以我自己是非常感谢有这样的发展机会的。
从1991年到现在十多年的时间一晃就过去了,直到2007年我决定从这个中国区总裁和全球副总裁的位子上离开去寻求自己想要发展的一个理想。为什么有这个理想,我今年53岁了,从大学校园出来,走过的路应该是够长了,我觉得在人生阶段中,当我们从学校毕业开始,一定要经历过这些阶段:一是为了生活而工作,我想每个人都经历过这个阶段,只是时间长短的问题。如果你对自己有一个比较清晰的了解,应该对自己的能力多多少少有些了解,所以在这个阶段应该是能找到一个适合自己能力发展的环境,让环境和人结合,这是看你有没有快乐,你有没有更好发展机会的重要条件。
如果能够把这两个阶段做好,我觉得就挺不错了,但是每个人有自己的理想,这个理想在每个时间点都不太一样,当条件具备、当这个时间到的时候(这个时间是主观上的判断),我觉得应该进入第三个阶段:为自己的理想跟心愿而工作。我只能说我目前是处在这个阶段,我为自己寻求理想的目标。
作为20多年的职业人士来讲,希望有一个普通发展的目标,像企业家那样大成,但是我认为自己还没有进入第四个阶段,就是为社会而工作,也就是说你是为了帮助那些社会弱势群体而工作,你希望用自己的能力或者经验多帮助他们,我还没有进入这个阶段。但是我的朋友中已经有人进入了这个阶段,他们现在经营所谓的社会企业,用他们过去在管理上的经验来经营社会企业,我希望某一天我能够到达这个阶段——为社会而工作,这样人生就非常圆满了。
如果要谈我自己的心愿,我觉得我这20多年的职业生涯基本是在做运营管理,如果说我自己对管理跟领导有什么投入的话,我希望在有生之年能够经过另外两个纬度的挑战,那就是制订战略跟资本,同时做运营管理。
从领导上来讲,我是觉得做过战略才能是完整的领导企业的领导力。运营本身就是每天把该做的事情做好,管理本身制订了设计、组织了设计、流程的设计,这两个部分是一般做企业人士天天都在做的事情,特别是在外企。但如果你要想真正为公司的商业模式制定发展战略,能够做一些决定以及进行资本运营,作为一个职业人士来说基本上没有这样的环境。因为按照定义来说,职业人士就是做好别人交代的事情,也就是我常说的:职业人士是个解题者,题目是别人出的,我们就是把这个题目的答案找出来,同时做出结果。只有做了企业家,你才有机会出题目,当然出题目跟解题是两种完全不同的条件,我这两年多对此有很深的体会。
从经验、知识、能力、心理素质来要求,这两个是完全需要的东西,那就是我所追求的,我也希望能够达到我追求的境界。当然我也常跟很多朋友、媒体说过,如果在这段时间我真没有这样的天分来做战略资本,那我就回去乖乖的做职业人士,好好把运营管理做好。但在没有试过之前我觉得不应该这样放弃。
目前我的工作主要是三个方面,一是大陆海辉软件(国际) 集团董事局主席,主要是做软件外包,IT外包;二是台湾扬智科技董事长,这是做计算机设计、半导体行业以及研发科技的,所谓山寨模式,他的董事长表示,山寨是一种很不屑的定语,但其实这种模式应该被称之为破坏式的创新,你仔细想一想其实是对的,因为这种破坏式的创新改变了整个产业游戏的规则,这是在中国很多产业发展的一个新的思维方式,因为很多公司都是遵循全球大公司战略做法的,但是继续发展顶多做第二、第三。要超越别人就要有创新的想法。所以用山寨比喻不是很恰当,这个词语有某种负面意义在里面,如果从破坏性创新的角度来思考,就比较能证明这一点。所以我去帮助他们做一些公司管理,全球化方面的一些工作,我目前在海辉花的时间比较多,海辉1996年创立,现在专做IT外包服务,IT外包服务对中国人来说是一个比较新的行业,对印度来说不是,外包行业在印度有点像制造在中国一样,所以我们在中国跟印度的竞争肯定要找出些不同的方式,我不能说山寨模式的方式(一定行),但在全球市场来做一定要找出不同方式。海辉本身的一个特点是比较专注于欧美市场外包公司,中国的外包服务因为地理位置比较近,大多数专注日本和韩国,海辉专注做欧美。
第二,同样做IT外包公司,大部分都是创办者还在里面经营管理,海辉可能是目前我知道唯一一家全部由国际职业背景人士管理的公司,也就是说,创办者是退休的海归,他变成股东了,不参与公司的运营和管理。从我开始到目前(在位的)这个总裁,都是用在外企工作的经验或从企业的背景去管理,所以海辉是有机会真正从国际专业角度来发展外包服务的,目前员工已经超过3500人,从美国、日本到香港、新加坡,国内在上海、北京、深圳、成都、广州都有分公司,这是一个从事IT有关行业的公司。
扬智科技是完全不同的行业,它做的是芯片行业,非常尖端的科技,在国内可能各位不是特别了解,因为扬智做芯片,不是做终端产品,你买的东西里可能有很多它的芯片在里面,但你不会知道。扬智在国际市场拥有60%的市场占有率,大部分的芯片都是扬智做的,你们要是去买音乐播放器,有一部分MP3就是扬智做的,这些都是扬智目前所专注的领域,同时扬智在深圳、上海、珠海也设有研发团队。
我想从这个经验各位可以了解到,我做过职业人士,这两年我做企业家,体验着不同的管理领导力,所以从这两个角度来看领导力,我有很多不同的看法。关于领导这件事,我认为CEO是全球最危险的职位,为什么?因为它是阵亡率最高的职业。从学习管理角度来看,我也觉得不可思议,你想想,我们有那么多中心管理学院存在,也就是说这些学院对这个学科、工作有很多的研究,有很多好的理论,也可以学习跟应用,为什么这个职位还这么危险?我们以美国市场一个客观的统计数据来看:在过去10年中,美国企业CEO的平均在职时间从6年、7年缩短到5年,而且这个时间越来越短,有一些比总统任期还要短,所以我觉得这是个挺危险的工作,大家做CEO就会想做10年,但现在5年已经是平均时间了,而且还越来越短,所以这是挺危险的工作。
美国企业的CEO因为绩效的原因,(离职率在)2006年相对1995年时增加了318%个百分点,也就是三倍,更多CEO被要求离开是不得已的,因为绩效原因,同时拿1995年跟2006年做比较,在1995年每8位离职的CEO中只有一个是被强迫离开的,而现在这种情况高达3倍。你去搜索有关领导力的书大概能超过3千万册,讲CEO工作有关的书超过9万册,这么多人探讨为什么阵亡率还越来越高?是不是我们讲的东西不对,我们研究出来结果有什么问题?或者是我们的应用管理是不对的?我想跟各位探讨的是,从统计数据来看,我个人认为是更多可能是应用的问题。
我看到这些年的报道:星巴克的总裁被要求离职,摩托罗拉换了CEO,也是被要求离开,在美国的一家航空公司,它的CEO同时也是创办者,他都被要求离职……这样的故事你可能天天都会看到,更不要说最近金融海啸有多少公司的CEO被要求离开,GE汽车的老总也被要求了离开…。
从这里面我觉得有几个因素可以来探讨一下。我认为领导所教的东西以及领导本身所探讨的各个方面,人力跟学问不是太大的问题,问题是我们在用他的时候是不是可以跟环境结合在一起。比如你去学校里学武术,老师教你这样打,这刀这样挥,那刀那样挥……可是你到街上跟别人打架的时候,别人出的刀式跟你是不一样的,你就乱套了,空有一身武功却被人打得比鼻青脸肿,有可能出现这样的情况。所以我认为我们今天谈领导力肯定需要你深刻理解环境是什么,然后再找出领导的一个适当方式,同时还有领导本身怎么表现,领导跟行为有关系,行为怎么做有效的结合,这是另一个我觉得要探讨的问题。
你们听我的演讲可能会觉得比较枯燥,因为我谈的是领导的东西,我希望我谈的内容可以让很多人去考虑、学习,我想我不会讲一些让大家觉得很好但这是别人的故事,有那个故事不会发生在我身上的感受。我经常演讲,也常常听很多演讲,我就纳闷,大部分演讲跟看电影一样,看的时候非常兴奋,看完电影后又回归到现实,觉得好像不太适合自己。因为这是课堂,你上完课后回去想想也许可以用得上。所以我讲的有点枯燥,特别是今天下午温度有点高,我不知道各位听了之后是否会昏昏欲睡,觉得就像看电影一样,不太现实。
我们先从领导环境关系开始研究一下。
首先看研究环境,领导力本质的是什么?你们怎么定义领导?你们都是学院毕业的,领导的作用是什么?为什么要领导这样的工作?因为在座各位其中有人的目标是就想成为成功的领导者。所以领导的定义基本就是两件事情。第一是我们怎么把人组织起来;第二是我们怎么完成工作。
在企业谈领导,一定要把人跟任务两个要素要放在一起,因为企业是一个非常讲究结果的环境,绝对不像做政治,做政治家不见得有结果,奥巴马是美国新任总统,他很有人气,但不见得有结果。包括他前面的布什总统,从政八年,结果怎么样?可以想象出来。他从政八年,因为他的任期是这样的,不会像一般企业的CEO那样很快就被董事换掉。可是我们作为企业家如果不能完成任务,就像刚才前面看到的那样,任期短的现象就会出现了。
当我们谈领导力的时候我们想一想领导力的组成是什么?从科学方式来思考,先谈领导,领导的职责是什么?我自己认为领导本身是由几个不同的领导级的人物组成,所有的领导要选董事,处理真正任务,进行真正组织的人应该具备几种不同的能力,我把这个翻译成核心能力或者领导职能,就是这种职务的人应该具备的能力,每一种环境所组成的领导职能的内容动态是不一样的,各位想一想,如果这个环境不断变化,而你不去改变它的内容的时候,就注定会产生一个先天不良的结果,从而被环境淘汰。
每一种领导职能你能够做得好跟不好,按照从0到100的分数来打分,这个牵扯到你自己的天分、你的知识、你的技能跟你的经历。所以这些是关键,我用一个例子来说明:
一个美国商学院教授谈的领导和管理,左边谈的是对人,右边谈的是对任务,我们用这个当做标准式参考答案,我们要把领导力所定义的人跟任务管起来就必须具备六种职能:第一,我们要有办法设立愿景吸引经理人;第二,我们要整合团队产生向心力;第三,我们要通过授权来激励他们;第四,我们要计划预算,控制计划的内容;第五,组织建立制度;第六;我们要能够解决问题。这六个领导职能组成你的领导力。
如果我们把每个职能都打个分数,就像我们考化学、物理、历史、地理一样,你们每一个人一定都有自己的疑惑,我相信你们都同意:没有一个在每一项职能上都能打100分,你们同意吧?因为(同时具备)六种领导职能对我们来说(通常是矛盾的),我发现很会设立愿景的人,计划能力会比较差一点;很会解决问题的人,通常不太会激励人,这是我们人格的特色跟冲突,很有创新力的人计划能力就差一点,你的朋友天天有新想法,但是执行力差。所以做领导是看你的综合能力,这六个领导职能全都是探讨答案,在每一科都应该具备某种条件,你可能问这样的事情,你甚至很清楚你的领导人能做成什么样子,很清楚的知道你要成为领导之后在这六个领导职能方面融合得怎么样。
我们看第二个,不同环境都要求不同的人来做,在座有很多企业家,在企业创业阶段、成长阶段、成熟阶段和变革阶段,对领导者的要求是不同的,对有些强度要求特别高,有些强度可以相对比较低,所以不同的环境会要求不同领导人做,那问题就来了,你的领导力跟环境能不能有效结合一起?环境要求是第一个愿景要特别强,你是不是很会设立愿景,如果这种环境要求不要有远高理想,要好好能够去执行,你的计划能力是不是要很强?那人就像变色龙一样,不断调整自己来符合这个领导职能变化,如果你做得更好,今天的CEO的任期会比过去更远。因为全球化的关系,环境变化的速度非常之快,变化的幅度比以前更大,人就是人,你要调整你自己就得那么快。很多曾经成功而后来失败就是因为这样。所以这是一个我认为一个其中非常重要的因素,好多人促成环境变化,环境的变化有哪些因素?有这么多因素,产品竞争,品质环境的变化,因为领导人做要求,你跟企业策略它处在什么阶段,你跟企业文化或者跟老板的期望,一部分老板他对你的领导做要求,自己部门的工人做的角色不同。
我举几个例子给各位做参考,这都是我经历过的。所以各位可以了解就是,我曾经做有关方面演讲,他们介绍我说我总是把小规模公司变成大规模公司等等,叙述了我过去一些成就,我要谢谢各位介绍我的这些介绍,但是我认为我最大的成就只有一个,就是在惠普公司呆了15年,经历过十几位老板,经历过那么多的变革,我认为很强。我目前最大的成就,就是自己能够不断的调整,自己来适应在公司变化中各种因素变化的结果。
所以我还要再举个例子,首先拿毛利率为例,企业的发展跟产业的发展,最终都会进入成熟期,只是时间长短而已,当企业进入成熟期时就会影响毛利率。我们来看97年我在那家公司的时候,毛利率是77%,到2007年降了25%,毛利率差这么多,你是不是还假设这家公司对领导管理人的要求是一样的?一定不一样。在这种情况下,我们看看毛利率高的公司跟毛利率低的公司主要的差别是什么?通常毛利率的高的公司会要求有创新的能力,而毛利率低的公司比较要求一致化跟管理过程的能力,这是它的不同。(当公司要求高时)职能更多放在创新方面,当公司毛利率变化的时候,很多职能肯定会随之改变。
各位可以了解一下,毛利率本身是代表企业竞争的非常重要的指标,因为毛利率不同于净利润,它是你的客户愿意付多少钱来买你产品的指标,有没有这种事情?因为它没有像其他相关职位管理上的分类,很纯粹的用直接成本跟售价之间的差距来评价。所以(毛利率)高的公司肯定创新做的多一些,而(毛利率)低的公司(创新)空间不是太大,要求是不一致的,所以当你们是创新型人才时,你决定很难把自己调整为年年重复做一样的事情,做ICT的公司需要很多创新,而做外包服务是要重复做一样事情的,如果你不能调整你自己,你在选择产业的时候,就要被它选择。
来看第二个:领导的变化。你们知道,我的客户是经过很多领导者的,你们知道MARK吗?他是惠普公司新的领导者,他之前的人是谁?卡莉,一位非常著名的女士。卡莉在的时候对领导的要求是这几点:她的领导力需要有赢的决心和态度。来看她的领导力指标第一条:我们要展现我们改变世界的雄心壮志。卡莉要求领导们要有这种思维,同时要有这样的态度。
那么我们来看看MARK要的是什么,第一条是:结果驱动。公司的人昨天对我讲,你要有雄心壮志,你可以改变世界,创新也好、什么也好;结果明天领导对我说,结果驱动,你可以滚蛋了。如果你不调整,你自己会怎么样?自然被淘汰。这是第二个例子。
来看第三个例子,假设环境是稳定的,那么变革的差别在哪里?如果环境是稳定的,你的领导力来自于哪里?稳定的环境,基本上在稳定的环境下领导凭借的是你的经验,我过的桥比你走过的路多、我吃过的盐比你吃过的米多。经验。所以传统产业里非常讲究经验。但如果这是在一个变革环境中,经验是负担还是优势?肯定是负担。为什么?因为(现在要求的是)变革。过去的经验不管用了才需要变革,在变革的过程中你讲经验,那是不是会淘汰?因为最近黑人当了美国总统,所以马丁.路德.金又被拿出来讨论一遍,大家知道他最有名的演讲是什么吗?《I Have a Dream》,他设计的愿景基本都是做出变革。当时我看美国总统选举,奥巴马44岁,他的对手70多岁了,而且还是打过越战,当过俘虏的,做了这么长时间的参议员,他的经验多丰富啊,(但是美国人)把国家交给了一个完全没有经验的年轻人,他靠的是什么?就是靠这句话“Change!”我们要改变!这句话正切中了老百姓的需要,老百姓正需要改变,因为美国的(政治现状)太差了。所以企业的愿景也是靠这句话,如果你是进化型的、是控制型的,那你肯定不适合这个位子,这是领导职能和环境不匹配的例子。
来看下一段“领导阶梯”,在座的如果有企业家都会知道一件事,企业家是没有官做的,企业家没有所谓升官的问题,已经成为企业家了还怎么升?把董事长升成什么?“超级董事长”吗?(笑)董事长就是最高级别了,可是作为职业人士就有阶梯需要爬,从基层员工再变成中层,之后再变成高层……每一个阶梯都需要有领导职能,如果你是基干,对基干最高的要求是什么?执行。如果把这个分成三大类的能力,那就是:直接领导职能、组织领导职能和策略领导。在不同阶段,没有结构和中干,中干本身就是脱离直接领导的,因为你不可能脱离员工,你需要通过组织的方式、制度的方式来管理员工;你是高干的话,本身要对策略有相当职能。所以,在不同阶段会产生对领导力不同的差异和要求。你是否准备好了?一个非常成功的基干当被提拔为中干时是不是准备好了?你是不是准备好了作出调整?这是另外一层意思。
三种不同的领导力都会要求不同的领导职能。
所以我的总结是,今天很多领导被迫离职,不是因为他自己不努力。我希望各位都了解,努力是一个必要因素,但只有努力是不够的,努力是需要充分发挥的必备条件,你还必须要了解你和环境之间的差异,是否无法认知、掌握、适应不断变化的环境。所以我常常问我自己这个问题,如果你是一头骆驼,你知道骆驼在什么地方最强吗?沙漠。为什么骆驼在沙漠中最强?它靠的是自律,吃得少、喝得少,还不咬人。它靠自己的控制能力成为了(沙漠最强),只要自己不倒下,别人倒下时你就赢了。大家同意吗?有时候经营企业也是这样,我只要坚持不倒下,别人倒下,那我就赢了。
好,有一天天气变化下大雨,沙漠变成草坪了,不管是因为什么原因,换领导也好、环境变化也好,总之现在改变了,作为一头在草原上的骆驼它该怎么办?都被吃光了,骆驼怎么可能在草原生存?草原上的强者是谁?狮子,狮子靠什么最强?靠攻击别人而不是靠自律。它把别人吃掉就是我赢的原因,不是因为别人倒下。如果你是一头骆驼,当环境变成草原时你要怎么办?(再找另外一片沙漠),没有错,有时候可以这样子。如果来不及搬家,不能变换公司,沙漠越来越小,骆驼怎么办呢?把自己整容成狮子?这是第一步。但是长得像狮子以后是不够的,最难的是你的心变成狮子,如果你长得像狮子,天天攻击别人的马尾,那就是《爱丽斯梦游仙境》中的那头没有心的狮子,所以你不仅要在外型上作出变革,更重要的是信念也要作出变革,领导职能的挑战就在于这里。
所以我常常说,我认为我最重要的成就就是我经历了这么多的变革,当我加入一家电子仪表公司时,离开时是它已经成为了全球最大的IT公司,电子仪表的业务已经卖掉了;我经历过九个领导,有的人还是重复两次做我的领导,我的领导来自于台湾、美国、韩国、日本、澳大利亚、德国、新加坡……有各个不同国家的背景,同时我经历了不同职务的变化,从工程师一直到最后作为全球副总。所以我今天谈的是,在职场上要注意的内容,经营企业要永续经营,一旦时势变化就要注意环境需要什么样的领导力,你自己的领导力是什么,你怎么样去领导别人,这是我要谈的,你肯定需要持续学习、不断强化各种领导职能(单项因素),至少要做到60分,能不能做到100分?也许我们可以探讨一下,但至少要做到60分,这是第一步。
第二步,你要有一种开放的心态、敏锐的观察力、了解当前环境需要什么样的领导者,找出跟你自己的差异所在,然后根据这个差异决定你分配的时间和精力。什么意思?领导力的每一个职能是“天分+知识+技能”,如果我的天分不够那怎么办?多努力一点嘛,所以你要进行精力的分配,时间就要花得多一点,保证自己至少可以做到某种程度。
但是领导和考试不一样,考试中没有答案可以吗?不可能吧。但管理别人有时候常常会做不到一些事情,你要善于用人来弥补你的差异,这是一个非常重要的点,在不同的时间点用不同的人。特别是你的合作伙伴、你的朋友,当你的部属变为你的朋友时那更难,但作为企业经营来说,结果非常重要,你需要有勇气和决心在不同环境下用不同的人来弥补你领导力方面的差异。
虽然大家没有见过刘邦,但应该都知道他讲的故事,他能获取天下的原因是什么?就是因为他善于用三个人,这三个人在后来要退休时都被他杀了,但他之所以能够称霸天下,就在于他用人和选人时有非常强的决心。当然,经营企业并不是要杀人,但我们要学习他的那种精神,当他做运筹帷幄时找谁?张良,这是策略方面,策略能力方面由张良来做;后勤管理由箫何帮他做;销售方面是韩信。他就是非常善于用人,而他批评项羽连范增都用不好。所以这是一个很大的题目,作为一个领导,当你的成绩越高时作出信念改变(就越难),当我们碰到问题时常常会去思考这个问题的答案是什么,我告诉大家,作为一个高层领导,你一定要思考找谁来解决问题,而不是我怎么解决问题,这是才是你最要思考的问题,也就是说,你要会用人。
没有人可以在这么短时间内作出这么有弹性的变化。当碰到差异的时候你要好好用人,这是在学校练成的本领,当你物理不好时你可以找别人帮你代考,在企业也可以这样子。
同时另外一个问题很重要,各位都知道,用人更多是用这个人天然的能力,做一道可口清蒸鱼的诀窍是什么?清蒸活鱼的诀窍就是要选一条好鱼,如果这条鱼不够新鲜那就做豆瓣鱼,或者红烧。选材很重要,如果你要在职场上走很久,维持竞争力,选材、用人的能力恐怕是其中最重要、最关键的一个因素,因为每个领导职能都有他天分的限制,轮廓不可能作出大的改变,只有靠这种方式来弥补。如果在适当的时间用对人才,还要考虑进感情的因素。
接下来我谈的是行为,领导职能在不同时间点要有不同的轮廓,领导力怎样展现出来?我们来看这张,如何展现它?如何评测它?如果你不能让别人感受到你的领导力、不能去评测它,你就无法管理,所以很多领导者失败的原因是在于他没有掌握展现领导力的方法,他也不知道如何评测继任领导,因为他也不知道他的领导力是什么。在这里有一个疑问,如果你们学过组织行为学都知道领导理论里有好几种,时势英雄、天生的、后天的……有很多很多种领导,当然理论各有不同的基础,但我最相信的是行为领导,因为行为是最容易被人家感受到、最容易被观察到的。当你看到行为,你就会看到发生的可能性。各位都有孩子吗?(应者寥寥),那在座的各位都有当过孩子吧?小时候你们爸爸是怎么领导你的?对你们的行为有怎样的要求?早上要求准时起床、不要打太久游戏机、吃饭时不能留下米粒、每天要洗澡、剪指甲……你被要求了多少行为?如果你的孩子本身不准时起床,你就不会看到他努力学习的可能性。天天打网上游戏,你也不会(相信他的自律能力),也许他会对你说,爸爸妈妈,我有努力念书啊,就是早上起不来。很难相信吧?
第二,在组织里只有两种行为:领导者和被领导者。为什么只有两种行为?因为这两种行为是互动的,我们在管理学院还有一个父母亲训练班“如何当好父母亲”,因为父母就是领导者,他没有办法把自己的孩子“裁员”,所以只能想办法去调整。孩子有一个非常重要的天性,孩子的行为是怎么来的?天生的吗?或者是环境?我们都知道“孟母三迁”,我们都知道有一句话是“孩子是看你怎么做的,不是看你怎么说的。”所以很多心理学说,父母亲常常要求孩子去做自己做不到的事情,你成不了科学家,却要求孩子成为科学家;你弹不了钢琴,却要求孩子弹钢琴……可是你自己又做不到,那就很难,除非天纵英才,刚好某种基因搭配的结果才有可能。所以这两者是互动,行为的互动,我们谈领导,关键就是领导他们的行为,你想一想,将来你们教孩子,你们如何让孩子的行为符合你的要求,我告诉你,这是全世界都面临的挑战,比管理企业还难,除非你能改正你太太或先生的行为,你有没有想过改正呢?因为爱人和孩子是一样的,不像企业选择用人这么容易,所以行为要从自身做起,你把你的行为带到企业中,行为是一种很重要的思想观念的表现。
再看下一张,这个顺口溜大家都知道吧,(播种一种习惯,收获一种性格;播种一种性格,收获一种命运),一个人要想改运,不是找风水先生、不是找算命的,改运就要把思想改过来。以我自己为例,我从工程师转做销售,前面几个月非常艰苦,我用工程师的思维来做销售,工程师的特点就是特别注重产品的性能,我卖了三个月都卖不成,那只是一个很小的单子,三个月都没有成绩那怎么活啊?所以老板把我叫过来问时,你的项目做得怎么样?我就很得意的拿我和客户来往的复印件给他看,因为那时还没有E-mail,都是通过手写信件来往,我在信里跟客户讨论了规格的问题,客户说惠普的产品里哪款产品规格比人家的差,我就给他回一封信说,不是的,你错了,我们的规格比别人好,是因为你什么地方没有弄清楚……工程师嘛,总是会去争执这方面的问题。我的老板只对我讲了一句话,对我这辈子影响很大,“振耀,人家是不喜欢你的产品,还是不喜欢你这个人?”你想想,答案应该是什么?不喜欢我这个人。因为买你产品的人就是工程师,工程师讨厌工程师,老是在产品上争执,这个事情对我的触动很大,你的信念不改变就很难改变命运。当我体会到原来工程师的世界是黑白分明的,但是在所谓行为科学、社会科学世界里不是黑白分明的,主观更重要,人家喜不喜欢你的产品、要不要买你的东西,有很多主观原因,所以你不要抱怨有的竞争对手产品比我差、价格比我高,为什么客户还要买呢?你不要抱怨人家,这是人家处理得好,只有改变自己的做法。
(之后)我再辛苦也要用下班的时间去找他(客户),顺便问他要不要搭顺风车我送他回家,我只做这件事情,不做其他的,不跟他讨论产品规格的问题,不跟他讨论工作的问题,这是我学习到的人生第一课,思想的转变。所以这在行为里也非常重要,当我的思想转变后行为就改变了,我不再跟他讨论产品规格,而是下班时间去见他然后开车送他回家。
各位知道NASA,它是美国一个太空研发单位,高风险、高科技单位,他们企业有一个“关键领导行为”,要求它的领导者必须具备,就不详细讲了,看下文。有一个种思维叫“领导者评量”,提到的就是每一个行为,我们要了解行为本身,在谈行为时我们要选择的环境要能够在不同场合里有适当的行为,人年纪越大越要懂得行为、不同的身份有不同的行为,所以不同的领导人就要求你有不同的行为。我看美国奥巴马总统竞选的电视辩论,这两个人是完全不一样的,主持人问一个问题给他们两人,奥巴马先回答,奥巴马总是会说“我认为……”,他设计了很多理想,激奋人心。同样的问题交给麦克回答,麦克在辩论中有一个口头禅“奥巴马先生,你不了解……”他在奥巴马的后面回答问题,他的开场白永远是“奥巴马,你不了解什么问题……”,他总是用他有经验的身份来表达“这个你不懂,我比较懂”,这种行为就会造成不同的环境。在不同领导力的轮廓里你要能够选择合适的行为,你要能够精确描述他、评价他。如果这句话是爱因斯坦说的,当你对这句话有疑问时,他做不做不重要,重要的是内容,以身作则才是影响他人的唯一方法。
我们要如何精确描述他?这个行为要能够被重复,“不需要再被解释”,当你描述这个行为时,必须只用一句话就能让人了解,不需要多做解释。举个例子,如果你描述的行为是“我们管理业务要紧密”,各位想一想,什么叫“紧密”?你就要再去解释什么叫紧密,这样的行为很难被具体表述出来,但如果你描述的行为是“每个月要定期检查业务”,这样是否就很明确?也是紧密的意思,但更明确,你必须把行为描述得更加具体,才能重复展现他的行为,也才能去评量他。要是一个月检查一次业务,那你就两个星期做一次。而不是当他质问你管理业务不紧密时你回答说为什么我管理业务不紧密啊?他说你两个礼拜才检查一次,你两个礼拜检查一次不对吗?不要有这样的争论在里面。如果去查阅行为科学,我相信你们会找到很多有关如何精确描述行为的理论基础。
再举个例子,左边和右边是两家不同公司对它领导行为的要求,大家知道,环境不同、公司不同,对行为的要求就不同,你看左边这家的行为,来看第六条:“体验公司竞争对手的产品和服务,注重有价值的创新”。你要去体验竞争对手的产品,然后写出报告,因为它在行业中和竞争对手的关系促成了他提出这样的要求;再看右边第五条:坚定支持推广相互沟通公司决策。这个公司要求,如果公司宣布你成为干部,你就要有效地去执行它,这就是公司对你提出的要求。所以环境、要求不同的领导人也会直接间接地要求你不同的领导行为,如果你在左边这家公司上班,不体验竞争对手的产品,那肯定会有麻烦;反过来,你在右边的公司上班,如果你不展现支持公司决策的行为,那也不行。可是我们希望把行为描述得更精确,怎么描述呢?这是另外一个,在不同阶梯做中干,领导人不同、对行为的要求也不同,所以它又进一步把每一种行为细化到了这样的程度,这样就能保证相关的领导职能能够被有效展现。
所以我觉得很多领导者可能想的是一件事情,做的又是另外一件事情,他的观念改变了,行为还没有有效反映他的观念,在变化快的环境中造成这种滞后结果,也造成了被淘汰的局面。员工也好、教授也好、孩子也好,我们很难了解他的脑袋里在想什么,只能通过他的行为来观察他是一个什么样的人。如果你交一个女朋友,每次她跟你出去时都说“我们去逛百货公司吧。”你就要猜测你的女朋友是一个什么样的人,可是你要先从她喜欢逛百货公司的行为来判断。好,我们随着她去百货公司,之后她去找精品店来逛,这时你大概可以判断,这个爱人将来可能需要很多钱才能养得起,这不是不对,只是你可以通过她的这些行为来判断她这个人是什么样的。或者她对你说,我们去爬山、去欣赏大自然,对每个人的认识都是通过行为本身来做判断的,而行为具有重复性,一旦重复到某种程度,你基本就可以确认她是什么样的人。感情是由内而外的,我们的信念要正确、领导职能要正确,同时我们展现的行为也要正确,这样所领导的人就会被他的行为而影响,最终改变他的性格。
再看吓一跳,评测领导,你要知道结果和过程的关系,对每一种领导的职能都需要通过一种方式来评测,360度大家知道吗?如果不知道可以去调查一下,这是一个客观评价领导行为的方法,也是客观评价你的领导力的方式。所以我们的评价有两个标准,一个是评价过程,一个是评价结果,这两套结合在一起找出正确的结论,所以最麻烦的就是这张图中出现的结果非常好,但领导行为不适合,这个问题留给你们来思考,如果你是一个这样的人,你的领导行为不符合环境要求,结果是错误的,你会遭遇到什么样的命运?大家好好思考这个问题,因为领导行为要和当时的环境搭配,对于领导行为的选择有他的主观成分,条条大路通罗马,这个成果的完成本来就可以用好几种方式来做,但在企业中,通常对企业领导层的行为要求比较高,公司决策的支持也好、对客户和竞争对手的产品,需要你对每个项目执行都有自信心,如果不这样做,时间一长就会存在问题。
所以我说,领导力是一个不断探索的过程,要适应环境的不断变化,我们如果非常清晰地知道变化中你的领导力应该是什么,透过一些方法把差异找出来,同时配合领导层正确展现你的行为,我相信如果我们能做到这样,环境的变化对我们来说就不是困难,而是机会,因为环境的变化会淘汰掉不适应的竞争者,就像沙漠中的骆驼一样,如果你能保持这样一种弹性、开放的心态,我相信你在职场上、企业中的发展应该是比较顺利的。
今天很谢谢大家的时间,希望这份报告对各位是有帮助的。谢谢。
 
 
总裁讲堂第五期回顾
庞升东:明年推休闲游戏平台 竞争对手还是QQ
51.Com董事长兼CEO演讲速记 视频实录
演讲人:庞升东 51.Com董事长兼CEO 时间:2008年12月5日(周五)19:30
地点:中科院研究生院中关村校区教学楼 S104
主办:中科院研究生院MBA中心 中科院研究生院MBA联合会
庞升东介绍:毕业于宁波大学经济管理学院,长江商学院EMBA(在读)。2000年在互联网商业服务领域创业,2005年投资千万创建社交网站51.com,自成立起担任公司董事长兼CEO,全面负责公司战略发展和团队管理。
 
 
总裁讲堂第四期回顾
独家专访冯军:国际化先欧后美 明年发力美国市场
冯军:爱国者明年启用“六赢”新图标 演讲速记 视频
演讲人:北京华旗数码总裁冯军 时间:2008年10月8日(周三)18:30
地点:北京中关村东路80号 中科院研究生院中关村教学楼 S102
主办:中科院研究生院MBA中心 中科院研究生院MBA联合会
冯军介绍:冯军,北京华旗数码科技有限公司总裁,达沃斯全球青年领袖。1992年,毕业于清华大学;1993年成立华旗资讯数码科技公司。1996年,冯军创建了“爱国者”品牌。现任中关村营销总监协会会长、北京市政协委员、全国政协委员。
 
 
总裁讲堂第三期回顾
独家专访夏旸谈创业企业和风险投资
联想投资夏旸演讲实录 问答实录
演讲人:联想投资董事总经理夏旸 时间:2008年5月16日晚6点半
地点:北京中关村东路80号 中科院研究生院中关村园区教学楼S304
主办:中科院研究生院 中科院MBA中心 中科院MBA联合会外联部
夏旸介绍:夏旸先生2004年加入联想投资,任执行董事。2007年11月升任董事总经理。夏旸先生在IT行业有十年的工作经历。1985年毕业于复旦大学获理学士学位。2007年毕业于中欧国际工商学院(CEIBS)EMBA班,获工商管理硕士学位。
 
 
总裁讲堂第二期回顾
独家专访孙为民:两年内中国家电连锁将出现世界五百强
孙为民:要学习沃尔玛制定价权 演讲实录 问答实录
演讲人:苏宁电器股份有限公司总裁 孙为民 时间:2008年5月10日晚6点半
地点:北京中关村东路80号 中国科学院研究生院中关村教学区 S206教室
主办:中科院研究生院 中科院MBA中心 中科院MBA联合会外联部
孙为民介绍:硕士学历,现任苏宁电器股份有限公司董事兼总裁、中国连锁经营协会第一副会长、清华大学中国零售研究院专家委员、中国电子商会副会长、南京市政协常务委员。曾任苏宁交家电(集团)有限公司副总裁,曾在南京理工大学执教。
 
 
总裁讲堂第一期回顾
专访叶天正:IBM不是跨国公司 已开始全球整合
叶天正:希望MBA研究百度与阿里巴巴技术平台 演讲全文
主题:服务科学推动下一波经济浪潮 演讲:叶天正博士 IBM大中华区首席技术总裁
时间:2008年4月28日(周一)晚 6:30 地点:中关村教学楼 S101
主办:中科院研究生院 中科院MBA中心 中科院MBA联合会外联部
叶天正介绍:1975年获得美国宾州大学物理博士,1977年加入IBM美国华生研究中心。1999年到2006年期间,叶博士出任IBM中国研究中心(IBM中国研究院前身)主任、IBM中国研究院院长等职务。2006年,叶天正出任IBM大中华区首席技术总裁。
 
 
 
  “总裁讲堂”是中国科学院研究生院MBA联合会主办、网易科技协办的总裁级别的讲堂,在中国科学院研究生院中关村校区举行。每期的“总裁讲堂”将邀请IT业著名的企业家和职业经理人对最新的行业趋势、热点话题、管理变革等进行探讨和分享。“总裁讲堂”的口号是“去听老总们讲课。”

  “百战回来再讲课!”在MBA的讲堂上,听听这些身经百战的老总们展望前沿趋势、剖析商战策略、解说升迁秘籍、讲解营销非常手段,希望能让您有 “听总裁讲堂一节课,胜摸打滚打好几年”的感受。

演讲地点示意图:
 
 
 
 
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