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| 互联网时代创新的含义，不仅仅是某种跨越式的技术，而是利用互联网技术创造出前所未有的商业模式。和互联网精神相契合的是，这一时代的创新往往是在开放、合作、平等与全球化的前提之下发生的。本专题要展示那些在互联网时代脱颖而出，能够持续创新的企业。他们中有的是互联网服务公司，有的是电子制造商，有的是传统制造企业。创新机制各有不同，但都能总结出符合这个时代特征的一些共性来。我们试图描绘出这样一个创新路线图。Who，Doing what，In which ways，To whom，With what effect可以看作这张图景的五个要素，即5W模式。下面这张创新路径图，也可以成为检验企业创新效率的模型。[详细] |
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互联网时代创新的“五W”路线图 |
| 这个完整的创新图景，它既具有线性的特征又有开放的特征。有的企业自始至终都在每一个环节做得兢兢业业，有的则因为做好了其中某一个环节而成为创新代表。这和企业自身的特征有很大关系。除了领导力（Who）和市场效果（What effect）之外，其余三者皆是因为互联网而发生的基因演变。[详细] |
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| 1.领导力（Who），决定了企业的创新风格和创新文化 |
| 领导力是企业创新机制的起点。不管是eBay自下而上的创新，还是苹果自上而下的创新，或是Google那样的工程师创新，企业创新风格的差异皆因为领导力的差异。[详细] |
| 案例一：当布林和佩奇请施密特出山主持Google工作的时候，他们对这位未来CEO的唯一要求是不要把传统公司治理的那套东西搬来，并认为“一盘散沙”式的企业现状是激发创新思维的最好方式。 |
| 案例二：乔布斯的领导方式与布林和佩奇迥异。他是苹果创新的灵魂，又是公司的皇帝。他需要确信公司运行的每一个细节都在自己的掌握之中，他只相信自己对消费者的把握是最准确的。 |
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| 2.开放还是封闭（Doing what），无论在技术风格的倾向如何，创新意识上一定要开放。 |
| 维基百科和《维基经济学》都在向人们昭示：尽情拥抱开放吧，不要担心因为开放而失去什么，这反而会成为一个打击对手的有效手段。[详细] |
| 案例一：Facebook创新性地对网民开放了API，网民在经过了简单的训练，都能够利用这个接口将自己个性化的一面展示出来。同样成功的例子是世界最知名的B2C网站亚马逊。 |
| 案例二：苹果对产品的开发过程始终守口如瓶，iPod似乎是一个封闭的平台，却不妨碍ipod风靡全球。苹果产品经理的一个重要职责，就是随时关注苹果用户社区，了解消费者动向。这是否也是一种开放呢？ |
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| 3.协作生产（In which ways），开放思维下的创新生产方式，要放弃“本地发明”的固有思维。 |
| 适应能力最强、反应最灵敏的企业往往是那些最愿意与别人联系的企业；而愿意与别人联系的企业往往是最擅长合作的企业；最擅长合作的企业，往往是最擅长创造、发现并运用伟大思想的企业，也就是那些能保持长期增长的企业。 [详细] |
| 案例一：上世纪90年代中期，宝洁发现自己已经花费了15亿美元投入研发，但成果只被应用了10%。于是，宝洁通过一个叫yet2的网站进行在线知识产权的转让，并努力从别人那里获得可用的专利。最终，宝洁内部闲置的专利赚到了大笔资金，同时也从外部获得了创新产品。 |
| 案例二：Google也通过与这些企业的合作而获得了足够的长尾。AskJeeves是一家小型搜索引擎公司，希望能够获得更多而客户，于是找到了Google，希望能够在上面发布广告。Google认为虽然两家同是搜索引擎公司，但是重合度不高。结果双方都达到了目的，Google拿到了AskJeeves的客户渠道，而AskJeeves则在来年达到了1亿美元的收入。 |
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| 4.消费者与产消合一者（To whom），创新的归宿。消费者正在向产消者转变。 |
| 消费者是一个传统概念，产消合一者则是互联网语境下的概念。消费者强调了一个传播体制中的被动角色，而产消合一者则是具有主动性的角色。 [详细] |
| 案例一：苹果曾尝过忽视消费者需求的苦果。十几年间，苹果的技术过于封闭，除自身的软件之外，无法和大部分软件兼容。虽然有着漂亮的外观，可是实用性实在太低，专门给尖端人士设计的。乔布斯回归之后，才迅速扭转了创新导向，使得苹果起死回生。 |
| 案例二：随着互联网的运用，消费者在某些时候也充当了设计者和生产者的角色。因为用户的参与，Second Life正在拥有更多的内容。林登实验室更像是创意平台，来此消费的用户在进行自我生产，反过来又刺激了这个产品的品牌度。 |
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| 5.市场效果（What effect），检验创新是否有效的最好办法，是把产品拿到消费者中去。 |
| 如果将能够为企业带来丰厚回报的创新称为高效创新，与市场绝缘或者被市场遗弃的创新则是无效创新，这一点对于互联网时代的创新图景至关重要。即使前面四个部分都做得很完美，在面对市场和消费者的时候，创新显得毫无吸引力，则会使企业的整个创新行为受到打击。[详细] |
| 案例一：通用汽车应该是世界上最早进行可替代能源汽车研发的公司，但却没有将产品成功地推向市场，导致了这项创新拖延了十几年才和市场见面。此时，丰田已经占领了制高点。 |
| 案例二：利用联合平台开发的创新产品很多，但如果不考虑消费需求，最多只是一个提供娱乐的平台而已。上海一位工程师创造性地将百度和Google的搜索结果在同一个网页中展示出来，并取名baigoogledu。这个举动很有创意，但由于不具备更好的服务功能，所以只能成为网友茶余饭后的话题。 |
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| 也许没有哪一家公司能够像苹果这样，因创新而没落，又因创新而辉煌。从偏执创新到有目的的创新，从无效创新到高效创新，苹果在十几年间几乎成为了创新的代名词。苹果高效的创新机制，从何而来？[详细] |
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| 1.魔鬼领导力 |
| 苹果高效创新时代是伴随着乔布斯的回归而来临的。强大的领导力是企业最根本的创新动力。离开了乔布斯的苹果和乔布斯主持下的苹果，两相对比，就能很好地说明这个问题。当公司CEO无法把创新意识和消费意识叠加，公司的创新前景就会让人担忧。[详细] |
| 精彩观点：简洁并富有市场驱动力成为了乔布斯如今的核心创新思想。 |
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| 2.谁才是当今消费时代的上帝？ |
| 当苹果把自己的创新产品展示出来之后，人们都在惊呼自己的想象力不够丰富，但立即又承认，这确实是自己正在或者将要需求的东西。是苹果把消费者的未来消费需求激发出来，从这个意义上看，谁才是上帝呢？[详细] |
| 精彩观点：对于电子产品来讲，技术与设计的结合意味着上佳的用户体验。 |
| 精彩观点：在回答“苹果如何转变创新策略”时，乔布斯的答案是：将公司的产品开发由技术导向转为消费导向。 |
| 精彩观点：在苹果公司内部，对于一个新的产品设计理念常常需要提供三份评价文件：一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件。 |
| 精彩观点：站在苹果的角度，我们面对每件事情时都会问：怎么做能让使用者感觉方便？ |
| 精彩观点：苹果的高效创新源于他们总能深刻理解消费者的状况。 |
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| 3.卓越的网络聚合能力 |
| 乔布斯再聪明，苹果的团队如何勤奋，他们也无法将创新的想法持续下去，因为在消费者需求日益增多的同时，规模化分工协作主导的生产方式使得创新不能像一座孤岛，而是要聚合尽可能有用的外部资源。这方面，苹果做到了极致。[详细] |
| 精彩观点：没有人会在乎苹果的外衣下是谁家的技术或产品，只要还是那个“被上帝咬了一口的苹果”，它的超酷外表下的简单易用的功能足以让人疯狂。 |
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| Google已成为硅谷的传奇！在2004年Google IPO之后的3年里，其收入翻了3倍多，从32亿美元增长到106亿美元，市值也高达1400亿美元以上。让Google变得独一无二的，是它“处在混乱边缘”的管理模式，而不是“以网络为中心”的商业模式。其中的关键包括：一个扁平的组织、一个能加强横向交流的密集网络、一种能给想出好点子的人丰厚奖励的政策、一个以小组为核心的产品开发方式，以及让每个员工把客户放在首位的公司信条。[查看“Google的进化论”全文] |
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| Google的进化 |
| Google 1.0：布林和佩奇发明了一种搜索引擎，吸引了数百万用户的眼球，但是并没有产生收益； |
| Google 2.0：Google将自己的搜索功能卖给美国在线（AOL）、雅虎以及其他一些公司。这些合作伙伴为Google带来了收益，并且大大激发了搜索需求。突然间，Google看起来像一门生意了； |
| Google 3.0：Google创造了一种很聪明的模式，在搜索结果旁边卖广告。和雅虎及其他公司不同，Google不用旗帜广告（Banner），而是类似报纸将广告和内容分开那样，也将广告和搜索结果区分开来。只有当用户点击该广告时，广告主才需要向Google付费。Google致力于成为互联网广告空间的主导零售商； |
| Google 4.0：Google最初引发争议的Gmail，在对每一条信息进行计算机分析的基础上提供相关广告，这对AdSense的产生起到了一定的激发作用。它使得Google能够根据任意页面的内容而不是搜索结果来链接相关广告。AdSense让网管们找到了一个将内容变成钱的新途径，极大地扩大了Google盈利的范围； |
| Google 5.0：Google利用广告的收入来投资大量的搜索服务，包括Google桌面、Google图书搜索（这个雄心勃勃的计划，试图将世界上最优秀的图书馆藏书数字化）、Google学者（一个用来搜索学术论文的工具），等等。 |
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| Google能否继续保持既有的发展速度，很大程度上将取决于其独特的管理模式最终是否能继承创始人所向往的适应性优势。这种模式的关键组成部分包括： |
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| 1.“70/20/10法则” |
| 它规定，Google将投入70%的工程资源用于基本业务的增长，20%集中于与公司核心相关的业务。剩下10%分配给一些边缘创意。[详细] |
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| 2.像研究所一样的公司 |
| Google的管理模式基于“小型工作团队”、大量的试验以及改造世界的使命。[详细] |
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| 3.改变世界的机会 |
| 也许真像人们说的那样，Google人是一群骄傲的、令人惊叹的理想主义者。如果你在任何一个Google员工的身边坐下，很快就会发现自己陷入这样的谈话：如何让知识民主化，或者是如何改变世界学习的方式。[详细] |
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| 4.一个“莽汉免进”的地带 |
| Google的领导认为，一个非凡的技术专家比一个普通的工程师更有价值；因此，他们坚持只招聘“天才中的天才”。[详细] |
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| 5.非常的平坦，彻底的分权 |
| 在很多情况下，Google的组织和互联网本身是非常类似的：高度民主、紧密联系、扁平化。[详细] |
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| 6.自我管理的小型团队 |
| Google认为小团队能带来许多好处。当一个项目被打包成一个个小块时，创新很容易发生。[详细] |
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| 7.凭本能的自由 |
| 每一位研发人员都能自由使用20%的时间进行与核心业务不相关的创新思考。[详细] |
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| 8.快速、廉价的试验 |
| Google因此鼓励员工孕育许多小的“Googlettes”。简单来说，如果你能比竞争对手更快速、更廉价地进行试验，就能测试更多的创意，从而提高你获得财富的优势。[详细] |
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| 9.不同的回报 |
| Google以“是否为公司增加价值”为标准，对员工进行区别对待的报酬体系。[详细] |
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| 10.持续的、全公司范围内的交流 |
| Google内部的横向交流甚至比纵向还要密集。这并不是偶然的。Google通过大量的投入来构建高度互联的组织，使员工能方便地共享创意。[详细] |
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| Google与众不同的创新
虽然Google仍是一个年轻的公司，许多东西还没有经过考验，但Google的管理模式仍对面临适应性挑战的企业提供了一些有用的建议。 |
管理创新的挑战 |
Google的管理实践 |
| 如何避免“骄傲”和“否定”的风险？ |
将战略制定的过程公开化——确保它不受保守派的控制；保证层级的平坦——不要把高管层和一线员工隔绝开来，一线员工是站在看清未来的最好位置上；鼓励不同的意见。 |
| 如何进行稳定的、新的战略选择？ |
让人们方便地试验自己的新创意——给他们时间（20%）；构建一个“试一试”的文化——强调“测试和学习”而不是“计划和执行”；给提出颠覆游戏规则创意的员工大大的奖励；不要缩小“生意”的定义范围。 |
| 如何将“传承计划”中的资源分配给创新活动？ |
鼓励员工进行“范围之外”的项目——把70/20/10规则制度化；让员工自由进行市场试验，这样他们就能为自己的创意构建一个坚实的框架。 |
| Google告诉我们最重要的一点是：突破正统的管理方式不仅是可能的，而且还能带来很大的收益。我们还远远没有到达管理的终点。我们的确能改变大公司的构架和管理方式。不要再有任何借口了，是时候开始对管理的未来进行创新了。[详细] |
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| 如今的时代，知识呈现爆炸的趋势。传统的封闭式和私有独占式的创新模式，很难完成知识密集型领域的任务。传统的论文的数量新使命的人，其面临的分布式（开放式）创新改变了这种窘境。它的主要特征是分散解决问题、自我选择参与、自我组织协调与合作、免费知识披露以及各种组织模式的混合等，这些都是企业取得成功的关键。 |
| 分布式创新的几种模式： |
| 1.自我组织型社区 |
| Linux公司的操作系统以及其它开源软件（Open Source Software,，OSS）的成功开发，是分布式创新模式的典型代表。在这种开放的工作模式下，人人可以自我选择，在没有太多事先指导和控制的情况下取得发展。[详细] |
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| 2.社区和商业融合 |
| Threadless已经成为商业和社区模式双赢的典范。这个社区非常有活力，每天有超过1000名新注册用户来进行设计和艺术方面的讨论，并根据设计方案所激发的灵感，提交配套的音乐和视频。这一切都不依赖于传统的广告宣传和促销，也不借助大型零售商在全世界的门店来进行销售，就是Threadless的成功之处。[详细] |
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| 3.让局外人参与 |
| InnoCentive是2000年从美国礼来公司（Eli Lilly and Company）的互联网孵化器中诞生并分离出来的。其推动者是研发部门副总裁Alph Bingham，他意识到：企业通常会指派某一科学家或小团队来解决技术问题，而他们可能既不是这一领域的权威专家，也不知道解决的方法，因此往往被困其中而毫无进展。于是Bingham推出了InnoCentive.com，它能很好地把外部专家和内部问题结合起来，应对行业面临的科技挑战。[详细] |
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| 人们为什么要“免费”参与创新？ |
| 1.现金奖励 |
| 当贡献者并不想拥有其成果时，现金奖励就非常重要。如果事先没有得到物质奖励的保证，他们是不会付出努力的。[详细] |
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| 2.传递工作信号，培养技能和建立声誉 |
| 分布式创新社区提供了一个相对开放和透明的平台，人们可以在潜在雇主面前尽情展示自己的才能和天赋，社区也能帮助他们提高技艺，并提供反馈信息，以便提高技能。这样，参与者并不需要什么证书来表明自己在某个领域的非凡能力，雇主也能通过直接观察或委托第三方技能认证来找到需要的人才。[详细] |
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| 3.参与工作的乐趣 |
| 对于某些参与者来说，编写代码、设计图形要素、解决高端技术难题的主要目的并不是获得报酬，而是获得满足感，分享团队协作带来的乐趣。这种模式可以使参与者保持“顺流心境”(flow state)的忘我境界，执行任务带来的乐趣和享受能够最大化，并形成强烈的、高度集中的工作状态。[详细] |
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| 4.强烈的认同感以及社区归属感 |
| 积极参与社区工作的人都倾向于按社区规定的方式行事，自己也因此真正融入集体。在分布式创新系统中，人们参与社区工作是由各种不同动机推动的，只要充分调动其动机的某一个方面，就可以使有限的参与发挥最大的作用。[详细] |
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| 构建分布式创新体系 |
| 1.调动积极性 |
| 调动参与积极性的关键是参与者能够自己选择任务，而他们的参与架构是由特定背景下任务的分块和多样性来推动的。任务越大、种类越多，潜在的参与者就越多。[详细] |
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| 2.低成本的创新工具 |
| 建立分布式创新系统是为了降低贡献者的参与成本。门槛的降低或消除，使得自主加入社区的人不断增多。[详细] |
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| 局限性和前景 |
| 1.失败率相对较高 |
| 虽然Linux操作系统、Apache网络服务器以及Firefox网络浏览器等都取得了惊人的成功，但许多OSS项目却流产了。大量的例子证明开放性创新的失败率相对较高。[详细] |
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| 2.存在非确定性要素 |
| 分布式创新不能应用到传统的研发组织中，按需或根据年度计划来及时创新。在OSS社区里，没有严格的计划指导方针和里程碑式的创新，贡献者并不是其雇员，他们没有期望压力，也不会在意自己是否能够根据主办方的方法来行事。[详细] |
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| 3.来自传统组织的内部抵制 |
| 许多组织都会通过吸收外部知识来实现内部消化，却很少有组织乐意让需要解决的内部事情和问题公开化。在企业中提及分布式创新，商业秘密和知识产权保护的问题立马变得很敏感。员工们往往认为，披露内部发展信息会使组织置身于危险之中，也可能会向竞争者泄露未来计划。[详细] |
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| 和互联网时代涌现的“晚辈”相比，那些久经商场的“老家伙”们或许更值得尊敬。他们之所以常青不倒，因为创新的战略已经深入灵魂，并利用任何适合自己的手段与路径去实现。下面这八家公司，开创了开放式创新战略的六种模式。 |
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| 1.英特尔：开放的探索性研究 |
| 英特尔开放式创新的方法，是在创新过程中应用外部资源。英特尔的研发战略由四项构成：大学研究赞助、大学周边的开放式合作研究实验室、公司内部研究项目以及公司收购。[详细] |
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| 2.朗讯：灵活的新风险投资基金 |
| 朗讯的风险投资模型是公司风险投资与私人风险投资的混合体。通过这一创新性的设计，朗讯可以很好的利用公司内部风险投资基金的优势，比如较长的时间周期、基金的规模、互补合作和团队学习，同时具备风险投资基金的优势，如激励程度、财务规则和发现替代的商业模型。与之前的组织相比，最大的改变在于文化的改变，包括更多的创业家精神：快速决策和个人风险承担。[详细] |
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| 3.太阳微系统公司：开放源代码 |
| 近年来，太阳微系统公司极力推广开放源码。它将软件产品作为开放源码发布，包括操作系统Solaris 10和应用软件Open Office。公司宣布将大部分的技术作为开放源码发布，甚至要将硬件也发布。公司认为，这种开放源码的行为会带来新的商业模式，以及开放源码软件的拓展。[详细] |
| 4.IBM：特许经营和开放源代码 |
| IBM新的商业模式关注于从半导体业务、特许和开放源代码软件创新中产生价值。2001年，IBM获得了19亿特许经营权收入，考虑到企业间的交叉特许经营，特许的价值甚至更大。IBM的巨大专利库并不是偶然。公司支持专利文化。强大的专利保护了IBM的领导技术，给IBM带来了驱动创新的自由。[详细] |
| 5.思科：并购实现整合 |
| 思科的创新策略是内部开发、战略联盟和收购相结合。在创新型企业中，它是活跃的收购者和投资者。思科收购是为了获得稀缺的智力资产，基本上是人力资源。几乎所有的生产都采用了外包的形式。为了确保收购的成功，思科确定每次收购必须达到的三个目标：员工保持率、新产品开发的延续和投资回报。[详细] |
| 6.杜邦：活跃的特许经营者 |
| 杜邦在网站上销售其知识产权（杜邦技术银行）。它也借助于咨询顾问和在线公司如yet2.com。除了特许知识产权，从90年代中期开始，杜邦也向大学、医院和非盈利组织捐赠专利，主要目的是逃税和促进公共关系。[详细] |
| 7.飞利浦：协作投资和研发 |
| 自从上个世纪70年代以来，飞利浦就与其他公司广泛合作。如今，它以各种方式与学术机构和公司进行合作。飞利浦鼓励员工冒险。技术孵化器就是为飞利浦的技术员工量身打造的，以支持他们从不适合核心业务的研究项目中寻求新的机会。飞利浦将开放式创新的观念推广到整个公司。[详细] |
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| 8.宝洁：全球创新网络 |
| 1999年宝洁推行了新的战略——“组织2005”。他们通过外部资源寻找新的创意和发明，并尝试建立全球创新网络，加快公司内部研发，同时从公司外部（个人、企业、研究所）获得创意。宝洁在网络上建立了全球的内部创新社区——“创新网络”。在这里，研究人员分享信息和想法，向所有研究员提供学习报告。[详细] |
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| 开放式创新的应用 |
| 1.开放源码 |
| 开放源码并不只是用来保持竞争力的一种手段，同样也是与其他公司协作的一种方式。伯克利大学的政治科学家、《开放源码的成功》的作者Steven Weber列举了企业更具合作思维的三个原因：其一是企业的日益复杂化使其需要来自其他公司的创新，并保证其IT系统能够共同运作。其二是趋同性迫使IT公司协作。其三是IT公司日益分解为许多小型的利基企业，IT产品和服务日益模块化并具备互换性。[详细] |
| 2.许可 |
| IBM、英特尔、太阳微系统公司在某种程度上是处于同一个市场中，但它们各有不同的许可战略。尽管英特尔很积极地寻求外部创新，但它并没有通过外部渠道将创新推向市场。它确实是交叉许可，这对于计算机和IT行业来说十分重要，而且它也承诺如果行业群体需要，它会将专利通过许可发布，但它仍无法从许可业务中获得收入。[详细] |
| 3.风险投资 |
| 太阳微系统公司的4亿美元风险投资和战略投资基金向全球的公司投资，以开发基于其技术和平台的产品、市场和服务。它也希望与先进的风险投资企业和投资银行合作，在新一代互联网技术方面发现新的机遇。[详细] |
| 4.协作、联盟和收购 |
| 对飞利浦来说，开放式创新最重要的领域是协作。除了收购之外，思科也与行业领袖建立战略联盟来利用技术。收购的实施比较困难，而且历史表明，大部分收购都是失败的。思科的成功在于建立了成功的收购管理系统。[详细] |
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表1总结了对于思科、杜邦、IBM、英特尔、朗讯、飞利浦、宝洁和太阳微系统公司来说，开放式创新各个方面的重要程度。 |
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