朱啸虎：创业者不要总追求那些”高大上”的项目

网易科技讯9月25消息，在2016中国青年互联网创业大赛上，金沙江创投董事总经理朱啸虎围绕创投热点发表主题演讲。朱啸虎认为今年的两大热点是直播和共享，但人工智能、VR和AR等都是泡沫，现在还没有多少机会，还需要“让子弹飞一会”。

朱啸虎表示，随着移动互联网深入人们生活的各个方面，百亿美金的创业机会不会因为资本寒冬的到来而减少，反而会越来越多机会，移动互联网每年能诞生—个100亿美元的机会。但需要创业者必须踩准周期和主题，踩准资本市场的节奏。如果主题和周期不吻合，融资会很痛苦。

此外，初创企业千万不要想做很多事情，要专注在一个很小的事情上，做到极致，做到成功。创业者也不应一味地去找所谓看起来“高大上”的创新机会，而可以试着去找那些自己身边的、大家刚需的、进可攻退可守的点进行创业。 真正做起来的企业，早期切入点都是小而痛。

在讲到资本寒冬下怎么把握创企发展节奏时，朱啸虎讲到，创业者一定要先拼长板，再拼短板。要抢先获得融资，把业务优势转化成融资优势。关键是速度，不要过分纠结估值和金额。在早期，在A轮、在天使轮的时候必须充分发挥团队自己的优势，走向正向循环以后，到B轮再补齐自己的短板。（lily）

以下为朱啸虎演讲整理实录（略有删减）：

Google、Facebook后，互联网还有机会吗？

最近，很多投资人、创业者会咨询一个问题：下一个风口在哪里？说实话这个风口谁也不知道。这是个十亿美金的问题，如果能回答的话。任何能预测的当然都是假的，最近VR/AR、人工智能很火，这些可能都是泡沫，机会很少。

但是从大数据和历史来看，机会还是有的。五年前谷歌、脸书上市以后，很多人问互联网还有没有机会，事实情况是美国的互联网在谷歌和脸书之后每年还是能诞生一家几百亿美金的公司，优步、推特都是在脸书、谷歌之后诞生的，互联网永远会有惊喜，但你不知道惊喜在哪里。

互联网在中国差不多有15年的历史，有很明显的五个周期，每三年一个周期，但是每三年一个周期概念不一样。其中，第一个是门户网站，第二个是SP，第三个是游戏，第四个是社交，第五个是电商，未来三年看估计是O2O。所以，对于创业者你必须踩准主题，如果你的主题和周期不吻合，你融资会很困难。就像今天的O2O企业，很多投资人是不敢投的。

人工智能、虚拟/增强现实是下一风口吗？

那我们讲到底风口在哪里？我们感觉人口智能、AR/VR都是需要让子弹飞一会。我们可以看历史上PC互联网和移动互联网怎么发展起来的。PC互联网的原点是94年，美国的三大互联网公司，亚马逊、谷歌、脸书什么时候成立的？亚马逊是95年成立的，谷歌是98年成立的，谷歌做的是搜索业务，所以需要互联网内容丰富到一定程度以后分享才有意义。脸书是2004年才成立的，必须等到PC互联网渗透率很高以后才能做人的链接，这些都需要让子弹飞一会的，不要太急。任何一个东西，大的平台机会出现都是要有正确时机点的。对互联网来说，创业时间点非常非常重要，脸书为什么一开始融资很难，是因为美国的风险投资在社交网上投了很多都死掉了。脸书能做起来，确实有很多时间的因素。

而1999年、2000年也是中国互联网的元年，中国互联网BAT基本是这个时候建立的。赶集、58、去哪儿等中国二线的互联网公司是05年06年成立的，为什么05年06年会诞生这么公司？也很简单，05年左右中国的PC互联网的渗透率到20%，任何一个市场用户渗透率到20%以后就开始起来了，做任何事情都能够事半功倍。移动互联网也是一样的，如果我们把07年苹果第一代上市的作为移动互联网元年，那么，中国今天比较火的移动互联网公司基本是11年12年成立的，同样11年12年也是中国的移动互联网渗透率到达20%。

而今天的AR/VR也是一样，今天你有多少朋友在用AR/VR产品？1%不到，所以现在做太早了。对VC来讲我们看到渗透率是到15%以后可以开始投，对创业者来说渗透率至少到5%到10%，创业才有机会。今天1%都没到，这个时间点确实有点早。

PC互联网公司向移动转型缓慢其实给了创业者更现实的机会

我们可以看到比较现实的机会正从PC互联网向移动互联网转型，这里面有更多的机会，比如，映客、小红书为什么能够成功？以前的互联网公司，他们移动互联网转型做的不好，所以新浪网往移动互联网转型不成功，映客为什么起来？是因为YY转型不成功，这些商业模式在PC时代广泛证明是成立的，新闻网站、直播是已经被教育过的，用户被教育过的，市场被证明的，但是这些公司因为内部的惰性或者公司内部的原因，向移动互联网转型转不过去给了创业者的机会。比如YY和映客最大的区别，YY上的主播都是公会控制的，YY成也公会败也公会。而移动直播映客上全部都是在全民直播，是没有公会的，所以任何一个直播在映客上起来必须先把朋友拉起来，口碑传播效应非常强。公会主播就没有口碑传播效应，YY在移动平台上的用户数还是非常小的。所以我们感觉是在PC互联网证明的商业模式，向移动互联网转型给创业者许多机会，我们更愿意去观察的机会。

到底机会在哪里？我们不知道，但是我知道有几个关键字，首先市场规模大，第二可复制，可非线性的高度复制，第三个可防御。这三个很简单，但是很多创业者理解不深刻。

第一点市场规模大。前几天一个创业者做停车的项目，他说停车市场很大，上海一个地方停车一百万次以上，但是90%以上和你没关系，90%以上的停车都是家到公司的固定位置停车，看上去市场很大，但是和你没有关系，和你有关系的是非常小的市场。你要想清楚这个市场和你有关系的部分有多大。

第二点可分析性的复制。这是互联网对传统企业最大的优势，传统企业开第一个饭店投一千万，开第二个店还是要投一千万。但互联网是非线性的，一开始建平台需要很多钱，但是建完以后后面投资少很多；

第三个可防御。中国的互联网是非常强调可防御性。中国互联网是非常残酷的，任何一个行业到最后必须是九死一生的，旅游行业是万亿级的市场，携程和去哪儿，切入点还不一样这样的两个公司最后合并了。和传统企业不一样，传统企业的老板基本在线下都能把酒言欢的，他们不会拼到这种地步，中国的互联网一定要讲究可防御。

A轮关键在于尽快证明商业模式

今年互联网创业和去年很不一样，我认为最不一样的是去年，去年是个非常特别的情况，今年恢复常态，是将来几年的常态。去年太火了，很多钱从传统企业房产退出来跳进互联网市场。互联网有个问题是反馈时间很快，不像传统行业，传统行业买地造房子没有两三年不可能得到结果的。互联网六个月就能知道结果，投进去就知道这个企业六个月就知道行不行，去年很多钱砸进互联网后，都觉得企业发展不行，没有人接盘砸在手上了，很多投资人发慌不敢投。今年不是市场没钱，市场还有很多钱，但是很多投资人觉得风险高，他们认识到互联网投资的风险，不敢投资，尤其O2O领域，很多人去年一朝被蛇咬，十年被草绳。

对创业企业来说，更要精益创业，非常谨慎的花钱，在A轮融资要尽快证明商业模式。

今天和三年前的创业不一样，三年前可以参考美国的商业模式，这些模式在美国大部分被证明了，只是在中国验证一下怎么执行的问题。今天很多商业模式在美国是同步的，可能比美国晚一两个月、两三个月时间，甚至有些商业模式中国比美国领先，美国抄中国的商业模式。今天这些模式在没有被证明的情况下，更要考验执行力，需要用很短的时间，很少的钱去验证这个商业模式行不行，这样才有机会试错。

任何一个创业公司一下子找到正确商业模式很难的，百度同时尝试过六个商业模式，比较幸运的是第三个付费搜索成功了，我觉得这是必须给自己容错的时间和空间来去这样才可能成功。

所以我讲在A轮要控制好烧钱，最好三十到五十万一个月，才比较容易有冗余的时间。然后最好单点证明，拿了A轮不要扩张，先在上海、北京试点，在一个地方证明商业模式，别人再证明可复制性，证明不是有地域限制的，C轮再复制到全国去。

切入点要小而痛

今年上半年还有一个鸡汤，美国创业都很高大上的，美国创业都做超级高铁，做火箭、卫星、电动汽车，中国创业者很LOW，但是我们讲的是全世界只有一个钢铁侠，他以前创业帮助很多投资者赚钱，这次也是把自己的身价砸进去才有投资人跟他玩。你以前没有创过业，自己没有拿过钱，那要从小的机会切入。

过去做成功的公司切入点都很小的，去哪儿是从便宜的机票切入，滴滴打车是从帮用户打出租车切入，饿了吗是从叫外卖切入，所以千万不要想一个很高大上的问题。我们最不喜欢听到讲话是我是做人工智能、大数据的，这样的创业者都是没有想清楚的，你要告诉投资人你要解决什么非常具体痛的商业问题，这是我愿意听的，高大上的概念基本上你自己都没讲清楚。

此外，我还想强调一下用户留存非常重要，对互联网公司来讲用户留存是一切，留存指标一般可以看到第一阶段降低比较厉害，第一个月50%走掉，但是六个月以后会比较平稳，投资人更关心六个月以后留下多少用户。我们的及格线是六个月以后留下来20%，指标看起来不高，但大部分公司都是留存10%以下，这是很难做起来的，我们的经验是只有6个月留存做到20%以上才能做到10亿美金以上的企业。

此外，创业者千万不要求大求全，一定要抓住一个痛点，集中精力在一个点上，像滴滴打车开始上线非常简单，只有一个叫车，支付都没有，专车快车不用讲了，就是非常简单的语音叫出租车的功能，这样才能迅速的做起来，如果不是这么快的抓住关键点做起来就错过机会了。

创业者，管理学里面讲一定要补齐短板，创业公司要充分发挥你的优势，发挥长板，才能从独木桥里杀出来，把你的长板优势和团队优势转化成融资优势，把融资优势转化成业务优势，进入正向循环，才有机会弥补你的短板。创业者不要从一开始就想弥补你的短板，把你的优势发挥到极致才能赢。

创业者如何做防御和壁垒建立

怎么防御，是中国互联网是非常重要的事情。

美国的互联网生态链里面每一个环节都可以有公司活得很滋润，中国一个生态链必须垄断才能赚钱。

防御比较空，我们具体落实到四个方面：

第一点依赖度。对这个平台，对流量有没有依赖度，流量依赖大平台获取的，基本上很难去防御，比如e代价、自行车共享，我们为什么敢投？因为滴滴在我们后面，自行车和出行是密切的，非常难单独成立一个业务；

第二点控制，就是对服务提供的控制力。举个例子就是家政服务行业，家政服务行业公司和滴滴打车同时成立的，但是今年这两个领域的公司的有天翻地覆的差距，家政服务行业公司的客户很容易和阿姨达成长期关系有飞单，公司很难做很大。但用户和司机很难达成长期公司，我不知道司机在哪里，不可能固定的。家政服务不一样，更希望固定在一个上，反映了平台对服务的控制力决定了平台的防御和价值；

第三点战场纵深。举个例子就是从份额，最好的是优惠券，现在的市场是非常类似的，它的商户和用户都是很类似的，但是优惠券的切入点是非常少的，只能切一到两个点。团购打得很厉害的时候，还能切1到10个点，合了以后能切到20个点。如果没有正常纵深，根本养活不起，今天优惠券是团购公司的标配，不能成为独立的企业。

最后管理难度很重要。举个例子美团，美团在外卖上切的比较晚，比饿了吗要晚，后来王新想了一招，就是从管理难度上做，他迅速扩张到两百个，短时间从几十个城市到几百个城市，对一个大型创业团队可以的。但是互联网还有另外一个规律，你比一个对手晚六个月进入你基本上没有机会追了，这对饿了吗是很大的挑战，如果不扩张就被边缘化了。饿了吗想了想还是扩张，扩张的前提是开发一个强有力的移动的管理系统，他们开发了一个很好的移动的管理系统，可以管理到每一个城市的员工的招聘和技校和培训，总部可以看到每一个城市每个员工当天做了什么事情，当天绩效怎么样，靠系统管理了200个城市扩张，最后还是和美团打了平手。

这些点创业前要想清楚的，到底这方面有没有优势，这些点是不是一个合格的商业机会。