创企何时需要一个职业CEO？

（原标题：创企何时需要一个职业CEO？）

来源：醉创业

20年前，典型的创业模式是年轻的创始人成立一个突破性的公司，待到公司想扩大规模时便引入富有经验的（俗称「灰发的」）执行官，Cisco，Yahoo，eBay，Google 和许多规模稍小一些的公司都是这样。然而在过去十年，这一普遍模式却变了，至少在针对个人消费者的互联网公司中如此。逐渐被人们接受的新看法是优秀的企业家可以在公司的整个成长周期中一直担任CEO。想想看Jeff Bezos，Larry Ellison，或者最近的Steve Jobs。我和我在Greylock的合伙人调查过很多符合这一模式的创始人CEO，例如Airbnb的Brian Chesky和Dropbox的Drew Houston，他们在领导公司高速增长中功不可没。但问题是，为什么会出现这种变化呢？

去年，Andreesesen Horowitz公司的Ben Horowitz发表了一篇经过深思熟虑的文章（http://bhorowitz.com/2010/04/28/why-we-prefer-founding-ceos/），解释了他为什么倾向于支持创始人担任CEO并在公司的成长过程中保证这些人始终掌权。他的随笔「为什么我们喜欢创始人CEO」列出了伟大的创始人CEO通常具有的三个关键品质，而职业CEO往往在这些方面有所欠缺：

综合的知识

占据道德制高点（Moral Authority） [注]

长远发展的眼光

Ben的观点是如果一名CEO缺乏这三个关键品质，就不能保证产品的高速创新，而这是当今创业圈成功的先决条件。Ben认为Google和Cisco只是职业CEO帮助引领公司获得市场领导地位的极少数例外，「大量一边倒」的证据都表明不应该聘请职业CEO。换句话说，Ben坚信聘用职业CEO是创始人的最后手段。

然而，互联网时代许多最成功的故事都包含了创始人和职业CEO的通力合作。在.com时代，Yahoo!的Tim Koogle帮助Jerry Yang和Dave Filo将他们的初创公司建成了世界上最具价值的互联网企业，同时，Meg Whitman帮助Pierre Omidyar的eBay 成为世界上第二大的电子商务公司（仅次于Amazon）。Web 2.0时代更是有Pandora的Joe Kennedy和Tim Westergren这样的成功案例，现在的社交时代成功案例更多，包括Twitter的Dick Costolo和Jive的Tony Zingale和Dave Hersh。

当然啦，也有很多风投赶走创始人转而聘请「职业CEO」却把公司做死的故事，但是面对如此之多的有力反例，似乎不能说证据是「大量一边倒」的。

哈佛商学院的Noam Wasserman已经研究了近十年他称之为「创始人的困境」的现象。在他的学术论文「财富权利对决」中他研究了自2000年来美国的460个初创企业，他的数据分析表明创始人放弃CEO职位和对董事会的控制反而能最大化自己的股权价值：「分析结果表明在公司规模、年龄层和其他因素方面，企业家掌握的（包括CEO和董事会级别）决策权越大，他的股权价值越低。」

在另一项对212个初创企业的研究中，Wasserman发现创业者长期担任CEO运营公司的情况很少见，3年后只有不到一半的人还在担任CEO，到IPO阶段只有不到四分之一的CEO是当初的创始人在担任。

既然证据显示聘用外来CEO在财务上利好，更重要的是在公司规模和影响力上也有所回报，所以即使不作为第一选择，研究一下这种选项还是很重要的。联合创始LindkedIn五年之后我聘用了一名CEO Jeff Weiner，我与他的合作非常成功，因此我所说的都是经验之谈。

一旦你开始考虑为你的初创企业聘请一名职业CEO，其实真正的问题是「我该找人接替我自己吗？」如果答案为「是」，就要接着考虑「如何过渡？」一旦成功过渡，又该考虑「我在公司中如何发挥好一个建设性的长期联合创始人角色？」

我怎么知道什么时候该找人接替自己？

我非常喜欢建立一家公司的早期过程。小团队开发一个全新的产品，超越那些洋洋自得的现有产品，这种体验新鲜又刺激，而且还能专注于大多数创始人最爱干的事儿——特别是技术流的：解决有趣的问题、开发新科技、设计一个特别的战略。但如果你比较成功，CEO的职责会随着时间发生极大的改变。突然之间，你需要关注完全不同的一堆挑战和忧心之事，例如建立标准流程，管理一大群员工。

要保持成功你必须对这类工作也抱有极大热情。问问你自己「我最关注什么？最擅长什么？最愿意投身于什么？」对这几个问题的回答可以帮助你认清你是否该聘用一位CEO。

根据我的经验，CEO要能从建立一家公司的具体细节中获得满足感，而不仅仅是开发一个产品并阐明愿景。在公司扩张过程中，他们要对领导力、管理和组织发展充满激情。

要成为一名成功的增长阶段CEO，需要时刻准备着管理1000人的机构并在非常耗时的事情上投入大量时间，比如开会和其他业务流程。你再也不能只做产品的最终决策和在大会上演讲这样好玩的事情，而把其他一切都推给传说中喜欢所有这些无聊琐碎工作却从不邀功的COO。

我还是LindedIn CEO的时候曾经这样自省过。不管是对公司还是其使命我都一直既热情又投入，我希望每个人都有更成功的职业发展，希望提高所有行业和国家人们的生产力，我希望建立一个不辜负Hewlett-Packard最初为硅谷设下的标准的公司——一个高质量人才工作的地方，即使他们以后转做其他事情，这里的经验也能使他们持续受益。

但是当我们从我起居室里的一小撮人发展到一个正规办公室中的几十人时，我发现CEO的工作开始转变了，超过50人以后，一名CEO明显需要专注于组织流程，而这并不是我感兴趣的东西。例如，我不喜欢开每周例会，我可以做，但是我做的没什么热情，比起争论该提拔哪个员工或者构建项目时间表，我更情愿去解决一个智力上的挑战，想出一个主要战略。

我在2003年联合创立了LindedIn， 2005年当我扪心自问我的热情、关注点和投入度时，我知道我想聘用一名CEO了。我跟我的主要风投，Greylock 的 David Sze 提起这事儿的时候，他的反应也是我曾一度怀疑我自己会有的反应：「你确定吗？我们不能雇个COO你继续当CEO吗？」

我也想过COO这条路，但是我知道公司需要一个感觉自己「拥有」公司的人，而且我也有信心和CEO合作愉快，因为我有跟各类公司CEO合作的经验。更重要的是，拥有卓越领导力的人通常也想当CEO而不是COO， Sheryl Sandberg是少数几个愿意担任COO的杰出领导人之一，即便如此，她也是一名特别的COO。

当我们开始物色人选的时候，我完全没有想到这个过程会这么漫长。

经过一年多的筛选，2007年初，我们聘用了Dan Nye作为LinkedIn的新任CEO。Dan Nye在Intuit和Advent都担任过总经理职位，他负责的这两个企业都比早期的LinkedIn大多了，因此他有非常强悍的管理背景，除了能力出众外，Dan为人正直并且与我们的公司文化十分契合。聘用Dan的时候我就觉得，我可以搞定产品，而他能搞定所有其他事情。Dan帮助LinkedIn从一个只专注做产品的初创企业进化为一个完整的公司，在他担任CEO期间，他组建了一个真正的销售部门，重建了管理团队，并使得公司规模翻倍。但是几年之后我意识到随着我们不断的对产品进行重构，我们需要一位感觉自己也「掌握」产品的CEO。

我误以为可以将产品战略从CEO的职责中完全剥离出来。20年前，产品周期可以绵延数年，这也意味着相对而言开发新产品和调整产品愿景没有激进的执行重要，那时的「职业」CEO只用做创始人愿景的出色执行者，然而互联网时代使得产品周期缩短至几个月甚至几周，如此一来，CEO就不能只关注扩大规模——今天，CEO必须参与到产品研发中。

于是我决定暂时回归CEO职位并试图找到一位有消费者互联网产品经验和规模组织管理经验的新CEO。（Dan仍然是一名非常成功的公司建设者，他成为了Rocket Lawyer的CEO， 并且使该公司的年收入翻了四番，当然他也有很多别的成就。）

Greylock的一名合伙人James Slavet向我引见了Jeff Weiner。 James和Jeff在Yahoo!共事过，并且Jeff当时也是Greylock的一名驻企高管。当我慢慢了解了Jeff之后，我坚信他就是LinkedIn需要的人。我相信Jeff在Yahoo!的经验能帮助我们整个公司加深对消费者产品视角和战略的专注。

2009年年中我们任命Jeff为LinkedIn的CEO，这离我当初向David Sze提出找人接替我已经将近四年了。

我们如何过渡？

如果CEO非常理想化的拥有一名创始人的综合知识、道德制高点和长远发展的眼光，那答案很简单：过渡过程中应将新任CEO作为联合创始人纳入公司，而不仅仅是「成年的监督人」。Jack Dorsey也说过，「一家公司有很多创始时刻，我认为Dick Costolo是Twitter的创始人之一。」Dick 2010年才被任命为CEO，彼时公司正式成立已经四年了。回想一下所有成功的创始人/CEO搭档，几乎无一例外的说明四条真理：

1） 不再担任CEO的决定是要自发意识到的。如果是由投资人外力强加的，计划一定行不通，原因Ben H.已经都列出来了。如果你对建立自己公司的所有具体事项无比热情但是你的风投却认为他们比你更清楚该怎么做，那勉强同意卸任恐怕是个错误。

2）较早外聘CEO，以便他/她能在塑造公司产品、业务、组织结构和文化发面发挥真正的作用。有一种情况例外，即当一家公司迷失方向而新CEO是重整公司的必要条件时。典型案例是Lou Gerstner，他将IBM从一家深陷失败的硬件公司转型为服务旗舰。

3）最初的创始人团队是一个两到三人的小型团队，容易紧密团结在一起。能够建立起互相信任的关系是很关键的。在Yahoo!和Google的例子中，Jerry/Dave/Tim和Larry/Sergey/Eric都建立了长达数年的互爱互信的关系。

4）新任CEO有管理大型机构的经验。聘用外来人士最主要的目的就是引进自身所不具备的技能和经验，并帮助公司扩张。在这里，Sheryl Sandberg就是一个典型的例子——引进她的管理和人际交往能力弥补Mark Zuckerberg的杰出产品理念和战略。注意即便Sheryl是COO而不是CEO， 仍被给予联合创始人地位，并且她也是公司管理团队和战略决策的关键人物。

Yahoo!是这些原则在现实中得到体现的一个典型案例，非常的有意思，当Tim Koogle 1995年成为CEO时，满足以上全部四条：创始人知道他们需要一个CEO，Tim加入的很早，他和创始人组成了紧密的三人管理团队，他之前在Motorola有大型机构管理经验。此后的Yahoo CEO们没能遵从这些原则，与创始人们关系疏远，直到Jerry Yang的回归才改变了这一情况。

最近，Marissa Mayer加入了Yahoo，就像当初Lou Gestner加入IBM的时机一样——人人都觉得Yahoo!需要重整旗鼓。虽然还不确定她是否能成功，但如果她成功了，她将被视为一名联合创始人，而不仅仅是一名高管。

我聘用Jeff Weiner来LinkedIn时基本符合上述四项原则：

1）正如我说过的，2007年，聘用职业CEO是我在进行了很多自我评估之后做出的

2）虽然Jeff加入时LinkedIn已经成立6年了，但相对而言它还是一个小公司，Jeff是我们的第338名员工并帮我们上线了人才方案（Talent Solutions）业务，现在这项业务已经成为了一项重要的收入线。

3）我们通过Greylock联系颇深，Jeff和我在他加入团队之前和加入的过程中能够相互理解并建立了良好的关系。

4）Jeff在Yahoo!担任EVP时管理着3000人的一个部门。这比当时的LinkedIn大多了，即使到现在我们的员工总数也才达到这个规模。

我在公司中能扮演什么样的长期角色？

我想确保人们不再找我要答案，而是去Jeff那儿找。聘用一名CEO就像做脑部移植手术一样——你得重新建立一整套新的脑回路。如果创始人还在楼里晃来晃去，人们很容易总是跟他确认每项决定，而不是跟CEO。

Jeff担任CEO的头6个月，我给自己安排了一堆差旅，当员工给我打电话确认某个决定时，我会说「不好意思我在罗马，请和Jeff确认。」Jeff需要在组织里建立他自己和员工的连接，当我从欧洲回来时，这种连接已经很稳固了。

Jeff自己也是全情投入公司。例如，在Jeff加入公司几个月后，几名工程师半夜还在修复漏洞，结果最后变成了一场从深夜一直延续到清晨的产品发布。一名工程师心血来潮决定做一个他们新任CEO在Lindkeding.com上的登录状态统计图表，结果人们惊愕的发现：发布过程中Jeff唯一没有保持登录状态的时间段是3:30-4:00 AM。事实证明他极度苛求产品质量——就像一名真正的创始人一样。直到今天，Jeff仍作为LinkedIn最活跃的用户被人们所熟知，同样传播开来的还有他总是先于开发者发现漏洞的能力。

如今，作为执行总裁，我在LinkedIn的办公室紧挨着Jeff的办公室，而我一周中如果不在路上或者Greylock，大部分时间就在LinkedIn。我喜欢在战略、合作、业务发展和产品愿景上帮助团队，但我所做的最重要的事是每周和Jeff聊聊他脑子里有什么想法，在我们的碰头会上，我能跟上他的思维，也愿意跟他辩论一些他的想法，CEO通常很难得到诚实的反馈和率直的建议，作为创始人，在这方面你倒可以发挥特别的助力，但别因此压低CEO的报酬。（任何你聘用的CEO都应该积极接收你的坦诚忠告。）这样一来，角落里CEO的办公室将会从全公司最寂寞的地方变得不那么孤寂，甚至更加高效。

当然啦，也有可能你聘用了CEO后不愿意再担任常任职务，这样也没问题。Pierre雇佣了Meg Whitman来管理eBay后，他自己又成立了Omidyar Network 进行慈善投资，并且回到夏威夷，为他长大的社区做了很多杰出的工作。他作为董事局主席依然活跃于eBay，只不过不是每周都在办公室罢了。

结论

20年前，风险投资家们着急外聘职业CEO，如今这些风投公司又忙着表明他们对创始人长期任职CEO的支持，这两种管理方式都行的通，这也意味着作为一名企业家，你应该少关注哪种思想比较流行，多关注哪种更适合你。这是一个非常因人而异的决定，而最终答案取决于你和你的团队——当然也包括你的联合创始人和风投们。你可能是Steve Jobs式的人物，或者是Pierre Omidyar式的人物，作为一名投资人，即使你还不知道你属于哪一类我也愿意支持你，在我们的每一项投资中，我们都希望创始人CEO能够带领企业走向成功，但如果不行的话，并且你自己也像我一样意识到你想聘用职业CEO，我们将和你一起找到堪负此任的人。

所以如今看来，Ben说的是对的，人们确实想要一名创始人CEO，但是这个人不一定非得是创立企业的人之一，一开始就加入并不是成为一名创始人的唯一途径，「创始人」是一种思想状态，而不是一个职位描述，如果干得好，即使是后来加入的CEO也能成为创始人。