整合者:家装后市场的Uber来了

互联网家装后市场服务平台神工007所做的事情是，由平台完成对家装建材经销商（B）、蓝领服务商（S）、终端消费者（C）的连接与整合，并以此形成高效的多赢型共享经济平台。

神工007成立于2014年3月，2014年12月获得著名风险投资人晨兴资本合伙人刘芹近千万美元的A轮投资。

截至2015年9月底，公司已经把业务覆盖到了全国260个城市下属1300个行政区的16000多个区县。在刚刚过去的双十一，神工007的单日订单量超过60000单。

在本期创业汇里，网易创业Club和神工007创始人CEO柯白华一起向您阐述神工007的“B2S2C模式”以及由之延伸出“家装后市场Uber平台”的来龙去脉。

文/傅昊 网易创业Club

·第三次创业：最后一次创业

“吃块薄荷糖吧，咱们不要太正式啦，我会紧张哟”，跟记者刚一见面，柯白华就爽朗的开起了玩笑。

电子电气工程专业出身的柯白华，毕业后顺理成章的以工程师身份进入了西门子集团美国工业自动化系统公司（Siemens Energy & Automation）。在完成MBA课程后，转到西门子美国总部负责收购和收购后整合业务。

随后，她进入美国通用电气能源公司（GE Power Systems）负责新能源板块的公司内业务创新整合与对外并购。

“在GE时，我的顶头上司是美国前能源部副部长Frank Blake”柯白华回忆道，“除了战略并购整合，我还拥有两个互联网专利，其中B2C的专利为GE获取几百万户家庭的用电信息，经过和消费者的互动，我们可以把节能灯泡、冰箱、空调卖给消费者。这个项目算是我在GE的一次内部创业。”

从网易创业Club的认识来看，实际上，这就是通过设备衍生大数据而实现的团购模型。数据的收集者把广大C端设备的折旧信息集合起来，当用户在同一时间有了共同的购买需求时就可以和电器厂家达成“折价团购”交易。这其实是一种零售转批发的商业模式，直接绕过了原有的线下销售渠道，达成了新的多赢局面。

值得注意的是，柯白华进行这项尝试的时间是2000年，物联网、大数据和团购的概念还不为当时的大多数人所了解，两个互联网专利的获得显示了她对趋势认知的超前性。

离开美国GE后，柯白华开始了真正意义上的第一次创业。拿到南部电力公司的天使投资，她尝试建立了远程智能控制家电的开关以及写字楼、工厂在用电高峰期的遥控用电系统，再以此系统链接家电相关消费。“但正好赶上2001年之后的互联网泡沫破裂，第二轮融资没能及时跟上。”

彼时，Frank Blake已经从GE转任家得宝集团的二把手（Frank从2007年起成为家得宝董事长兼CEO）。响应Frank的召唤，柯白华成为了美国建材零售巨头家得宝集团的亚太区战略部负责人。

在家得宝美国总部的两年里，柯白华对公司的优劣势、家装行业的整体形态有了更深刻的了解。作为家得宝进入中国市场的总负责人，柯白华完成了对中美两国运营体系的打通并收购了本土建材超市天津家世界的12家门店。

完成整合工作之后，柯白华在2009年离开家得宝开始了第二次独立创业，把国外墙面翻新的产品与施工技术引进中国市场。

2013年底，在被聘请为顾问帮助家得宝关闭在华所有门店后，回想过往两次创业的经历，柯白华感觉“人生中最后一次创业的机会”到来了。

“最后一次创业的意思是，神工007这事一定要做成”，柯白华说。

·家装后市场的空白：中国消费者在互联网上的无所适从

对于家得宝两年前选择在中国暂时关闭零售门店的决定，柯白华总结了两个主要原因：

A）中国没有DIY文化，这就意味着消费者对于售后的安装、维护服务依赖很重；

B）在中国，家装材料销售的实现过程在各个环节都存在着“销售完成影响者”。产品从厂家出来，会经过一级、二级代理商。装修环节还不得不经过设计师和工长的环节。

这就意味着，家得宝直面终端消费者的家装建材零售模式在中国很难规模化的走起来。

从逻辑上讲，如果中国消费者在家装上有很强的DIY需求，标品和半标品的家装零售电商应该早就已经发展起来了。实际情况是，2013年，整个中国家装建材市场1.4万亿元的规模中，电商渠道销售占比只有3%。由此来看，家得宝模式的失利就完全可以理解了。

换个角度看，在互联网和移动互联网渗透率如此之高、互联网消费习惯如此成熟的中国市场，家装市场的线上发展速度却如此之慢反映了消费者对于家装建材线上消费的无所适从。

除了对家装品牌认知不足这个客观原因之外，家装建材的安装、维护和翻新都是消费者在线上完成消费后难以获得的保障。

再换个角度看，家装市场较低的互联网渗透率也反应了目前存在的各类“互联网家装”模式还不够真正的互联网化。

目前，尝试服务家装市场的互联网多数都是从新房装修切入，走的是综合工程路线。随着城市扩张速度的放缓以及人口老龄程度的上升，对于家装市场而言，新房的整体装修需求会迅速让位给旧房的局部维护和翻新。据估计，到2018年，建材后市场将会占整个建材市场规模的40%。

这和西方家装后市场过去的发展路径是非常类似的。据了解，家装后市场在美国的家装市场占比是97%，在德国则高达99%。

“很多人在做汽车后市场的创业，其实，家装后市场的机会可能更大”柯白华说，“家装后市场在等待颠覆性公司的出现。”

·B2S2C模式：做家装后市场的Uber

“我们的第一步是找到家装后市场DIY的替代品，也就是把蓝领服务环节先搞定。有了这个基础，你的服务就实现了最后100米的入户接入。做服务型平台公司真正要关注的是合作工人和用户的长期商业生命价值，所以我们所有的业务布局和公司文化都是以合作伙伴和用户的体验与利益为基础的”，柯白华说。

让我们最感兴趣的是神工007的整体战略规划的安排和分步切入的策略。

总体而言，神工007的模式可以用“B2S2C”来概括。

所谓“B2S2C”的意思是：由平台完成对家装建材经销商（B）、蓝领服务商（S）、终端消费者（C）的连接，并以此形成高效的多赢型共享经济平台。

传统而言，家装市场的参与方正是由上述的B、S和C三方面所构成。我们来看一下传统家装市场在几个环节上存在的问题。

1）家装建材经销商（B）

家装建材经销商分为线下品牌门店（如百安居、红星美凯龙）和线上品牌渠道（家居品牌自有或线上经销商，开在天猫、京东等电商平台上）两种。

如上文所述，线上品牌渠道2013年在家装后市场的整体销售占比仅有3%。2014年，由于多种因素（如神工这类型的平台出现）的驱动，线上渠道的市场份额上升到了8%。但显然这与2014年电商交易总额已达中国社会消费品零售总额一半的水平还相差甚远。

对于线上建材电商而言，用户在下单后需要安装服务，但为了避免售后风险线上电商通常不会提供安装服务。这造成了整个行业的电商渠道发展非常缓慢。如果连标品都无法规模化的落地全国，电商渠道存在的价值是非常有限的。

对于线下建材品牌门店而言，他们的安装力量主要分为两类。一类是社会化的散工，一类是自有安装队伍。门店在寻找社会散工时，每次都需要临时寻找工人、价格每单都要谈，导致整体运营效率低下；对于自有安装队伍的专门建材商（比如橱柜），随着建材销量的整体下滑、蓝领人力成本的提升，供养一支专门的安装队伍越来越不经济。

2）蓝领服务商（S）

蓝领服务商指的是家居建材的安装工人。传统而言，这些工人在接活时接的都是线下建材经销商的安装单。

对于安装、维修工人而言，在传统的模式里会有几点问题：

a）  工长是和建材商直接联系的人，这个中间环节会拿掉工人20-30%的利润空间；

b）  工人基本不接消费者的零单，一个是找活太费事、一个是单量小施工不经济；

c）  工人很多时候无活可做，出工是中频行为，自身劳力闲置情况严重。

如果能够有经济、便捷的方式帮助蓝领解决上面的几个问题，工人可以做的工作种类和数量、自身劳力的利用量都会有显著的提升并会最终反应在每月的收入上。

3）终端消费者（C）

消费者在发生家居的安装、维修、更换、翻新需求时，经常面临的状况是由于不属于物业的服务范畴而不知道去哪里找工人。即便找到工人，也无法对其水平进行评估、不知道什么费用是合理的。由于是一次性的交易，工人的施工质量难以保证，安装完成后应有的安全保障根本就没有。换句话说，价格不透明、服务不标准、售后没保障。

针对家居后市场的现状，神工007采用的是分步走的切入策略：先做B2S，再做B2S2C。

1）B2S切入

通过切入蓝领建材劳动力人群，神工007为建材品牌/经销商（无论线上线下）提供了全国200多个城市的落地安装、售后维护服务体系。经销商只要把销售后台和神工后台进行连接，他所实现的每一单销售都可以被社会化的安装工人迅速接单或者被平台指派给安装工人。

这层安排解决了上述的B端和S端痛点问题。

线下的建材经销商寻找安装工人更加便捷，也不必维持太大规模的自有团队规模。更为重要的是，平台为线下店面带来的是增量销售。

线上建材电商对于安装工人的需求更加硬性。如前所述，配套的售后安装的存在与否对于线上销售的实现至关重要。平台为线上电商带来的增量销售会更加明显，甚至有可能在行业层面大幅提升销售渠道的行业销售占比。

对于蓝领工人而言，平台对于B端订单的集合以及快速累积的C端需求的集合让工人的接单频次从原本的中频上升到了高频。工人的时间效率和出工路线上各个位置工作点的距离效率都会大幅提高。

同时，和平台的直接对接让安装工人跳过了原有的工头环节，客单收入会有显著提升。“现在有10%的工人一个月可以拿到1万元以上”，柯白华介绍称。

2）B2S2C布局

在通过B2S方式为建材经销商和蓝领工人带来显著效率和效益提升的同时，也就部分实现了对于C端用户入户服务的接入。

B2S2C的布局将是神工007下一阶段实现Uber式共享经济模型的关键战略布局。具体安排将会在其完成下一轮融资的消息公布后再详细介绍。

有一个重要的事实是，（真正的）共享经济将会带来巨大的增量需求。如果读者回忆一下在使用Uber、滴滴打车这些共享经济平台之后，自己出行习惯的变化就会明白“增量需求“的意思。

参照Uber、滴滴等共享经济模式的发展现状，如果神工007能够完成预期中的下一步战略动作，网易创业Club认为，这个平台上的未来商业可能性会非常多样化、潜在市场规模会非常巨大。

·观小见大：团队比商业模式更重要

“团队比商业模式更重要”，这是柯白华的微信签名档。

在翻看柯白华的朋友圈时，记者发现神工007在2015年初做了一个名为“神工员工关怀”的公众号并基本按周更新。

神工007的团队体系来自三个领域：

i）线下建材卖场的商品采购与服务领域；

ii）天猫家居建材商城O2O运营团队；

iii）移动互联网技术领域。

联合创始人之一、COO陈志宇曾经是爱蜂潮天猫家居商城的CEO、家装e站的创始人之一。其他几位联合创始人也都具备家装线下零售、线上渠道、蓝领市场服务管理的深厚经验。很重要的是，这个体系中的很多人都曾经是柯白华在家得宝期间的直接、间接下属或者知根知底的商业合作伙伴。

很多创业团队的失利可能是进入时机的问题、可能是模式选择的问题、可能是后续融资的问题，但未必是团队本身有天然不可克服的缺陷。“我非常欣赏那些虽然没做起来但清楚失败原因的创业者，”柯白华说，“他们理解创业的艰难程度、理解什么地方需要坚持、理解不应该自欺欺人。这样的人才对于团队来说是极为宝贵的。”

采访过程中的另一个细节引起了记者的注意。

“我的国语讲的不好。国语其实是我的第三语言，我在进入家得宝之前讲的流利的语言只有英语和粤语”柯白华说，“当年代表家得宝完成天津家世界的收购之后，我硬着头皮对收购后十几家新店每个店的几百名员工用国语做收购后整合阶段的路演。”

其实，柯白华的普通话讲的已经非常标准。她在压力下的学习能力和谦逊的品格给了记者很深的感触。

所谓的“领导力”一定不是以权力压人。无论个人做事风格如何，领导者的人格魅力和对他人基于人格平等的尊重是团队凝聚力最为根本的来源。

·和刘芹的故事：6小时的深聊，几句话的“谈判”

“我应该算是一个以战略为生的人”，柯白华在西门子、GE和家得宝都曾是子公司或者集团层面的战略部负责人。

“互联网思维”是传统行业从业者相对缺乏的意识和能力。纯粹的互联网人往往又在传统行业缺少积淀。家装后市场对于互联网从业者来说显然是陌生的领域，而建材业内人士对互联网工具的理解和应用也未必到位。

从网易创业Club的角度看，“互联网思维”本身是借助互联网工具在某个阶段性战略指导下的综合战术安排。创业者通过移动互联网已有的相关工具，策略性的创造出某种新的、有长期商业价值的产业。稍微具体些，讲的是通过互联网工具在商业、用户获取、市场推广模式和整体战略安排上的颠覆性思维与实践。

事实上，在战略指导下的综合战术安排在商业历史和政治历史上并不是新鲜事。“互联网思维”之所以会在过去几年里被单独提出来，是因为移动互联网基础设施很可能是人类历史上第一个给有头脑的人和资本实现多领域规模性颠覆变革的工具。毕竟，两次工业革命时期还不存在风险投资，信息的流动效率也要比现在低太多。

以战略思维著称的晨兴资本合伙人刘芹是携程、迅雷、小米等公司的早期投资人。柯白华在晨兴资本的上海会议室见到了刘芹。

在会议室做了45分钟的创业项目介绍后，看到刘芹不动声色，“讲完以后就收拾包要走了，哪知道刘芹开口说‘Ellen（柯白华英文名），我们去办公室再谈一谈吧’。结果那天我们一下子聊了6个小时。”

两个人三天后在北京一见面，经过几句话的“谈判”就口头敲定了投资的估值和价格，“刘芹后来跟我说，晨兴投项目通常比别人看早两年，家装后市场也不例外。他们早就看好这个市场，所以在看到我的出现后能够快速做出投资的决定。”

战略出身的柯白华说，“我在好几个国家工作过，对不同国家所处的阶段都有很深的感知。站在现在的美国，你可以看到十年之后中国家装市场的面貌和需求应该是什么样子的。因为我和团队的背景，我们自信是少数能够看懂中国家装后市场真正趋势的人”。