做目的地产品（吃喝玩乐购，包括用车、一日游、门票等）的 B2C 话题一度是热门话题，理想很丰满——自由行和目的地即时预订的大趋势，市场空间足够大；满足用户个性化需求、做长尾市场，刚好是互联网的机会；当时没有巨头切入，且即使巨头切入，创业公司也更容易做到极致。
直到市场认识到，目的地产品的现实很骨感：做平台上下游的获取一样艰难，流量贵、整合上游资源更贵，低频低客单价，用户几乎没粘性。
所以结论是这个领域的创业公司不是没机会，是太难跑出来？
上个月上海举办的环球旅讯峰会上，有一场关于目的地产品的分论坛，论坛开场前的即兴调查显示，在场观众只有非常小的一部分通过在线平台预定过目的地产品，也印证了这一细分领域玩家的处境。当时海玩网联合创始人兼 COO 阿乐说了一段话让我印象深刻，他说，同为目的地产品平台的途风，因为是地接社起家，花了十年二十年的时间去打磨产品供应链和响应速度，而海玩讨论这两个指标还太早，只能尽可能的缩短响应速度。虽然海玩基于技术改善了一部分产品的响应速度，但很多还是要靠传统的方式来做。“供应链，不花个十年二十年来打磨，就很难完美。” 他说，而这也是目的地产品平台、甚至是整个旅游行业 “看起来容易做起来难” 的核心原因了。
我们最近和携程当地玩乐业务 CEO 潘飞做了一次深度沟通，携程去年7月 上线这块业务，潘飞用 “大风口，我们轻盈的站在巨人的肩膀上” 来形容这块业务——风口如上文所说，巨人说的就是携程。至今，携程的表现还不错，订单处理的自动化率已经从最初的 10%左右提高到 80%，投诉率也下降到千分之三，产品的峰值日订单数已经过万，月流水过亿，可在线售卖的商品达到 1 万多个，SKU 超过 4 万个。
我们希望携程的做法和潘飞的观点，能为同行甚至其他行业的创业者一些启发和思考。
目的地产品的碎片化和非标准化，导致直采的成本和难度都很高，但为了保证能够即时预订即时确认、快速响应用户的需求，目的地产品平台，无论 2B 还是 2C，都想做到尽量多的直采。但在项目启动之初，只依靠直采几无可能。
潘飞说，携程启动这个项目之前，已经做了 12年 的 FIT（境外独立散客）业务的增值服务，即在自由行打包产品上附加接送机、门票、一日游等作为可选项，只不过那时候供应链比较浅层次，每个目的地有一两个核心供应商，也仅提供一些最热门的活动。但这些产品以及提供这些商品的供应商，已经建立与携程的联系，依靠这些供应商携程上了 “第一批货”。
之后，因为目的地产品已经作为一个独立业务了，潘飞的团队要确定采购策略。目前他们执行的是直采 + 集团采购的模式。大原则上是，增加热门目的地和热门产品品类的直采比例，例如港澳台、日韩、东南亚地区，以及全球的迪士尼乐园、环球影城等，都是直采。潘飞说，热门目的地增加直采，是出于效率上的考虑，因越热门，直采资源的产出就越高。而面对长尾需求，携程也会从其他渠道采购，例如 B2B 平台、批发商。潘飞也表示欢迎与所有创业公司在产品上合作。
阿乐说，海玩目前实现了产品 70%的直采比例，但携程的策略却并不把直采比例作为核心指标。潘飞说，对于用户来说，是否资源直采并无价值，所以他们为 BD 团队设定的 KPI 也是直接和用户体验挂钩的，包括价格是不是便宜、提前预定期够不够短、订单响应速度够不够快等。
目前携程采购方主要有四类：1）直签资源方；2）地接社，这其中一部分是地接社自己就是资源方，另一部分是地接社能够高效采购到当地的目的地产品；3）境内资源整合平台，例如出国去、欢逃游，我趣旅行等，还有一些 B2B 的平台，比如力行网络，商品信息质量难以达到 to C 的质量，携程内部团队还会对产品信息（例如产品描述等）做改造；4）境外预订平台，例如 GTA，BeMyGuide，GetYourGuide 等，携程已经与不少此类平台实现 API 对接，并且引入汉化。
潘飞认为，对上述四种平台，都需要大量的人工介入，最多就是人工和机器的结合，而且他判断不会有更好的办法。
之所以需要人工介入，一方面是因为很多供应商并没有做信息的结构化和电子化。潘飞说，由于 “行中预订” 已经是大势所趋，所以信息的结构化对预订的传递效率有巨大的价值，但需要有足够的数据样本进行科学的改善，这是一个较长的过程，根本没有通用的解决方案。携程通过样本分析，设计了多种解决方案，但每种方案就只能解决问题的一部分。
他举例说，比如新西兰一些做直升机活动的公司，资源方都是用纸笔做库存管理，那么开发一套基于移动端的英文 PMS 并推销给他们，针对一部分人群可能是不错的解决方案，但推销成本高、使用率低可能都无可避免，这可能是个科学系统的改善方案之一，但未必是最高优先级。
而一些之前专注于散客市场的地接社，比如泰国，香港，信息化程度较高，也能做到实时响应——因为即便之前是通过线下渠道分销产品，也需要较高的信息化程度完成销售和库存管理。这部分地接社可以通过携程后台录入产品并做库存管理。但潘飞坦言，过去一年中，携程做了很多代运营，即地接社提供相关产品信息，然后携程员工手工录入。
这主要是出于发展阶段和效率的考量，因为携程的商品一上线就会开始接受大量预订，所以前期的代理运营有利于保证用户体验。经过一年的积累，他们已经为一部分地接社开放了后台。但潘飞判断，永远有一部分代运营存在，因为有大量的海外地接社根本没有汉语能力。
潘飞认为，上游信息化改造的问题，是平衡投入和可行性的一个优先级问题，不可能一蹴而就。所以，在某个时间段内与大型供应商做系统对接，反而更能提高行中预订的体验，响应速度够快且提前预订周期短。
所以携程采用的是比较灵活的策略，除了那些做了系统对接、可以动态更新库存的供应商之外，携程也会买断一些库存，或者根据大数据判断提前作即时确认。
人工介入的另一个方面是因为目的地产品的非标准化。潘飞说，目的地产品就像百货公司，能拆分出十几个品类，大的品类如用车，Wi-Fi，一日游，小的诸如滑雪，游船等，都是独立品类，每个品类对信息结构都有不同的要求。在业务启动之初，他们将目的地产品分成了门票、Wi-Fi 和其他三大类，最近开始对一日游，当地餐饮等开始做品类研究和优化。
例如一日游产品中，集合地点，出发时间，是否上门接送等结构化信息，都是这个品类独有的一些特性，需要单独管理。又比如在极限运动这个商品品类，安全性和保险信息是需要在前端（即用户能看到的一端）做突出展示的，这就需要介入品类的运营管理。
你就可以想到，这个团队有多庞大了。目前当地玩乐业务团队有 200 人，近一半是境内外的 BD 和信息录入团队；其它为技术人员和客服人员。
除了上游获取资源成本高之外，下游获取用户的成本也在逐渐高涨，这对创业公司一定不是好事，但携程的做法似乎很难有借鉴的空间。一方面，“行中预订” 的大趋势之下，html5 还没确立在移动端的优势，所以短期还是 App 的天下，而新增 App 下载的成本已经非常高，这就是 OTA 巨头的天然壁垒。
另一方面，要想避免 App 被卸载，唯一的方法就是保持用户粘性。而这里我认同潘飞的观点，保持用户粘性，要么是高频、刚需产品，要么提供超出预期的服务。目的地产品自身低频、低客单价，服务环节又是由第三方来完成，也很难提供超出预期的服务。携程虽然不做服务，但是能够通过机票、酒店等其他品类，撑起频次，维持用户的粘性。
携程的介入，无疑挤压了目的地产品类平台的空间，但也许携程在非标、碎片化类产品上的做法，值得其他行业的借鉴？
本文来源：36氪
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王晓易_NE0011
