美食平台"下厨房"：如何打造食材长尾市场

文/王先

本文里，美食平台“下厨房”创始人王旭升从四年时间产品模式的“社区——工具——社区——电商”三次转型，以及平台的长尾效应，早期创业公司如何让自己成功地活下来，这三点分享了他的创业感悟。

王旭升认为，社区——工具——社区——电商平台，每一次的转型都是根据公司当时规模而对用户场景所做的延伸。在电商平台阶段，长尾效应所起的作用尤其明显。在创业过程中资金链险些断裂的最艰难节点，特殊时期需要一些特殊的应对措施。

以下是“下厨房”创始人王旭升的一些感悟：

一，社区——工具——社区——电商模式进化论

1，工具

其实我们创业一开始是按社区的思路来规划的，但过了不久将它定位为工具多一些——可以说这段时间走了一点弯路，后来发现还是一开始做社区的思路才是对的。

创业最初是先找一个点。当时大家发现传统菜谱类网站都特别工具化——网络搜索版的菜谱——主要是搜索功能。内容里面设关键词，首页也比较长，甚至出现篡改用户内容的情况，这些都容易给内容创作者带来不大愉快的体验。

所以我们早期并没有像传统的美食网站通过搜索引擎去做事，而希望做社区，所以前期通过各种渠道——比如美食类QQ群、豆瓣小组、甚至新浪博客等圈子尽量精准地邀请内容生产者（美食达人）到平台上来。和知乎早期邀请制不同的是，我们没有封闭性地做。当时网站从首页展示到设计都比较简洁干净，内容也比较结构化。

但在中间有一段时间发现，消费类的用户——即查询与获取内容的用户——比较多，于是我们在这个阶段做了一个工具化的版本，从2012年3月份开始，这个过程大概持续有一年的时间。这个阶段我们觉得大家喜欢美食平台或许并不在于社区，而是本身的设计，包括比如横屏滑动看烹饪教学、自动生成购买清单等这些小功能——都是非常工具化的。做1.0版本的时候，我们是尝到了工具的甜头，一些小细节小功能对用户的体验而言比较贴心。

到了2012年底我们希望这种工具化更智能，做2.0版本时在力推算法，制造买菜场景与厨房场景这两种工具。甚至想往健康推送、计算卡路里这个方向走。

2 ，社区

过了不久，我们发现用户认知的并不是你做的这些。通过用户的访谈和调研，并且对比数据分析发现，大家印象最深的不是你的工具做得如何，而是因为这个平台上有很多厉害的“美食达人”，生产的内容很棒。从用户核心需求来说，作为内容服务的提供商需要有好的内容，并且对好的内容需要有一个甄别。到了2013年3.0版本，我们又回归到以人为中心的社区——社区是藏在工具背后的逻辑。总结起来就两个逻辑：一，建立品牌的认知，二，通过内容留住用户。

所有我觉得能做好的UGC类网站，需要做的最基础的事情要尊重内容，尊重内容生产者。其实说白了，比如菜谱这个东西其实很难理清版权这个事情。不过我们还是比较在意，并且把它看作社区的管理原则之一，比如说会有独家的用户版内容。遇到“版权”纠纷，我们会用自己的社区原则去甄别并进行删除等交涉。

3，电商

去年年底开始往4.0版本电商转型。从价值上来说，过往已经给用户提供的是内容和信息服务，那么我们现在做的事情无非是一个用户场景——提供买食材平台价值——的延展。当然更有营利的考虑。从用户认知来看，我们希望打通用户对于食材品质的认知。在商品的品类筛选方面也是跟厨房相关的类别。商家可以直接入驻我们的平台去对接用户，平台的抽佣视情况而定，一般是五到十五个点左右。

我们过往做的事情可以叫信息撮合，而短期来看我们也许很难说自己会跳到电商里头去做供应链、仓库、物流这种——这是电商的核心逻辑。但是从价值上来看，“下厨房”价值在于形成了用户的品牌信任，这个价值可以为平台上的产品做背书，或者说做品牌的议价。从商业逻辑来看，食材类的消费决策是非常难做的，它不太像传统2C的产品——比如化妆品——用户买某个品牌的东西就觉得没问题，可一旦出现假货这类问题，平台很容易就垮掉了，这是传统电商的逻辑。但对于食材的消费者来说完全不一样：用户不知道哪些可以信任，并且可信的品类非常分散，我们需要有一个好的平台，然后做好服务，其实用户整个消费决策只是相信在这里不会卖假货，我们汇集这样的一种信任来帮用户去做选择。

二，美食平台的长尾市场

4.0电商时代跟1.0社区的时候比，找供应商的过程跟当时找美食达人完全不是同一种思路和方法。找达人时，我们连数据都没有，只有概念。那你就需要很有诚意地去和达人沟通来邀请对方。但是在电商时代，我们已经铺垫起了用户基础和销售数据，那么去与供应商沟通时操作起来就会容易许多。早期仍旧会有一个冷启动的过程——自己去一个一个找商家，当有一定的积累之后，就有主动找来联系合作的。

最开始我们对接的都是一些比较小的卖家，当大家看到了这个平台上还不错的销售情况之后，大一些的公司如松下、天天果园等也便找了过来，慢慢地就形成了品牌入驻的效应。

其实食材是一个很大的长尾市场，并且两边是相互促进的。与品牌联合的好处是，对方可以在平台上推广他的产品，我们得到的是更多购买的用户和有品质的食材或电器进来，这种品牌效应可以非常好地带动长尾的销售行为——用户会因为相信你这个有一些“调性”的平台背书而去关注其他相对较小的品类。另外品牌为什么会进来？也是看好此前那些早进来的相对较小商品的成绩。

这条曲线可以理解为抛砖引玉+长尾效应，而两端的作用是相互的。

三，创业公司，如何让自己活下来

创业四年，“下厨房”截至目前为止的两次融资，分别是2012年6年天使湾与九合创投的几十万元天使轮，与2012年10月联创策源与挚信资本数百万美元的A轮。我们团队一直比较小，最早就十几个人，所以这笔融资也可以支撑一段时间。对于创业企业来说，怎么样能让自己在早期挺着活下来是一个问题。你说你融了很多钱活下来了，这不算什么。除此之外，我觉得能支撑一个创业企业活下来的无非是两点：一是数据增长，二是营利增长。就“下厨房”来说这两方面都还算有。但在早期我们没有营收来源的时候，也经历过资金链几乎断裂的时候。怎么办？

1，裁员，硬着头皮和一起打拼的同事说这个事情，并且必须要保持诚意地讲——当时我们穷成那个样子，还是会赔给裁掉的人一个月的工资。当时我们只有十六七个人，减掉了四五个。

2，广告，在资金紧缺那段时间，其实我们微博的粉丝数量已经不小了，当时也借助了一些微博广告营销的这种方法。其实那个时候对我们来说是最挣扎的——既想对内容和品牌的调性坚持，又希望可以赚些钱缓解难关。2013年下半年，我们开始在平台上有一些品牌广告，2014年时已经有了小几百万元的广告。

3，降薪，在我们真正拿到A轮融资之前，我的工资都是几千块，但是为了保证士气也不会和大家透露这些。最难的时候我们想过很多方案，因为当时团队人少，大家的关系都像家庭式的，所以在打算劝退裁员的时候大家提出集体降薪吧，别裁人了。这两套方案其实对于我来说都特别纠结。

但让人欣慰的时，一直到现在，我们团队的离职率是惊人的低——2014年离职率是0，2013年走了一两个人，主动离职人数加起来没有超过三个人。