霍炬的盛大往事：创新院的失败源自“远见带来的焦虑”

制度和管理层

那个时候创新院保持了扁平管理，大家有问题都直接找老郭或是院长陈大年，老郭那时候每天要回复900多封邮件，还不算处理各种其他事务，非常辛苦。这种扁平管理适合项目创新，项目组比较接近独立创业公司，还省去了不少自己负担行政管理的麻烦。那个时候的制度是，要么团队带着项目（成型或者想法）加入，要么公司内部员工提出自己的项目立项，经过计委会评审投票，通过的就可以做，颇似节奏更快的天使投资。只不过资源本身没有那么清晰的量化，如果是拿到天使投资，那是明确的一笔钱，团队自己会知道自己的消耗速度，什么时候会死掉。但这种模式下，对于资源总投入和消耗并不清晰。对于有多次创业经验的人还好，对于没有创业经验的人非常容易忽略投入规模和产出的关系，这是个潜在问题。

计委会不是创新院独创制度，盛大集团内部多年之前就存在，会上讨论现有重点项目进度，新项目评审表决，讨论一些内部事务等等，通常是大年和老郭主持，每周开一次。很多项目是通过这个会议表决立项，也有一些外部项目通过表决获得投资。参加计委会的人比较平均，年龄和背景也很多样化，时常意见会比较尖锐，讨论也激烈。

公司管理上，创新院也用盛大的游戏式管理。这种管理方式也挺创新的，员工级别和薪酬都是按照经验值来的，可以做各种事情来换经验值。经验值等于级别，级别等于工资。

我来评估的话，扁平管理是好制度，计委会算是好制度，游戏式管理好坏参半。而沿用盛大集团的行政管理体制，是不好的制度，行政管理会在各种地方破坏节奏和速度，虽然影响大局的并不是这些小事。

创新院的主要管理层是大年和老郭。他们二位我都非常喜欢，也都很佩服。我一直认为他们是最好的管理层搭配，远见野心和细致努力俱备。

大年在创新精神、远见、品味、开放性以及对技术的理解上都是我所经历过最好的老板，他很有幽默感，相处起来没什么压力。一般计委会上他会让别人先发言，自己最后说说意见，我观察过很多次表决，表决之后通常是按照大家的意见做决定，并不是大年自己的意见。在我记忆中只有一次他动用了权威，是在准备做盛大自己的OS时候，只支持html5还是要兼容Flash，他强硬的表示必须兼容Flash。这是考虑盛大现有资源而做的决定，所以这次权威我也非常能理解。大年是个非常有意思的人，有一次假期回来，他说假期生病了，没出门，一直在家玩一个模拟经营游戏公司的游戏（好像是叫游戏发展途上国），在里面建了一家游戏公司叫做盛大帝国，在游戏里面拿到了所有殿堂级奖才算罢休。

各方面，我对大年都是非常佩服的。记得Tinyfool在立项iOS电子书阅读器项目的时候，还不认识台下坐着那个人是大年。大年提出比较尖锐的意见，Tinyfool回答的时候答的兴起，最后指着大年说，“穿新鞋走老路，说的就是你这种人。”当时整个会场鸦雀无声……可能大家都第一次碰上有人这么当面骂老板。大年坐在台下倒是若无其事，最后项目表决通过了，大年散会之后还特别告诉Tinyfool别生气，我们的风格就是提出尖锐意见，你答的不错。

老郭是我见过工作最努力的人，几乎是无时无刻不工作，他管创新院的日常事务，项目，各种突发问题…基本上就是没有什么问题不能找他。早期创新院没有那么多人的时候，他跟每个人交流都不少，互相之间都很了解。他明白大家在什么地方兴奋，什么地方烦恼，哪些地方需要改进，也在努力推动各种事情进展，推动各种合作开展。我跟他谈过技术，谈过项目，也聊过一些私人事情，每一次都非常愉快。无论什么样的事情，我没见过他抱怨，就算再不可能的事情，他也是努力去做的。后来创新院人越来越多的时候，短期从200多人发展到500多人，又分布在北京上海两地的时候，老郭就算是有个分身也不可能忙得过来了。老郭也是我见过最善良的人，大部分加入的人是他亲自谈来的，我相信很多人都是被他的善良和真诚打动而加入的创新院。最后创新院裁员的时候，老郭也是最伤心的人。他后来我说过，“大部分人都是我一个一个亲自请来的，最后我又不得不一个一个亲自送走了他们。“

可以说，创新院用了最短的时间，聚集了业内水平最高的人才。这是盛大管理模式集中的优势，后来也成了劣势。

我相信对于制度和人，不同人有不同的看法，一些离职员工会有各种意见。但于我个人，没什么意见。这不是事后打圆场，绝对真实感受。创新院乃至盛大后来出现的问题，并不在创新院本身，更不在老郭或者大年。甚至说问题在于盛大集团，或者问题在于陈天桥，我觉得都算不上公平。下面我来说我的看法。

创新的困境

冯大辉说过一句话，大意是“所有机构内部的创新机构都会失败“。现在我很同意这个看法，甚至愿意更扩展一步，改成，“所有负担了战略目的的创新都会失败，无论是机构内部还是外部“。回到创新院这个话题，让我一句话来归结失败的原因的话，我会说“远见带来的焦虑”。

无论陈天桥还是陈大年，都是业界难得的具有极强远见的领袖。刘韧曾经在2005年左右放出过采访陈天桥的录音，录音里面，陈天桥说道，“盛大的对手，来自现在还看不到的地方。“ 当时盛大如日中天，陈天桥刚刚成为中国首富，腾讯刚刚上市半年，用户刚过一亿，远远算不上巨头。陈天桥就已经在思考未来了。可惜后面几年，腾讯、网易逐步超过盛大这个曾经的第一名，分别成了网游行业的第一和第二，盛大被挤到第三。陈天桥的担忧最终成真了。

盛大在社交产品上几近于无，也没有流量入口，这是巨大的欠缺，早年通过控制网吧渠道获得的入口正在逐渐被时代瓦解。盛大从2005年就开始考虑遥远的布局问题，希望能抢占一个入口，无论是当年希望把网游用户转换为社交用户的聊天工具“圈圈“，还是希望占领客厅的盛大盒子，基于版权的盛大迪斯尼梦想，都是为了对抗这种趋势的尝试，这些尝试都没错，圈圈如果命好一点，就没有YY的事了。成立创新院，在我看来也是这种做法的延伸，我们当时选择团队加入，也有这种考虑，即在流量入口暂时落后的一方，会有更强的动力去支持尝试创新。盛大对这个趋势比谁都清楚，集团所有的努力都围绕于此，这种远见带来的焦虑影响了所有项目，创新院是这种困境的产物，最终也受到了这种困境的影响。

2010年下半年移动领域开始快速增长，端游页游市场份额开始下降，创新院做为最大的人才聚集地自然逃不过。2011年初，盛大创新院变得不再是自主项目导向，而是开始靠拢集团业务方向。具体表现就是开始成立云计算、语音、搜索、多媒体四个分院，过去的扁平项目化管理多了新的一层。原来的项目被重新分布到各分院。从创新院创立之时，它到底是创新机构还是研发机构的争论就一直存在，虽然之前也一直负担一部分研发功能，但创新还是它的主要属性。或者换个角度看，创新还是研发取决于项目组而不是集团，如果一个项目组成立的目标是研发，他们可以把自己的考核指标定位研发，如果一个项目组成立的目标是创新，他们也可以自由设置产品方面的考核指标。

大年曾经说允许每一个项目坚持到最后。所谓坚持到最后，就是一个项目组的人都流失到其他项目了，只有项目经理一个人在坚持，也会支持他继续做下去，这是很开放的策略，但2011年的时候，就很难这样做了。到2011年，分院划分完成后，除了少数不属于这四个板块的项目还自由存在，其他项目都被重新归类进分院，人员也开始重组。负担来自集团和其他公司的工作也越来越多，从这个时候，在我看来创新院已经变成了一个彻底的研发机构。

同样的变化也发生在盛大投资部。创新院当时也负责一部分帮助投资部确定项目，做尽职调查的责任，我也参与了不少投资项目，对比盛大投资部的变化，这种趋势会更加明显，投资部从找项目投资，变成了按照集团目标进行投资。

今天我们能看到比较成功的项目，WiFi万能钥匙和麦库，都是产生于创新院，且没法被归类进任何一个分院的，最终这些在集团的整体路线之外的项目活下来了，集团计划之中的大项目盛大云竞争不过从头开始的云计算创业公司，搜索项目根本没能完成。

如果说机构内部创新和独立创业公司的区别，我觉得还是资源和权限问题。如果能确定给予一个内部机构确定的权限和资源，由他们战斗到花完最后一分钱，结果可能不会是今天这样。但如果能做到这样，又和一个独立创业公司没区别了，人们又何必选择前者？而在集团内部的创新，资本上也受到了较大制约，外部资本很难进入，也很难有兴趣，内部资本投入必须听命于集团，碰上大战略的调整，独立性就变得很差。

很像一个经典问题，即创业者应该拿机构投资的钱还是战略投资的钱--一般后者在估值上会好很多。但正确答案是应该拿机构的钱，因为机构目标只是为了赚钱，他们用多投项目来分散风险，他们可以容忍你烧到最后一分钱彻底失败。战略投资者是基于自己资源寻找的项目，不用等你烧完钱，他们早早就会开始重组公司，整合资源。创业本来就是试错，转机往往出现在最后，战略投资者通常等不到那一天。

我经常假设这么一种情况，如果移动浪潮来的不那么快，盛大游戏收入下降不那么快，公司没有那么着急的战略目标，不去成立分院，不去重组，让大家继续自己的项目，像之前说过那样，让每个项目烧到最后一分钱、最后一个人。3年过来，会不会出现一批过亿用户的项目？也许能，也许不能。历史虽然没法假设，但做为一个例证，可以看离开盛大创新院的创业者们，几乎都做的不错。当时离开创新院的人如果选择创业，在2011年都非常容易拿到VC投资，我离开创新院之后也拿到了经纬一笔美元投资，当然种种原因，这也成了我职业生涯中最失败的一个项目--这个将来有机会再写。那些离开创新院又没去创业的人，通常会加入其他公司，在那些公司，他们也都是独当一面的人物。当时一起去看项目的投资部同事，现在分布在各个基金做投资，也都有很好的成绩。人才和战略上我都认为2010年的创新院没什么错误。问题是后来整个局势改变了。

负担创新和研发的是两种人，虽然创新也要做研发，他们也有做研发的能力，但这些人是为了自己心中的项目做研发。你没办法通过制度的改变就把两种人互换。我自认为是做创新的人，所以我失败了总会总结教训再来。就算到了加拿大，环境陌生了很多，我们仍然会研究市场，找到可行的位置，重新开始一次创业。机构内部创新机构往往忽略了人的这种差异，只以职业技能本身来衡量他们。从公司大的战略角度看，所有的人都是资源，把一些人从这样的位置换到另外一个位置，没什么错。但对于每一个个体，市场上还有更适合的位置，又何必等着被搬来搬去呢？如果整个的目标不变，各种小的障碍反而不是问题，工资低一些，环境差一些，这都不是问题。但大目标变了，人也就散了。

我知道很多同事后来有过不少抱怨，我现在不在中国互联网圈子内，和谁也没利益关系，只有一点感情联系，没动机专门写一篇文章替谁说话。很多抱怨我也有，但这些抱怨的事，我认为不会造成对整体的破坏，而且有足够的时间这些都能改变。但大环境的变化是我们每个人都没法抗拒的，这不是其中某一个个体的错，不是老郭的错，也不是大年的错。单说个体的话，每一个人都很优秀。

2013年我自己的创业项目完全失败。离开中国之前，我去看了很多老同事，看他们的项目快速成长，觉得挺高兴，我也跟老郭吃了顿饭，聊了很多，还去创新院旧址转了一圈，感慨万千。我对这些同事和这段经历美好的感情和回忆是很多的，用当时发在微信朋友圈上的两段话做为本文结尾吧。

“虽然盛大没推出什么成功的SNS产品，但创新院本身就是个很好的SNS，把一大帮来自四处的人聚在一起，让大家认识，共同经历体验很多事，然后又散去各处。”

“今天大概是我最后一次去张江，颇为伤感。当初离开创新院的时候没太多感觉，大概是因为一直还在附近活动。这次走后就不太有机会来了。今天看到老同事还在穿创新院的T恤，觉得特亲切。不管结果如何，曾经那段大家一起奋斗的日子还是很令人怀念的。特地开车围着曾经常去的地方转了一圈，去看了创新院旧址，黑暗料理街，捡到两只猫的地方，老郭给我们摆欢迎宴的传奇广场…好多的回忆。聚聚散散，英雄来日再见。”