威牛修车通：只卖军火不上阵

文/《创业家》邹蔚

我2002年进入这个行业，最早在4S店干。那时哪有后市场一说，顶多说售后服务，人都往前市场钻。最早在北京亚运村周围是汽车集散市场，后来重新规划，专卖店、4S店陆续开起来了， 那是卖车为王的时代。

六年中，我从市场经理做到服务经理再做到总经理。2008年，我和同行明显感觉到业绩出现下滑，我们在圈子里搞了4S店总经理沙龙，分析到底是经营策略还是别的方面出了问题。讨论了几次，我渐渐摸到了问题所在：不是经营策略出了问题，是4S店模式的问题。换言之，不是销售下滑，是售后出了问题，4S店保养价格高，这些车主出了保修期就流失了。这些事触动了我，我想找个自己热爱而且有机会的行业。我去过互联网，跟着华雪（网上车市CEO）干，这些垂直类汽车网站，大多数靠导流、收广告费活得不错，但你看看有多少人在干，哪还有我的机会了？

也就是在这段时间，我开始研究汽车后市场。别看现在汽车后市场被炒得火热，那时候真没多少人研究它，汽车前市场依旧是焦点。汽车后市场是汽车售后部门还是一个独立的产业？我看了很多文献资料、去考察国外的行情，发现美国有AutoZone、日本有澳德巴克斯，汽车后市场是一个独立的、产业链完整的大行业，我觉得这是我想做的。

导流导成“活雷锋

2009年，我拉上以前4S店的兄弟和几个朋友，筹集了一笔钱，做了一个给维修店和4S店导流的网站ABCar，用今天的话说叫C2B模式：把线下店的折扣服务放到网上，车主下单预约，约好之后我们通知店里预留工位，去店里保养就行了，事后网站收一笔佣金，跟团购差不多。我们在北京回龙观地区找了一些愿意合作的店，它们生意都不太好，希望网站多带点人过去。我们曾担心没车主来用，毕竟是个新东西，随后发现根本不是这么回事，车主在网站预约了服务，要是去店里觉得不错，老板说你办个会员卡吧，继续给优惠，之后就没网站什么事了，网站成了“活雷锋”。网站只能永远发掘新店，去找那些生意不太好的店，一旦它生意好起来就不跟我们玩了，它只需要维护好老会员就能活得不错。这事做得很艰辛。

几个创始人又想了一种新模式：请一些专家在线回答车主的问题，就像患者跟医生的互动。一开始苗头很不错，车主愿意问，专家也挺有动力，网站再贴补一些钱给专家，简直皆大欢喜。但这东西也没有商业模式，只是有流量。也想过把他们的问答，形成汽车后垂直行业的百科。等内容沉淀了一阵子，发现不行，中国的车型太多了，积累的内容要覆盖面足够大才行，这个试验最终没办法导向商业化。

折戟配件电商

接着，我们从配件上找商业模式——既然光导流不行，那就让合作的维修店用我的配件。我们四个创始人又投了几百万，成立了配件公司，在西郊汽配城租了个仓库。网站和维修店的合作模式仍在继续，我给你带车主，车主修车必须用我的件。但这种模式配件出货量太小，我只好在西郊再开个配件店，一边卖配件一边带车主。后来发现这些配件的利润非常透明，不足以支撑正常的运营，即便这样，卖配件还是最大的利润源。

那时淘宝都还没有什么人卖零配件。淘宝有家店叫机油之家，开店那哥们跟我们一起在西郊汽配城里面开个店，卖机油、滤芯。我问他赚不赚钱，他说机油价格很透明，做起人气，就靠滤芯支撑利润，全国发货，直接卖给车主，也不管安装，门店就搞批发。我觉得配件电商这事可能有戏。

钱慢慢耗光了，哥们都散了，只剩下一个，他说，别研究模式了，互联网上的生意可能真不是我们能干的，也卖点机油、滤芯得了，先活下去。没钱了，也不懂融资，可自己在行业里已经扎得很深了，又不想掉头去干别的。好，那我去找一个能让我做事的平台，我给平台搭一个电商B2B业务。我找到亚信联创的高管，说了想法，那边很认可，它就把这当一个独立的事业部来做，有点像今天淘汽档口（一家汽车配件的B2B采购平台）做的事情。

因为配件体系链条太长，市场不成熟，我决定聚焦做其中一块，只服务修理厂，给它供应配件。这个网站叫AA汽车配件商城，可以打400电话或在线下单。我们选择了重模式，在北京租了一个两千平米的库房，买了几辆送货的面包车。由于没有在线支付系统，由送货员当面收钱。

我先找厂家谈，它要求量大。再找一级代理商谈，只卖易损件，量也能做起来。网站定位是汽配奥特莱斯、厂家直销平台、正品折扣。这次总算没遇到太大问题，头一年，我们和北京的三百多家修理厂产生过交易，销售额做了三千多万。算下来，一年烧了六七百万。集团的大老板说不行，必须要盈利，但是做过电商的人都知道，前两三年很难盈利。老板说如果不赚钱还不如投商业地产来钱快。因为外力，这个项目又黄了。那是2012年下半年。

控制线下不能仅凭良心

我赋闲了，戴琨（二手车交易平台优信拍CEO）来找我。他豪气冲天，说你别搞这个（汽车后）了，跟着我干吧，卖二手车将来跟主机厂是一个级别——他当时拿到了B轮融资——给你一个区域，你负责运营。我在犹豫，他说你能力、各方面都没问题，我担心你回去给人打工心态不稳定，你是心中有过创业火苗的人。我说，你再给我一个月时间，我这个火苗如果还扑不灭的话，我就跟着你干了。

我妻子抱怨，要是不创业，留在4S店当总经理，一年拿50万到100万的薪水，能多赚许多钱，现在不仅没赚到钱，还贴进去不少。我听着确实很郁闷。我已经走了这么深了，再调过头来，没有往下走，别人一定会走下去，那就走下去吧。

继续创业不能光从家里往外拿钱了，得借助资本。这次项目是配件B2C加O2O，车主买了配件到店里去换。我两个月时间见了40个投资人，分三类，第一类是纯资本投资，第二类有用户资源，第三类有传统维修店资源。纯资本的投资人，听不懂。我去找第二类，跟李斌（易车网CEO）谈，他说不行，我投了类似的。李斌考虑得很前沿，知道要做维修最后一定要有线下店，是非常重的模式。我又去找车讯、第一车网这些用户量大的公司。他们直接说不投。

后来，我又找遍了VC、圈子里面做前市场的、做互联网的、做汽车的大佬们，没人投钱，只好自己再拿钱干。我砸锅卖铁拿出点钱来，省掉一切成本，先做个模式出来。

我跟合伙人在雍和宫附近的COSTA咖啡办公，一人一杯39元的咖啡，喝一天，午饭轮着到外面吃，吃完再回来。后来，我们转战车库咖啡，同时也在修正产品方案，最后定下来做名叫“车工坊”的品牌店。到2013年5月，中路资本找到我们，投了几百万元。

我们首先开发了一套叫修车通的店面管理运营系统，再通过线上给这些店带去车主，给店挂统一的车工坊标识牌，对它的服务进行标准化、统一价格、由我指定配件来源，关键点就是这套系统。我们当时想走连锁的路子，先规定了28种常规服务项目，再确定这些项目覆盖哪些车型，这些车型涉及哪些易损件，然后对接相应的供应商。天津有几家店愿意尝试。前端项目售卖、后端配件供给都是我来负责，它们每做一次，服务能赚多少利润，我都算好了，它们只需执行。小拇指（总部在杭州的汽修连锁品牌）六七百家店，米其林驰加也快一千家店了，我们也应该有机会。

然而，我们想得太简单了。店里不按我要求的价格卖，也不去我要求的供应商那里采购——老板放了2万元保证金在我这，他违规我就罚款，可罚光了他还是不听。这样下去要砸车工坊的招牌。我很纳闷：当初找合作伙伴的时候，考虑过地理位置、硬件设施，包括老板的思维。我们一直跟他们说，把招待所升级成酒店。这是多赢的模式，怎么就不行？后来也想通了，他们的思维习惯很牢固，想一下子扭转过来很难。小拇指算是洞察了这个行业，喜欢找没有行业经验的人做加盟商，而且先收加盟费，你进来之后这店还得投入几十万，我派人给你指导，你不按我规定的做，乱来，我给你取缔了。

只卖军火不上阵

又到了十字路口。做重，怎么控制店的服务质量？凭良心是不行的，不管你们价值观多吻合。华胜（总部在广州的一家汽修连锁品牌）解决了这个问题，它在全国找合作伙伴，但对每家店绝对控股，而且把服务项目收缩，做到极致，成为针对几款车的2S店。这种模式需要大量资金。做轻，把修车通系统，把服务功能做到极致，把它开放给市场上所有的维修店用。最后，我们决定聚焦，做轻，升级修车通。

于是，修车通从店面内部的管理系统升级为店面管理和客户管理系统。刚好赶上微开放，微信号相当于一个轻型App，店里的业务都集成在里边，可以与车主互动，后端和原先的管理系统对接。我们相当于以前是亲自上阵打仗，现在卖军火了。

对于传统维修店来说，互联网上的狼分两种。一种是电商，卖配件，把活儿扔给你，你变成安装网点，平台把配件利润拿走，给你工时费。接不接这个活？大部分老板会接，接了之后就看有没有本事把车主留下，下次再来。这种狼不太凶猛，只剥夺你一块利润。另一种狼更凶猛，比如上门保养，直接把配件和人工利润全拿走了。

修车通系统帮助传统的维修店抵御猝不及防的互联网冲击。它首先解决了预约问题，当老板知道下一辆进店的车的品牌、型号、预约项目，可以提前备好配件，而不是像过去那样临时打电话给配件店；其次，它对每辆到店车辆的损耗信息进行监控——店里可对车做16项检测，把检测结果放到微信号并推送给车主，提醒更换配件的时间。修车通靠代理商来推广，目前有一百家黏性很强的店。它有了这个东西以后，客户全在这上面，它想替换修车通，客户得从新加一遍，它就替换不了。小老板把周边五公里范内的车主维护好就可以了，这个市场足够大。从远期来看，修车通渗透了足够多的维修店，就可以形成连接车主、维修店、配件商、配件厂的产业互联网平台。上游是配件商和厂家，厂家在上面投广告，当维修店要采购，修车通就变成它交易的入口了。

我倒非常希望更多类似卡拉丁的公司出现，希望每个小老板都知道卡拉丁来了。我就和他讲互联网的商业模式，就两类，一类是要干掉你，一类是想帮助你，你选择谁？