当1950年杰瑞米·梅尔尼克（Jeremy Melnick）的祖父在芝加哥奢华的黄金海岸区里开设王牌五金（Ace Hardware）的第一家店铺时，市面上并没有许多竞争对手。当时的沃尔玛还只是阿肯色州的一家专售廉价物品的商店；劳氏（Lowe s）还只有北卡罗莱纳州的两家门店，而家得宝（Home Depot）离开设第一家门店还有29年。亚马逊（Amazon）首席执行官（CEO ）杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）14年后才会呱呱落地。
如今，王牌五金公司旗下拥有4,794家门店，这些门店构成了美国食品杂货领域之外最大的零售合作社。梅尔尼克家族——43岁的杰瑞米和67岁的父亲莱斯（Les）——拥有其中的六家门店。
过去二十年来，他们已经把自己的这个合作社内部家族企业发展成为一家本地连锁，而与此同时，约20家家得宝门店已经突然出现在大芝加哥地区的公路边和沿街商业区里，每家门店的面积达100,000平方英尺（相比之下，梅尔尼克家族的街头小店面积只有8,000平方英尺）。杰瑞米说：“我们被他们包围了。”
他并不是在抱怨。尽管面临竞争，但他的生意仍然不错，而且是好得出奇。王牌五金公司的盈利也是如此。在销售连续八个季度创纪录之后，这家总部位于伊利诺伊州橡树溪（Oak Brook）的合作社预计，待该公司在今年4月份发布2014年度财报时，其营收将同比增长13%，达到约47亿美元，盈利增长35%。
王牌五金公司现年44岁的CEO约翰·芬赫伊曾（John Venhuizen）很有魅力，说话时带着一种传教士般的热情。他解释说，成功的原因在于梅尔尼克家族这样的门店业主：这些企业家深入了解各自本地市场，按照地区的人口结构调整库存，提供工资低、员工流动率高的典型大卖场无法比拟的高标准客户服务。
杰瑞米知道距离他的芝加哥门店短车程范围内每栋公寓楼里安装的浴室水龙头的品牌和型号——这对吸引当地水管工等其他小企业主前往王牌五金店非常有帮助。
已经任职22年的公司元老芬赫伊曾说：“这很了不起，这是一个差异化优势。我跟你说，这是非常难以做到的。”
杰瑞米知道他的门店具有的优势。他不销售木材。因为你去家得宝或劳氏购就能买到。但是他却销售市面上几乎每一种在生产的灯泡。当灯泡坏了的时候，他知道你更愿意在当地王牌五金店购买一只新的，而不是在一家大卖场迷宫般的货架通道里绕来绕去苦苦寻觅，或者在黑暗中等待亚马逊送灯泡上门，他说：“如果你想改建住宅，你会去那些地方购买。我们做的是每次只赚20美元、25美元的小生意。”
该公司的合作经营模式意味着其门店业主就是该公司仅有的股东。这与加盟模式正好相反——数千名像梅尔尼克家族这样的企业主联合起来，提高他们的集体购买力并且降低成本。
其公司结构（自2013年以来由芬赫伊曾执掌）的存在只是为了听从门店业主的吩咐，监管14个地区配送中心，这些中心为每家门店供应合适的商品组合，从800美元的韦伯（Weber）烤架到15美元的锤子一应俱全。
当一家王牌五金店开设（或者一家现有五金店改成王牌五金店）时，门店业主入股5,000美元，然后可以从这家合作社的仓库里的80,000多款产品中任意采购，利用家喻户晓的红白色标志和品牌（该公司的口号承诺“乐于助人的地方
每家门店缴付资金，用于让整个合作社受益的各种活动，比如广告和市场营销（王牌五金公司每年的广告预算为1亿美元）。
过去的18个月里，已经有约144家商店从竞争对手那里投奔到王牌五金的旗下，其中有几家是从其他两家五金合作社True Value和Do It Best转过来的。在此期间，只有49家王牌五金门店停业。
家装行业咨询公司法恩斯沃思集团（Farnsworth Group）零售商服务部门资深合伙人吉姆·罗比施（Jim Robisch）说：“为了提高市场份额，你必须走出去，从其他零售运营商那里 偷走 门店。”
那么如果一家门店一直表现不佳呢？“王牌五金公司非常严格地控制他们品牌的完整性。他们有一组工作人员，这些人会四处走访，把那些表现不佳的门店的王牌标志拆下来，不管你愿不愿意。”（一位发言人表示，不符合标准的门店必须拿掉“王牌”标志，但他们仍然可以使用王牌五金的供应链。）
本文来源：福布斯中文网
责任编辑：
王晓易_NE0011
