明道创始人兼CEO任向晖：六个步骤打造协作团队

网易科技讯 12月10日消息，36氪互联网创业峰会WISE第一天的内容是36氪开放日。

明道创始人间CEO任向晖向现场的观众分享了 “创业，先学会协作”的主题演讲。

任向晖认为，打造一个高水准的协作团队，是项目成功的关键，任向晖建议用6个步骤来打造高水平的团队。

第一是需要开放沟通的环境，要做到公开透明地沟通、还要鼓励自由对话、还要允许人人广播。

其次，还要聚焦任务，将任务集中在一个统一的线条上，让每个人都明确自己的角色，到底是任务的负责人还是任务的参与者。

第三要忽略形式，很多组织里面为了协作往往创造了一些工具，但是这些工具有时候会过度地沉重，特别是为了完成任务，有些人又设计了一些任务，叫为了完成任务的任务，所以在协作里面要特别鼓励大家去正式化，把这些所有形式化的东西都去掉，绝对不要去发明这些为了去达成协作而设计出来的一些审批流程。

第四要做到数据集中：公司内所有人尽量用同一个信息平台，不管是哪个平台，一定是一个为好。不管这个信息的性质是什么，都尽量也一体化，也是在一个应用里面，还要相信云存储，因为当你在路上的时候，你才知道云存储有多么地美妙。

第五是去中心化：去中心化在企业协作里面几乎等同于分散决策，或者说等同于分散决策的能力，采用共识决策的方式，大家都必须在同一个屋子里，所有人都同意了才能达成决策，最好的决策方式无非是分散决策，也就是说在每个决策点上由最专业的人做出决策。

最后还要闭环优化：在协作的过程当中，有时刻去检查，检查失败点在哪里，及时总结经验。

以下为任向晖的演讲实录：

主持人：

36氪的作者们经常跟创业者交流的时候，就会听到创业者在，也不算是抱怨，吐槽吧，他说我有一个非常好的idea，但是却被他做了，结果我们就跟投资人失之交臂了，由此可见，idea有了、团队有了还不够，如何让团队高效协作，让你的产品能在对手之前赶紧做起来相当关键。

接下来要上场为我们做分享的是明道创始人兼CEO任向晖。

任向晖：

今天其实我们讲的就是协作问题，主要是因为过去三年做了明道这个项目，有人一直问我说，为什么把这个产品，甚至把公司都叫做明道，明道这两个字是怎么来的。

既使是你有了正确的战略，我们已经有了正确的方向，我们单兵也具备了专业的技能，这个企业是不是就一定能成功呢？当然肯定不是的。中间确实是把专业人才协同起来，共同达到战略目标的过程，我们就把它叫做协同的过程，所以我们做软件的这家企业就被命名成明道了。

原来这个项目是在我之前创办的一家公司，叫梅花信息，当时这个项目叫梅花明道，后来我们很幸运地买到了明道.com的域名，把产品也命名成明道了。

创业先学会协作，就我本人来说还是在不停地学，因为这个话题实在是太难了，如果你是球迷，你一定是对协作这两个字有独特的感受，尤其是在进球的一刹那，你再去复盘，从运球、传球到最后，你觉得一切都太精妙了。

一个成功的协作如果你把它跟现场的足球赛比较的话，你会发现它有四个特征：

时点无差，时间和位置，这个在传球当中非常至关重要；

能力无差，当我到了传中的时候，我指望中分是一个投球高手，他一定能接住我这个球，这就是能力的配合问题。

责任无差，联想到球场我们说的正形，在每一个关键的位置上，都有关键的责任人，所以到了进球的一刹那一定有一个射手在那里。

目标无差，最后一个是容易被忽略的，因为在球场上这个问题容易被忽略，这个叫目标无差，因为在足球场上，基本上你可以断定所有的人都知道目标是什么？就是进球、赢球。但是在经营企业的过程当中，有的时候长期目标、中期目标会容易被忽略，你往往只能着眼于一些非常短期的目标。所以这会导致我们经常在协作当中有一些方向性问题，导致无论你怎么努力地协作，最后的结果都是不尽如人意的，所以我们有的时候要总结一下是否有目标差距上的问题。

如果我们能够做到这四个方面的无差，我们一定能够有一个高水准的协作团队，问题是我们怎么来做？我给大家总结了六个要点，也可以说六个步骤，它有不同的层次。

一，开放沟通：

大家都可能觉得有点儿奇怪，为什么说协作跟沟通有关系。实际上绝大多数失败的协作第一个天敌就是沟通问题，沟通不畅，沟通有误会，所以有的管理者会发起一些力求准确，沟通我们一定要准确、及时，一直往精确度的方向去奔。但是大家都知道很多工作都非常地繁重、很劳累，你要保证每个沟通都是精确的，其实是一个大难题。就像今天WISE大会，我昨天晚上正好来到这个现场，36氪的很多兄弟姐妹都忙到很晚，在那种情形下你很难保证每个人都做到精确沟通，遗忘几乎是必然的。所以我们的诉求是不要去讲究什么精确沟通，而是改一个方向，叫开放沟通，从三个角度：

1，公开透明地沟通。也就是说绝大多数的事务都不是秘密，特别是对于创业团队来讲，如果你一开始就充满了秘密，你也不用做了，所以绝大多数的沟通都可以尽可能多地让团队的成员知道。

过去我们有一句话说，有没有必要让一个团队成员知道这件事情，所以当你用QQ、当你用Email做沟通的时候，你第一反应是选择我去发给谁，多一个你都觉得不愿意、费事。但是你有没有想过，我干脆不需要指定一个特定的收件人，我让绝大多数人都知道这件事情，尽可能地公开、透明。

2，鼓励自由对话。你可能觉得这好像没什么难度，不就是公司里每个人都可以对话吗？那你可能低估了自由对话的难度，特别是在团队组织里面，也可能你今天的团队规模还不够大，但是通常来说当你的团队有了30人以上的时候，这个自由对话就开始有了边界，就开始僵化，有很多对话你明明是允许的，但是员工却没有做，这里面最典型的就是跨部门和跨层级。一个基层员工如果心里有什么样的想法，他会不会越级跟CEO讲呢？反过来说CEO有没有胆量跟一个基层员工做直接的沟通。两个部门，A部门的基层员工如果为了协作的需要，能不能直接跟B部门的基层员工直接沟通，从而避免这样的往上再到那边等下个礼拜的例会和B部门的老板打过招呼以后，再到B部门的员工。其实每个公司都有这样或多或少的问题，所以自由对话就是要你允许这样做来加快协作的效率。自由对话和我前面讲的公开透明是相通的，如果你允许自由对话，你就必须要鼓励公开透明，因为我刚才前面讲过跨层级、跨部门的沟通，如果你是秘密进行的，或者说我也没有刻意保密，但是我们是单向的管道式沟通，大家知道这会产生一个沟通脱节和误解，很多办公室很恶劣的办公室政治，就是因为这样的沟通模式导致的。

3，允许人人广播。每个人都有广播权，他可以向他的同事去提问，可以给大家奉献干货，所以说如果允许每一个人都向其他的成员广播的话，你能够促进这个团队的社会化学习的气氛，也能够让团队成员的自发性大大地提高。

我曾经常常问客户一个问题，你们过去用Email的时候，是不是允许员工群发邮件，答案是绝大多数的公司其实从技术上是允许的，就是他可以发，但是事实上永远只有老板或者是HR做一些公告，普通员工既使知道他有这个权利，他也不会这么做。

所以如果从这三个层面把开放沟通的问题解决了，你已经成功地解决了协作的第一步。

二，聚焦任务：

任务是协作当中最基础的单元，如果你个人是一个非常好的时间管理习惯，你肯定对任务这个东西非常地熟悉，

我也帮大家小结了一下，在每一个公司里面、每一个成员都应该有这么一个列表，这个列表就是他本人和他所加入的任务，每一个任务大概就是由这些要素构成的。首先它需要有一个任务的标题；第二要有一个明确的期限，是几月几号，另外还要有一个单一的责任人，如果是本人的话那就是自己了，无论是谁，这个任务的单一责任人或者我们把它称之为Owner是一个人，不是一群人。因为又有组织上的需要，我们经常会需要做一些任务的Delegator，就是说我发起的这个任务，但是这个任务不是我日常负责，我把这个任务托付给另外一个人，所以每一个任务可能还要有一个Delegator，另外一个任务比较复杂的话，它可能需要更多的人一起来参与，就是任务成员的问题，就是左边的这个序列。右边就是围绕这个任务的所有推进、讨论和文件等等这些东西。

所以如果你要做到聚焦任务的话，你就要保证在你的团队成员里边，每一个人都有这样一个列表，列表当中的每一个任务，刚才我列的这些信息都是完整的。

但是在任务协作里边，我们在公司里面常常有一些不完善的地方，我给大家看一个视频。这是在明道里面的一个界面，大家看到刚才是从一个开放的沟通，也就是说我们在日常的沟通过程当中，常常有这么一种景象，这个事情我们觉得应该可以做，或者说我们决定这么做，或者我们开了两个小时的例会，结果出来一个会议记录，另外再花一点时间做会议记录。但是最后这些任务都没有进入到管理的通道，这导致这些任务可以被跟踪以及整个团队的执行力被大大地打了折扣，所以在聚焦任务的环节上，我特别提醒大家，光有沟通和讨论是不够的，一定要最后把这些任务集中在一个统一的跟同线条上，每个人都明确自己的角色，到底是任务的负责人还是任务的参与者。

三，忽略形式：

也就是忽略形式，这个大家都爱听，很多组织里面为了协作往往创造了一些工具，但是这些工具有时候会过度地沉重，特别是为了完成任务，有些人又设计了一些任务，叫为了完成任务的任务，所以在协作里面我们特别鼓励大家去正式化，把这些所有形式化的东西都去掉。这个界面是明道的手机客户端，我们200多人的团队，明道和梅花网到现在还合在一个网络里面，绝大多数的审批都是通过这个方式来进行的，根本没有什么审批表单。因为一个表单一旦把它发明出来就会变成一种规范，表单为了坚固它的正式性，一定会有很多冗余的信息，实际上完全没有必要，左边就是有一个人在展示他的工作成果，右边就是一个简短的回复，就是回答这个到底可不可以接受，有没有修改意见，所有的内容都存放在同样一个地方，所以它完全可以起到审批通过的这样一个作用。

所以我们绝对不要去发明这些为了去达成协作而设计出来的一些审批流程，有些公司为了发起一个任务还要审批，这个让人匪夷所思，这是第三个问题，叫忽略形式。

四，数据集中：

协作当中的知识管理，所以它对应的要求就是数据一定要集中，所以不管是关于项目的一些文档还是项目的一些进度，都尽量把这些数据存放在同样一个位置，所以我们有三点提示。

1，所有人尽量用同一个信息平台，不管是哪个平台，一定是一个为好。

2，不管这个信息的性质是什么，就是刚才我说的项目沟通文档，都尽量也一体化，也是在一个应用里面。

3，一定要相信云存储。因为当你在路上的时候，你才知道云存储有多么地美妙，如果你还想更多的一些所谓的安全，把它锁在自己的电脑里、锁在公司的局域网里面，协作当中所需要的信息，当你需要的时候它是不会自动跑到你面前来的。

谈一个例子，这是明道的云端搜索，在右上角你只要打任何关键词，它其实是从整个的协作体系里面搜索内容的，不管它是沟通的消息还是文档当中的一个关键词，所以它可以很快地帮你找到，甚至你如果在路上，用手机也是同样的，你不一定要在电脑面前。

五，去中心化：

很多企业在小的时候不觉得，稍微大一点，老板就会感到有去中心化的压力了，否则他本人就会觉得是一个瓶颈。去中心化在企业协作里面几乎等同于分散决策，或者说等同于分散决策的能力，大家都知道决策有三种方式：

1，完全专职的。

2，民主的，大家一起投票。

这两个方式毫无疑问都有显而易见的缺点。

3，还有一种所谓的共识决策，大家都必须在同一个屋子里，所有人都同意了才能达成决策，最好的决策方式无非是分散决策，也就是说在每个决策点上由最专业的人做出决策。

但是一个企业的人如果要做到分散决策，就是我们大家经常说的失控，他要能够允许失控，如果要做到这一点，我们必须像《失控》里面说的那样，你要制定一些比较简单的基本规则，如果这些规则起作用，你就可以大胆地让团队去失控，大胆地让分散决策在每一个决策点上自己去发生，所以说这个规则必须非常简单。我总结了三点。

1，目标问题，如果你要分散决策，一定要保证这个目标是可以衡量的，也就是说做决策的人非常清楚这个目标，他做完决策以后能不能达成这个目标是一个可以衡量的后果。

2，分解完成后的任务，一定要有单一的责任人，也就是说如果团队都是尽责的，至少要有人去跟踪这个任务。

3，在整个过程当中，所有的过程必须记载下来。因为失控的后果是可能失败的，当你失败的时候，你是需要重盘的，如果你没有复盘的机会，下一次你就无从改善。

六，闭环优化：

这张图我曾经在微博上贴过，我曾经问大家到底是什么意思？它表达了一个非常简单的管理思想，就是不断地优化。上面那根黑色的线是大家理想当中的企业正常的运营，它要求的是平滚，所以它常常伴随的就是企业一些靠规则、靠制度、靠专职的决策，它会帮助你形成这样一条黑色的线，但是创业企业千万不要追求这条线，因为这不是你追求的东西，你追求的是一个跳跃、跃升，所以你一定要先往下去，所以我把它称之为叫失败点。

有的时候为了一些决策、为了一些成果，你可能会刻意地寻求一些失败点，但是你知道你可能会失败，所以当你真的失败的时候，在这个下降通道里面，你一定会去做这样的闭环跟踪，然后找到这些成因以后，去做针对性的改进，改进完以后，你一定会做得更好，从而产生飞跃。

在协作的过程当中，有哪些我们要去检查的呢？就是又回到刚才我们说的这四个差距，当失败点真正发生的时候，我们需要找成因，这个时候的成因无非在这四个方面。

1，在时间和位置上我们发现了问题。

2，在能力上我们发现了问题。

3，责任。

4，目标。

每一个我们都有针对性的改进方案。如果是时点上的问题，通常是因为沟通的同步性，也就是刚开始我们说的开放沟通的程度，可能还不够，当某些同事应该知情的时候他没有知情，所以协作就失败了，这是最最常见的情形。

能力差距，也就是说在你的团队成员里面可能存在能力不足或者经过培训以后能力还是不足的成员，所以你的方案就是要么针对性地培训，要么就是任免这个员工，如果是责任问题可能是你结构设计，可能在你的团队里面还缺失一两个岗位，或者冗余的岗位。

最后就是目标，如果团队成员是因为目标不清晰导致协作失败的话，那可能需要你进一步作为创始人来讲，一定要提高你的战略清晰度。

最后给大家看一个视频短片。

（视频播放）

如果你看懂了，你可以用明道了，如果你没看懂，你更应该用明道了。