百度收购战略难挽增长颓势

网易科技专栏作家 阳光

一段时间以来，关于百度收购UC、PPS等公司的传闻甚嚣尘上。日前，百度旗下爱奇异收购PPS的消息风声走漏，在国内互联网界一向以“财大气粗”形象著称的百度，吞下PPS这家上市无望的提供客户端产品服务的公司，目的就是为了实现追赶“优酷+土豆”、早日当老大的梦想。问题是，依靠百度现有的发展格局和态势，单凭收购这样的盲目四处扩张战略已经无法挽回百度未来的增长颓势，尤其是百度在移动互联网领域的无所作为，将必然动摇其当年在PC互联网曾经独步天下的霸主地位。

尽管2012年李彦宏以一份在百度呼吁狼性的内部邮件中赢得名满天下，但百度至今已经成为了那只深陷温水中不能自拔的青蛙。以2012年为例，百度不仅错失了发展移动互联网的最佳时机（在这一年里，李彦宏每次提到移动互联网时都冠以“盈利模式不清晰”的帽子），360和搜狗的异军突起，触发了百度的全面危机，在这一年里，百度的股价从曾经一度高达133.66美元的光环中跌至80多美元，几乎跌掉了40%的市值，当年在国内互联网傲视群雄的独夫百度甚至被小企鹅腾讯远远抛在了后面（百度市值如今不到400亿美元，腾讯市值在600亿美元左右），这还且不论腾讯拥有微信这样的移动互联网明星产品。情急之下，百度不得不依靠收购战略来实现其从PC互联网向移动互联网的迁移，在过去两年里，百度大举投资收购了耀点100、乐酷天、齐家网、安居客、去哪儿网、百伯、莱富特佰和知我网等大大小小近20家网站，但在未来业务定位并不清晰的大背景下，百度想依赖收购战略实现上述目标，恐怕将很难如愿。

以其旗下爱奇异对PPS的并购为例，虽然爱奇异与PPS在网络视频业务上有一定的互补性（前者定位在在线播放，后者为客户端产品服务），但众所周知的一个事实是，国内网络视频领域完全跟风美国同行，又因为中国特有的媒体内容市场缺乏充分的流通（大量流媒体内容为官方所控制拥有）及政策管制，单纯依靠购买版权内容在网上播放这样的业务经营方式，与Youtube当年的UGC做法大异其趣，而且缺乏创新。这也使得国内的网络视频和曾经火爆一时的团购网站一样，只能成为商业形式高度雷同、完全陷入同质化恶性竞争的匆匆过客（过多依赖于商家品牌广告投放）。如果说Google当年收购Youtube是看中了大量UGC视频的内容创新和用户粘性，那么，百度在2010年斥巨资创办爱奇异到今天高价收购PPS，都只能算是跟风之举，本质上并无多少创新之处，就像李彦宏已经失败的“中间页”战略一样，充其量只能暴露出百度恨不能上下通吃、企图完全垄断中国互联网搜索市场的恢弘野心而已。

百度在移动互联网上的志大粗疏和徒劳无功，不能不说和百度企业内部文化甚至是李彦宏的个人风格有着非常深而曲折的内在勾连。记得在2010年1月16日百度成立10周年的发布会上。在上地美仑美奂的百度大厦中，百度董事长兼CEO李彦宏曾经大发宏愿：希望百度在下一个10年后收入增长40倍，员工待遇达到世界一流公司标准。和这一宏愿一齐发布的，还有另外一些似乎有点显得“不着边际”的远景描述：如‘成为全球一半以上的国家家喻户晓的品牌”，“成为全球最大的新媒体平台”，“品牌在未来10年普及世界 50%人口”等等。

其实，在业界和公司内部，李彦宏还以有另外一个称号——“实用主义者”。在百度“说一不二”、异常强势的管理风格，更使李彦宏的“实用”文化上下浸淫10年，可谓深入骨髓。如果说销售收入和员工待遇，体现了李彦宏最“实用主义”的管理精髓，那么，在互联网已经进入到网民虚拟身份与实体身份发生交集并进入实际的互联网应用的第三阶段，百度依然苦恋其“最大新媒体”身份，不仅是“中国特色”，更令业内人有点“不知所云”，难道百度除了死抱“媒体”这棵大树，别无所系？至于“全球一半国家”和“世界50人口”，如果人们从2008年1月百度进入日本市场两年来的困顿不难看出，语言、文化，尤其是政策构成的壁垒，对于百度这样一家技术羽翼远未丰满的中国本土公司来说，开拓国际之难，一定会难于GOOGLE进入中国市场10多年来的摸爬滚打（至今仍进退两难）。

深谙媒体属性的人知道，在中国，媒体属于入世后开放程度最低的行业之一，百度当年左牵门户，右联GOOGLE，后来更以政治和市场壁垒成功遏制了GOOGLE在中国的发展，所谓成败皆萧何。当壁垒成为一家公司发展战略中的惯性思维，就像李彦宏的“实用主义”思想成为一种战略上极其短视的“万能主义”时，这样的一种“天然优势”和过于功利的实用哲学一样，反过来会成为其自身进步或进入另外一个自由市场时的“新壁垒”。

即便我们换以“实用”眼光来看百度的未来10年，并非坦途。据推算，2009年百度的收入在40亿元人民币左右，按照李彦宏的目标，未来10年增40倍，即在2020年，百度总收入将达到1600亿元，这恰恰是Google在2009年全年的收入（ 236.4亿美元）。且不论10年后GOOGLE可能与百度更加拉大的市场规模（这是互联网最具行业特征的“大者恒大”现象），以国际化做对比，正当百度在第一个国际市场——日本一筹莫展时，Google国际化市场的收入比例已经从2008年占整体收入的29%提升到了2009年度的35%，随着GOOGLE公开表示要加强国际化战略的实施，两者在国际市场的差距将越拉越大。

这还是问题的表面，在技术深海之下，GOOGLE的发家史印证了互联网经济的“体验特征”，从核心技术PAGERANK到广告系统ADSENSE，到GOOGLE近年来被用户热衷拥戴的GMAIL、GOOGLE EARTH，到正在进行中的操作系统、浏览器、智能手机、在线商业软件、移动应用商店、云计算等等，GOOGLE的成功之道就是互联网体验经济中最简单也是最难实施的原则：“用户说好，才是真好！”，GOOGLE开发出的每一款推向市场的产品，似乎都被GOOGLE这一品牌施加了技术“魔咒”，成为像苹果公司设备一样的“抢手货”，反观百度，除了匆忙于去年七2月1日正式推出的模仿GOOGLE早在7年前就开发出的ADAENAE广告系统“凤巢”之外，百度作为中国最有技术开发实力的互联网公司，几年来在新技术产品上实在是“乏善可陈”，除了“贴吧”、“百科”几个经历九死一生的小应用产品外，李彦宏2009年抛出的“框计算”的概念依旧“疑云密布”。同样，即便是近年来接二连三发起的对一些中小型互联网公司的收购，很多也只能算作是财技性的投资策略（如对去哪里网的投资），本质上已经很难改变百度在发展路径和业务格局。

这样来看，小到百度近年来高层动荡，大到和GOOGLE的技术对决和政治角力，百度不可谓危机俱伺，更重要的是，在中国互联网经历10年的市场培育后已进入“五代十国”式的分化进程中，百度要完成从一家“媒体公司”向真正的技术型公司的转变，依旧还得在“漫长的成人化黑暗隧道”中继续穿行，其间所要经历的时间考验，甚至可能会超越10年之上。

百度式收购：“要范围”还是“抢地盘”？

网络经济的本质，实际上是一种“范围经济”和“体验经济”，前者注重服务的半径外延，即希望在核心专长基础上，通过更多样化的服务来提高客户粘性，构筑竞争壁垒；而后者更注重核心服务的价值深度和质量，通过更强的技术先进性、可靠度和用户体验口碑，来强化用户的使用体验感受，使其进入一种“须臾不离、无法割舍”的感性化境地。

在互联网行业，“范围经济”和“体验经济”的内在一致性和平衡点在于对核心技术产品的追求。与许多传统行业不同的是，互联网作为一种构筑虚拟经济的工具，其不用刻意在规模经济与“范围经济”之间获得平衡，由于网络经济的虚拟特征，其用户规模化的边际效应可以无限扩张，甚至可以接近于零。对于网络公司而言，最重要的平衡恰恰存在于“范围经济”的内部——在核心特长和多元服务之间的平衡，而且首要前提是不断提升核心技术的深度和应用边界。

GOOGLE作为雅虎之后第二代互联网的行业翘楚，其发展路径充分体现了“范围经济”的神奇魅力。从1998年GOOGLE成立，到2000年其成为最先进的搜索引擎技术提供者，源于公司两位技术狂人谢尔盖·布林和拉里·佩奇对搜索技术的宗教般虔诚的狂热追求，事实上，GOOGLE真正的商业化成功是在其公司成立的5年之后，随着广告系统ADSENSE的发明，GOOGLE才大规模地发展开拓其搜索广告市场。其商业开发建立在其业界领先的核心技术产品之上，此其一；从2004年3月首推邮箱服务GAMIL开始，GOOGLE同年上市后为进一步巩固其搜索江湖地位和拓展业务边界，开始发展其版图恢弘的“GOOGLE范围”：2005年推出地图服务GOOGLE EARTH并收购YOUTUBE，2007年推出街景地图服务，2008年发布浏览器 Chrome系统和手机操作系统Android，2009年宣布将推出操作系统等，几乎每一款产品推出都是在经历了大量的内部测试和市场准备，一经推出，其品质之精和体验之差异性就得到用户的广泛认同，而这些新技术产品应用无一不紧紧围绕其核心搜索技术展开，并构筑了从WEB、到用户PC桌面、再到手机平台的“紧密范围圈”，无论是产品质量，还是品类，都达到了“范围经济”内部所需要的平衡——在核心技术和多元服务之间的平衡，而且首要前提是其核心技术——搜索技术体验在不断领先和升级。

相比较于GOOGLE的范围经济，百度一方面不得不为技术上的后发而外战GOOGLE，内斗“群狼”，更因深陷中国特色的“地盘经济”而四处挖抗，以致于有人评价其在2005年上市之后，核心技术——搜索技术几乎没有任何进步，外围的一系列与媒体门户同质化的产品，除了“贴吧”、“百科”这样的零星亮点之外，大都一经推出，很快就湮没无闻，而且很多产品都是为哄抢地盘而来，明显显得技术准备不足而仓促迎战，而且毫无技术专长和差异体验。2001年百度在公司成立一年后其核心搜索技术还停留在开发尝试阶段,即推出与搜索技术无关的竞价排名系统（其核心搜索技术于2003年方获得基本市场地位，技术平台初具雏形），急于商业化的百度不得不同时在技术和商业两条战线上各自奔跑，此其一；另一方面，为了像其他的第一代媒体门户一样媒体疯狂争抢地盘而不论核心专长，百度于2005年上市后不久，2006年匆忙推出了博客服务（“百度空间”）与门户争抢博客媒体市场，2007年发布C2C战略与淘宝等抢电子商务市场，同年发布财经频道试图进入门户媒体市场，2008年贸然进入日本市场，并发布IM软件“百度HI”以挑战腾讯即时通讯软件市场，同年其C2C产品平台“有啊”上线，但反应平平，2009年更是乏善可陈，除了仓促推出替代引发众怒的原竞价排名系统——新广告系统“凤巢”之外，新技术产品几近空白，最重要的是，百度近年来开发的一些新产品要么与其核心技术根本靠不着边，要么都是纯粹属于市场哄抢而毫无技术准备，像博客、IM、媒体产品和C2C等都是反应寥寥，令业界失望，与互联网的“体验经济”背道而驰，偶尔的一两款明星产品如“贴吧”和“百科”等，也不是李彦宏本人力推的主打产品，纯属无心插柳，而且经历颇多挫折才得以被认可，后两款产品也都出自其产品设计高手——百度副总裁俞军之手（后因不得志而于2009年离开），这些产品和百度的核心技术圈不但没有多大关联，而且用户体验一般，和“范围”一点关系没有，只能窥见李彦宏“狗熊掰棒子”的“疏志”和好斗。

百度一度意识到这一危机，并希望通过战略收购扭转局面。一些如淘宝、大众点评等专业、垂直网站业务的发展成熟，即所谓的“次平台”，对于百度在PC互联网领域的通用型搜索形成了很大的冲击，为了摆脱用户对于百度搜索业务的疏离，百度不得不发起了一系列诸如像投资去哪儿网这样的战略投资，但收效甚微。百度在自己投资或收购的网站时，不得不保持一种被收购方业务独立运营和流量控制之间的微妙平衡，更重要的是，在移动互联网领域，许多诸如APP这样的新应用平台更加讲求用户实用性搜索的个性化，这和百度擅长的PC互联网领域的完全统一的通用型搜索形成了鲜明的对比。用户入口的多样化，生活搜索的个性化和微信这样的社交型服务，已经使原先PC互联网盛行的整齐划一的搜索方式分崩离析，有业内专家预言，通用搜索的没落谁也无法阻挡。战略定位的不清晰，也使得百度近年来的投资和收购战略付出了一系列惨痛代价，爱奇艺至今仍然巨额，乐酷天、耀点100等业务发展不力等纷纷被关闭，还有爱乐活这样奄奄一息、定位莫名奇妙的业务只能坐以待毙。

以百度的“地盘势利”去比附GOOGLE的“范围经济”，似乎不在一个层面，这还不包括百度长达10年在GOOGLE阴影下的“缠打式”生存——为了追赶GOOGLE的先行技术，百度一直奉行“小步快跑”策略，一个细节是百度早年的很多底层代码因为在“和时间赛跑”的过程中写就，本可理解，但随着时间推移，在它们上面构 新代码会产生的问题越来越多，而且无法支持自动测试——手动测试不仅低效，而且耗时，这一点李彦宏和他的技术团队不可能不知道，但就怕这种“只图快跑”的思维成了一种惯性，就像“抢地盘”也是一种生存法则一样，日积月久，恐怕连回头的愿望都不敢有。长此以往，百度的百年“大楼基业”不可能不危。

狼性之痛：员工小资还是企业风格？

在百度过去短短的10年发展历程中，百度几乎无法回头。这头追着世界上最疯狂的技术狂人GOOGLE跑的“中国射手”，的确没有时间回头看看自己的影子——除了2008年11月15日、16日央视连续两天大时段地报道其“竞价广告丑闻”。有意思的是，习惯于“埋头奔跑”的李彦宏一开始并没有认识到这一危机的严重性，甚至他后来在一些公开场合还为百度的竞价排名辩护，并表示并没有打算更换新的广告系统。

这样的一种麻木与其说归于李彦宏领导的百度的“奔跑”传统和“实用主义”哲学，还不如说与百度内核的商业哲学和管理风格有着最底层的勾连。2001年，百度成立一年后不得不面对.COM泡沫破灭后的血雨腥风，这家做商业情报起家的从事B2B业务的技术公司第一次面临何去何从的业务选择考验。李彦宏曾经在国际知名搜索引擎企业INFOSEEK任资深工程师（该公司1998年被迪斯尼收购并于2001年放弃搜索引擎业务），几经权衡，希望将百度业务转向面对个人的搜索引擎服务，李彦宏亲历过老东家INFOSEEK被转售最后甚至被关张的惨痛，也甚至转向搜索引擎会面临巨大竞争压力，不惜以挂职而去要挟董事会而获得了机会。

转型之痛和后来的成功使李彦宏体悟了“权力中诞生力量”的真谛。此后，在全权领导百度的9年里，李彦宏一直未能摆脱他对公司权力的贪恋。表现在百度的高层团队中，李彦宏在业界的“用狠”是出了名的，2004年公司创始人徐勇在百度上市前即离职，两年后百度早年另一名创始人、公司CTO刘建国离职，同时，COO朱洪波(博客)也提出离职申请，2008年原百度首席科学家威廉·张离职，2009年百度产品副总裁、包括百度搜索技术、“贴吧”和“百科”的明星产品缔造者之一的俞军离职，2010年年初，新的首席科学家李一男和COO叶鹏相继离职，至此，百度已经成为中国互联网业界高层最动荡的公司之一。

如果说高层的动荡还不足以充分说明百度内部李彦宏主导的个人风格，那么在百度的产品技术路径选择上，尤其是其“新媒体情结”，无不凝缩了李彦宏的极其强烈个人意志甚至有些偏执和霸道。在百度公司内外，甚至是百度的合作伙伴和客户那里，李彦宏的“不浪漫”和“专断”都颇有口碑。李彦宏在Infoseek的老上司威廉·张以首席科学家身份进入百度后不久，曾试图推行代码重构和自动测试，但最终因为资源调配不力而无法推动。在百度，一个项目被否决，往往不是因为创新不够或者用户体验不好，往往是缺乏“立等可见效果”。李彦宏甚至坚决否决了百度内部建立研究院的想法。他一直信奉恩格斯的一句名言：“社会一旦有技术上的需要，则这种需要就会比十所大学更能把科学推向前进”，在他看来为了创新而创新毫无意义，一切要基于市场的变化。

初看起来，这样的理由并无过错，在一家忙着追赶技术发展的公司面前，奢谈创新，显得有点过于迂腐。可是对搜索引擎这样的要求很高的技术集成复杂性的业务来说，没有将来，也不会有现在。GOOGLE鼓励员工可以因为个人趣味而花掉20%的工作时间，这样的一种创新引导需求的风格，很难说和公司创始人布林和佩奇最早对搜索引擎的技术先进性和用户体验的极致追求无关——在GOOGLE看来，无论是其核心的搜索技术，还是像GMAIL这样的一些微小但奢侈的 “多余的创新”，如果真的希望给普通消费者留下深刻印象，必须自创新开始，哪怕它一开始离市场有点距离。正是这样的一种自下而上的、平等的、尊重创造力的互联网文化，才制造出了GOOGLE时常变幻的可爱标志、每年愚人节半真半假的玩笑，甚至像火星地图这样的奇怪想法。

百度的竞价排名风波，正是百度这样“功利”文化的毒瘤之一。对比百度唯利是图、混淆用户信息选择和广告投放的百度竞价排名系统和GOOGLE实现精准投放、并明确区别内容资讯个广告信息的ADSENSE系统，李彦宏坦承其以前的看法是：“不就是个计费系统嘛。反正就是看看别人怎么做，你来复制一下就好了。”百度并没有意识到搜索引擎公司和媒体网站的根本性区别，至少在他看来，百度和第一批的国内媒体门户一样，C2C(“COPY TO CHINA”，“拷贝到中国”)足矣！——至于创新、用户体验，那些都是虚的，跟中国互联网没有关系！

一个有趣的细节是，2006年百度COO朱红波辞职后，李彦宏感到意外，当天晚上一晚未睡。对于一家公司而言，就像鲍尔默之于盖茨，或埃里克•施密特之于谷歌，需要很好的创业搭档和高管团队配合。2000年李彦宏和联合创始人徐勇达创立百度时，两人曾私下协议，谁都不做CEO，虚位以待。此后随着2004年徐勇被“挤走”，2005年百度上市，李彦宏终从“总裁”变为CEO。上市后的李彦宏当然不用再面对谁兑现诺言，他的说明是：找了五年，发现找CEO还是可遇而不可求。

虽然李彦宏大声疾呼百度内部的“狼性”,但他可能完全没有意识到，正如有百度内部人士指出的那样，百度的“狼性”之失，并非员工的“小资”所致，就百度10余年来的发展路径而言，李彦宏本人恰恰是企业内部最大的“小资”之一。对于一家上市公司，尤其是掌握了信息路径的搜索引擎公司来说，不作恶不只是提法，更是底线所在。李彦宏主导下的百度“务实”拷贝做法，已经使得百度有很长一段时间没有推出什么令业界印象深刻的产品了，而在中国市场如何战胜GOOGLE的品牌传奇继续讲下去，也会显得很老套陈腐。最关键的是，百度已经功成，搬进了那座融合了欧、美、中三种风格的显得豪奢而风格有点怪异的百度大厦，只是在一个GOOGLE已经萌发了退意的“后GOOGLE”时代，如果百度还在指望单纯依靠其混乱的收购战略苦苦追寻李彦宏心中那个遥远的“新媒体”梦想，会不会在移动互联网领域再一次迷失目标？

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作者简介：阳光，原名马向阳；学者，长期致力于中国互联网发展的记录、观察与研究，研究领域包括网络社会和数字城市等。