西门子全球共享服务事业部王艳丽演讲

网易科技讯 ，第十届中国国际软件和信息服务交易会的分论坛——2012中国国际软件和信息服务外包年会6月16日在大连世界博览广场举行，网易科技作为重要合作伙伴在现场直播报道。

以下为西门子有限公司全球共享服务事业部东北亚区总监王艳丽演讲。

郑玉鑫（主持人）：随着信息化和全球化的发展，跨国企业正在越来越的在中国投资于共享服务中心，以提升企业的整体竞争力。共享服务中心可以帮助企业有效地降低成本，并提升服务质量和效益。从地区角度而言共享中心的集聚有利于外包的发展，人才的汇集和优化外包产业的环境。但是共享中心也存在着浪费管理中心和隐患，今天我们有幸请到了西门子有限公司全球共享服务事业部东北亚区总监王艳丽女士，王艳丽女士在采购、物流、客户无以及市场资源等领域拥有十年以上的管理经验，从2011年开始担任西门子共享服务中心，领导400人的共享服务中心，提供财务、人事和SCM，下面有请王艳丽女士。

王艳丽：各位来宾大家好，我是王艳丽，今天我与大家探讨的主题是选择外包还是建立一个独立高校的共享服务中心。这是我第二次参加软件会，前年我是以一个参加者的身份参加，与同行那里学到了经验。今天从共享服务的角度来探讨服务的话题。大会给了我一个非常合适的话题，与我本人的身份非常的符合。今天我想把BPO行业的经验以及不同的特点，两个行业之间相同的地方进行探讨。首先无论是承担外部服务的企业还是企业内部的服务中心，都需要适应市场和企业的要求。

根据中国市场服务外包网，我们可以看到，改善持续并实现更好的绩效管理，降低成本，提升企业对市场的应变能力，优化企业的核心的竞争力，是外包的要求。从我国外包市场导2009年来看，我们在中国的外包和共享服务行业在全球占着重要的位置。随着这个行业的发展和要求的提高，技术创新是技术发展必由之路，但是这个行业存在发展上的瓶颈，存在导向问题。仍然有待于突破，企业外部人士需要快速转型，专业化的服务意识有待于提高。

我们要考虑的是相同的一些要点，我们先来看一下共享服务和服务外包不同的地方。

无论是服务外包和共享服务成长的模式都是类似的，往往开始于简单的成本影响的，在业务稳定之后需要一1—2年的业务流程，实现生产性和效率的提高。而过了稳定期之后无论是外包服务还是共享服务，都需要提供市场的需求，关注商业的成果，需要有更多的创新业务的拓展来保持持续发展，甚至保持继续生存。在这个发展模式当中，通常得力于企业的动力，与企业核心之间仅仅约定总的成本的指标，与内部质量标准没有明确的，但是在另一个方面还存在外包服务和共同的要求，实现标准化、自动化、真正为客户成本节约达到供应的目标。

来满足客户的需求，比如说我们服务的产品，运营的模式，客户的满意度、人员的能力和财务指标都需要明确衡量，才能不断的提高。西门子全球共享服务中心在全球的分布，在中国我们共享服务中心开始于2010年，当时是公司的战略决策，所有的企业集团都被共享。是为了成本节约，更有效地标准化流程，内部管理。它建立于共享的模式是采取了业务打包的模式，将传统的功能部门移到共享服务中心来，这种打包模式不仅是原来的业务流程也是原来的工作人员，这种方式采取了先转移后改变的模式，以及关于服务的人员定位的转变。到了2012年的今天，西门子已经拥有6000名员工，分别位于不同的国家。在区域集团化专著在产品、技术客户和质量上，以及在流程标准上、流程的改变方面建立了一套完整的方法和工具，已经有能力关注内部客户的需求，开始关注商业发展。在这个共享服务的建立和发展的建设当中，到了今天，基础不同我们在每一年的方针和研究中，关于选择外包还是专著自己发展内部的服务中心模式，以及共享服务中心的战略，可持续发展的调整。内部运营模式。

共享服务中心的未来等都是我们研讨和关注的焦点，从企业内部整合来看，我们不仅关注的是共享服务模式，而且越来越关心整个行业的市场和发展趋势，吸收管理方法和技术。包括其他行业给我们带来的启发，无论是共享服务中心还是业务外包，企业所要是的是提升成本，是企业决定服务外包和共享服务的关键。

作为一个内部企业的服务工薪要满足客户的要求，在完成内部整合后，我们也开始了新的产品和开发，BPO的标准化流程也是我们关注的重点，其中包括体系在共享服务中的分享和运用，项目管理体系和IT平台也在全球推行。在共享服务是一个大的挑战，也是我们比较关注的问题之一。无论怎么说最终关注的焦点是理解客户的核心，成为客户的商业伙伴才是我们的关键价值。从西门子共享服务中心开始，已经向外部服务客户的经验导入到新的体系当中，将服务意识导入到员工的培训当中，这是企业建立起来最大的弱点。从其自身分离出来的体系是不同的，有些是可以标准化的流程，有些是企业核心的业务，特别是企业财务、税务的业务是非常核心的业务。如何来适应客户的要求，如何建立起客户规模，成为我们目前工作的最大的重点。

无论是BPO的方式还是沿用内部共享服务中心的模式，成本控制是企业关注的话题，排除了地域成本之后，使成本变得更加的有限，挑战非常的明显。共享服务中心需要长期的生存和发展，在必要的前提是要进行产品的设计、优化、内部市场的开发，对客户的期望进行管理。一方面强调客户为导向，一方面抓住自己设计的方向，忽略了客户的需求，这也是共享服务方面的弱点之一。

共享服务的节约成本模式是相对比较简单的，但是成果并不是那么容易。

对共同地域的服务缺少了成本之后，是需要生产性的提高，少投入、多产出等是我们唯一的机会。在共享服务中心内部，我们有非常系统化的成本目标方法来指导集约的成果，并有专业的人进行定义和评估。由于共享服务中心成立的历史原因，人员是人士、财务划过来的，但是是唯一处理跨部门的业务部门，如何更好地健全体系，当然包括共享服务的持续发展，所以整合企业的指示体系，把原来的及时结合起来，同时关注改善和领导力的提升，给在共享服务的员工提供机会也是服务所关注的重点。同时由于共享服务中心持续这样的模式，给企业输入懂业务的专业人才。

共享服务中心的机会和挑战，由于共享服务形成的历史和组织的特点，导致了管理变革比建立一个心的组织更加困难。首先动机就很难在内部产生需求，全球组织非常积极地推动管理变革，而且客户也需要看到新的管理理念和工具带来价值。

但是共享内部由于人员的缺少，能够参与到变革，组织领导的变革积极困乏，与管理层来说差距非常的大，没有很好的架构起来，存在很大的障碍。由于劳动合同等其他的人为的限制，业务分担等历史原因，又不能轻易地改变，这导致了管理变革更大的难度。

知识体系的管理，业务处理上都是依赖于人的经验，没有指示体系的管理，包括业务流程的描述，指标的定义和跟踪没有完整的体系。

人员培训缺少体系和资料，对标准化的定义也造成了很大的困难。共享服务中心如何打破部门的界限，推动管理变革，优化流程，让所有从事服务的人员都增加服务的意识，在客户服务上面有一个根本上的变化。我想管理变革是每一个共享服务中心面临最大的挑战。很多共享服务中心的员工是从功能部门直接划拨过来，角色定位使他们对未来的行业缺乏应有的信心，这也是共享务中心持续发展的最大的挑战，如何规划职业中心的前景也是共享服务中心持续发展的重要的关注点。

我们参照服务外包的做法，这种规划包含本行业的发展和职业技能的要求，同时包括跨行业，跨部门的规划，将知识和管理理念连接起来，让员工看到自己的职业轨道，每一年都给员工设立非常明确的目标，帮助他们成长。我们说BPO更容易定义产生的服务和范围，BPO产品根据自己的产品定义架构，共享服务中心就比较困难。共享服务中心比较容易拿到企业的数据，在做分析的时候有很多有利的条件，而从商业伙伴的关系来看，共享服务中心不能有很高的利润但是有很高的价值，创造更多的企业的成本节约，往往是在部门的成本转化，如何让客户看到更深层的利益，是非常重要的。

所以共享服务中心还是外包服务，服务的产品定位、创新、客户的满意度、流程标准化以及人才发展都是保证低成本、高质量，高效率的保证，给企业带来成果是企业需要的。以此为导向的服务模式才能被企业所接受。谢谢大家。