在亚马逊谁是老板

2012-01-31 16:16:11 来源: 英才(北京)
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比起京东商城凡客等疾速驰骋的本土电商“黑马”,亚马逊在收购“卓越”、曲线入华后的第6年才更名为“亚马逊中国”,似乎跑得慢了点。

不过,若比起YahooGoogle、Facebook乃至Groupon等互联网巨头在中国遭遇的“滑铁卢”之役,亚马逊中国的战斗力又不容小觑。

2011年10月,“卓越亚马逊”正式更名为“亚马逊中国”,同时针对中国用户启用了世界最短域名Z.cn,并宣布在中国最大的运营中心——昆山运营中心投入使用。

“在两年前给股东的信中,亚马逊就清楚的讲到三个策略重点,一个是中国、一个是Kindle、还有一个是云计算,这代表市场、科技和创新”,亚马逊中国总裁王汉华对《英才》记者称。

毫无疑问,中国消费市场的魅力早已让国际电商大鳄垂涎,亚马逊中国也不曾让总部失望,年均超100%增长率远高于美国本土,只是一对比京东商城年均340%、苏宁易购2010年500%的“野蛮生长”,亚马逊是否过于“优雅”?对于物流的长线投资,董事会到底有多大的耐心?

王汉华对《英才》记者说,为此,他要了一把“尚方宝剑”,这正是亚马逊创始人兼CEO杰夫·贝索斯交给他的。

关键的DNA

亚马逊中国的每一名员工在入职第一天,都可能会被王汉华抛出的第一个问题弄糊涂。

“你觉得这个公司里,谁是老板?”有员工会小声说:“汉华,你是老板”。

一种纠正式的对话随之展开,当然,这正是王汉华对新员工的第一堂课。他会举例说明“亚马逊如何以消费者为中心来做各种决策”,传递“消费者才是真正老板”的信息。

“如果你说亚马逊有什么秘密,我觉得这是一种关键的DNA,是一种强大的企业文化”,王汉华称。

然而,消费者至上,往往与成本控制是冲突的。2004年8月,亚马逊在收购卓越之后,总部意识到中国物流业底子弱又复杂,下令将原来卓越搭建的物流逐渐关闭以节省成本。2005年5月,新官上任的王汉华与总部讨论的第一个焦点正是:到底要不要撤物流?

当时,中国物流几乎完全依靠中国邮政,圆通、申通等尚未成立,垄断性角色决定了服务水平高低。

“我当时说,还是别从成本、从你我的立场去考虑,而从消费者角度考虑,如果在相同成本上,我的服务更好、效率更高,为什么不做?”

当然,并不是所有跨国公司在华CEO都如此大胆与总部PK。贝索斯曾经对王汉华说过一句话:“汉华,你的工作不是为了西雅图的头头脑脑,不是让他们开心让他们美,你的工作是让中国消费者满意。”当亚马逊中国决策摇摆或滞缓时,王汉华就会适机“亮剑”。

贝索斯本人也是这么做的。在创业之初,亚马逊投资多达10亿美元在仓储物流中,提升了订单处理能力,为用户带来了良好的客户体验,但是,2000年互联网泡沫破灭时,亚马逊持续几年亏损,令贝索斯遭受了华尔街和投资人的批评。如今,无人不赞叹亚马逊的物流与供应链管理,当亚马逊成长为市值仅次于谷歌的第二大全球互联网公司时,再也没人质疑贝索斯对于用户体验的“固执”。

事实上,亚马逊中国最大的投入也是在仓储物流,已累积投入数千万美元。“我这么说也许你不信,但是实话实说,贝索斯和我交谈的时候,并不是要我们定下具体什么时候盈利的目标,而是考虑消费者最关注的四个方面有没有进步。”王汉华说。

也就是说,KPI考核,是Input(投入),而不是Output(结果),衡量的四指标正是“产品多不多、递送快不快、质量好不好、价格省不省”。

贝索斯在2009年写给股东的信中写道:“在我们452个目标中,净收入、毛利润等字眼一次也没出现”。科技公司通常利润很高,但亚马逊除外。谷歌利润率为29%,苹果为28%,Facebook也预计有30%,而亚马逊的利润率仅接近5%,但贝索斯似乎以此为荣。在接受美国《连线》采访时,记者问他为何将与iPad正面竞争的Kindle Fire定为低廉的199美元?他直言,我们正是一家奉行薄利多销的公司,我们就是按照这种经营思路发展起来的。我们从不奢望追求高额利润,以后也没有理由这样做。

当然,视消费者为“老板”,这并不意味着亚马逊没有压缩成本的策略。贝索斯所倡导的“多快好省”,正是在拓展品类、走规模化路线、提升供应链与物流以及性价比上,为亚马逊改善了成本结构,也赢得了长尾效应。

最近,有国外评论指出,以亚马逊股东最近几年的收益看,亚马逊的长期投资回报率仅次于苹果。

持久战与微创新

当然,互联网巨头要打破“中国魔咒”绝非易事,亚马逊也不例外。

“亚马逊创造了很多电商原则或所谓的营销原则,发誓只做线上不做线下,把大量钱全部投入互联网,基本不打传统广告,亚马逊分公司也被总部勒令只做这件事,但是,我的观点却截然不同。”京东商城高级副总裁程俊怡公开表示。

相比京东商城的轰炸式、凡客的文艺范,亚马逊中国的品牌推广似乎过于保守。王汉华谈到,由于国外消费者对广告具有很强免疫力,所以国际主流互联网公司多半通过客户体验来进行口碑营销。但是,现代广告在中国也仅出现30年,潜力巨大。为此,亚马逊中国也开始尝试新营销渠道,在上海投入电视广告和地铁广告。

正如美国有e-Bay、日本有乐酷天一样,亚马逊中国必须顺应本土化打法,但是,王汉华拒绝“走样”的扩张。

作为曾经负责摩托罗拉销售业务的高管,王汉华谈到了以结果为导向的弊端:美国几乎每周、每天都在盯销售数据,最难的在于月末没有达成目标时,团队被迫花精力往渠道“塞货”,尽管实现了短期增长,但却不能可持续健康增长。

当下,不少电子商务企业正在经历泡沫破裂的梦魇,由于过度烧钱、融资额次数过多金额过大,而中概股赴美上市窗口暂时关闭,VC难以接盘,导致资金链处于断裂边缘。

但是,若以当下亚马逊中国的份额看,未来必经持久战。对于全球热销的Kindle电子书,虽然被证实将引入中国,但是受限于本土出版业的版权困扰,也暂无明确时间表。

于是,在复制全球模式的同时,亚马逊中国还在以一种更温和、更善意的微创新圈住消费者。购物时,显示物品送达时间,而不是出货时间;如果在30天之内买过同一款产品,提醒用户;放入收藏夹的物品,不仅降价时提醒用户,也在涨价时提醒;“我要开店”服务零付费、零门槛、以亚马逊物流为后盾……

“电子商务未来的竞争是供应链的竞争,不只是一个物流的概念,是怎样把产品从厂商送到消费者手里,怎样最快捷、最高效、成本最低的竞争”,王汉华提到的供应链管理,正是亚马逊的“杀手锏”。

但是,艾瑞总裁杨伟庆仍旧对《英才》记者指出了跨国公司在华的三个普遍性难点:“决策慢、流程复杂;人才激励机制不够;政策层面扶持力度可能不够。”

“如果说,美国物流跑在高速公路,那么,在中国,就有高速公路、一般公路和土路,当物流成为京东商城和凡客的核心竞争力时,亚马逊中国在物流上仍需要更加给力,做更多差异化”,派代网总裁邢孔育对《英才》记者称。

肖旭 本文来源:英才 作者:孙瑜 责任编辑:王晓易_NE0011
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