卢鹰:UT的新带头大哥

2011-12-21 16:39:31 来源: 英才(北京)
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坐在《英才》记者对面,UT斯达康CEO卢鹰回忆起当年那个突如其来的“邀约”电话,当时他第一反应是,不去趟这浑水。

第二次思索的结论是,算了吧,实在受不了创业的艰苦,能躲一躲吗?

第三次、第四次……

当时的UT斯达康,按照圈内人的说法是,已经“烂到心”了。从“小灵通时代”的光环褪去之后,战略失衡、行贿丑闻、高层动荡等持续重创,让外界已经忘记这曾是一家市值超过思科的上市公司。

直到2010年2月1日,纳斯达克S E C宣布U T斯达康与北京亦庄投资达成战略合作,将战略重心移向中国,外界相信,忙上忙下的卢鹰已经走马上任,但他对《英才》记者说,他当时还拖延着并没有签下“聘用合同”。

不过,也就在短短一年之后的2011年8月9日,UT斯达康的员工收到了这样一封“家书”:“我怀着激动和感恩的心情向大家报告,在经历了长达六年(24个季度)的持续亏损后,我们的公司终于在刚刚过去的2011年第二季度实现了盈利、而且是较大幅度的盈利……”

这封信有2800字,签名是“你们的带头大哥Jack”。从真正担任UT斯达康CEO之后,卢鹰每个季度会写一封“家书”,只不过,这次是一个转折点。

卢鹰为何在矛盾之下转念?怎么敢于接此烫手山芋?又如何令其“起死回生”呢?

渊源

当卢鹰向《英才》记者还原以上故事的时候,他说当时确实纠结。在没有最后下决心之前,他甚至读了郭士纳的《谁说大象不能跳舞》。

对一家公司太熟悉、或太陌生,都可能是高管跳槽的致命伤。但卢鹰似乎有点儿例外。

其实,和UT斯达康的渊源,要追溯到卢鹰的第一次创业的飞博创。在飞博创的三轮融资中,UT斯达康出资两次,首轮出资200万美元,占投资总额一半,第二轮中,也跟投了数百万。当时,U T斯达康是国内为数不多采用飞博创技术的企业,所以,U T斯达康不仅扮演了卢鹰的投资方,还是他的客户。

五年间,飞博创超过了起步早10年的国企,变成了国内最大光模块企业,直到2007年,MRV以1.31亿美元现金和股票收购飞博创,都不能忽略UT斯达康在幕后的一路相助。

所以,被问到为什么接盘,卢鹰对《英才》记者说,喜欢迎接挑战是天性,但也是一种感恩。

巧合的是,与亦庄共同注资U T斯达康的黄石资本,本来是卢鹰创业之后想转身成为投资人的下一个东家。在UT斯达康董事会发出邀请的时候,卢鹰正在成都筹备一个人民币基金。

原来都是老朋友。由于当年与UT斯达康是合作伙伴,从高管到中低层员工,从研发到采购,甚至市场人员,卢鹰都基本能混个“脸熟”。这似乎为打赢翻身仗,准备了一些筹码。但也许,正因为知根知底,才知道不易。正式加盟之前,卢鹰不得不再次审慎的打量这家熟悉而陌生的企业。

洗牌

5—6年被荒废之后,卢鹰深刻意识到,U T斯达康在传统电信市场上已经失去与中兴华为正面抗衡的条件和实力。

因为,电信市场的竞争像占地盘,如果一个网络的基础项目前几期是中兴华为建的,那么,无论将来如何扩容,最佳途径还是找中兴华为。

U T斯达康已经错过了太多的时机,卢鹰说,这种割断,不是拼命就能找回来的,这是一个最基本的判断,但并不是没有活路。

正所谓,瘦死的骆驼比马大。回过头,卢鹰再来分析UT斯达康还有什么,市场又缺什么,他的目标是广电市场。

2009年第四季度,正值国家正式提出大力发展“三网融合”的前夜,卢鹰判断,中兴、华为在电信集团的利益太多,广电市场不够吸引他们投入血本和分散精力。所以,这将是UT斯达康的一个潜在突破口。

在考虑接手的过程中,卢鹰依次拜会了UT斯达康的四大元老,包括陆宏亮、周韶宁、黄晓庆和吴鹰。“反正他们说,还是有希望,应该拼一下”,然而,除了朋友忠告,卢鹰听到更多的是一些对时任管理团队和董事会的抱怨、不满和无奈。

“如果一种说法是,你来吧,我们董事会信任你;另一种说法是,你来吧,董事会也会改造,我当然相信后者。”卢鹰对《英才》记者直言,表面上看,过去UT斯达康的失败,是在于战略决策失误,其实,更大的隐患在于,创始团队的他们在上市之后没有想清楚如何改造董事会,最终导致了话语权的失败。

2010年2月1日,伴随引入北京市政府投资、U T斯达康全面回归中国的消息,一个最不容忽视的细节是,3名新成员加入了董事会,分别是广电总局前副工程师杜百川、亦庄投资副总经理李小平和黄石资本董事总经理黄绍球。之后一年间,还请来了信产部科技司原副司长谢鳞振,可谓是做到了广电与电信市场“并举”。

目前,仍旧是一家美国上市公司的UT斯达康,多了几个了解中国和亚洲市场的人。卢鹰说,这非常重要。

有“赌”有谋

上任以来,崇尚CEO就是“一号销售”的卢鹰,最重要的举措是,经常把包括财务、法律和运营在内的各路高管拉往一线,见客户见团队。有时候,面对某省电信领导,他也不得不在客厅里候上两个钟头,还得非常淡定的安慰弟兄们。

当然,等到真正深入U T斯达康,卢鹰看到员工又是另一番情境。

他让所有员工按照各自理解的优先级,写下企业最缺乏、个人最崇尚的4条价值观,结果发现有些东西高度重复,比如缺乏责任,对客户重视度不够。

“郭士纳拯救I B M的过程中,最重视的不是研发产品、技术和拓展新市场,而是身体力行的去改变企业文化”。这是卢鹰读完《谁说大象不能跳舞》最大的收获,也是UT斯达康给他的最大挑战。

类似的诊断,也在员工的内网论坛上不断发生。过去,U T斯达康内网论坛因为乌烟瘴气而被领导关掉,卢鹰之后又重启,而且提了一条:大家全部匿名,是不可追溯的匿名。

“你要给大家一个讲真话的渠道,包括骂我的,但你是希望他们关着门在家里骂你,还是在微博上去骂你?”

此后,卢鹰不断过问论坛里的大小事,时间一长,各个部门的管理层也开始重视论坛的意见和反馈,办公室情绪管理进入良性循环。

当然,裁员缩支仍不可避免。尽管过去几年一直在裁员,不过,卢鹰这一次打算彻底取消事业部,并“劝退”那些薪水最高但干活最少的人。

最彻底是,他与董事会还签了一个对赌协议:如果今年全年业绩扭亏盈利则加薪,否则减薪。在公司,每一个员工每个季度有考核,和公司业绩挂钩,不同的是,管理层有奖有罚,但是,员工只有奖没有罚。

“很简单,如果是惩罚,我要罚的更多。这样才能服众”,卢鹰说。

肖旭 本文来源:英才 作者:孙瑜 责任编辑:王晓易_NE0011
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