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柳传志:给自己打98.95分 给杨元庆打99.99分

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网易科技讯 11月2日消息,联想集团创始人柳传志今日卸任董事长,并专注于联想控股的事务。在柳传志复出联想集团的33个月时间,联想集团股价翻了2.7倍,业绩从巨亏到净利润创纪录。柳传志在现场的媒体问答环节上表示,给自己这两年的表现打98.95分,给杨元庆打99.99分。

之所以给自己的打分更低,柳传志自己表示是给杨元庆更大的空间。(王锦)

以下为媒体问答:

成为行业领导者是联想愿景和目标

媒体:请问元庆,现在联想已经是全球PC第二了,惠普也决定不拆分他们的PC部门了,联想预计什么时候会更上一步?除了中国市场的主场优势之外,联想如果更上一步的话,会在其他什么方向着重发力?

杨元庆:成为这个行业里面的领导型的厂商,当然是我们的愿景,是我们的目标。当然不仅仅是排名上的领导厂商,也包括技术创新,尊重程度上的领导厂商。我们并没有具体的说哪一天登上第一位的时间表,但是我相信,那是迟早的事儿。

充分准备是并购成功的关键,最成功的并购还是IBM PC事业部

媒体:从当时的20几万的小公司,到今天的全球第二。作为公司的创始人让您总结联想成功的经验,最重要最核心的是什么?

柳传志:说两条吧。一条可能是你们这个年龄体会不到的,但我们必须牢记心中的,就是大环境的变化。我创业的时候已经40岁了,如果还是以前的环境,永远不可能。第二是我和同事们集体努力,有一个高贵的目标,然后一起努力,才有了今天。

媒体:刚才元庆说过联想收购了NEC第一季度就取得了非常不错的成长。您觉得并购成功是什么因素促进的?还有一个问题问柳总,您给自己打多少分?

杨元庆:能够实现成功的整合,就是两点,一点是并购之前的分析准备非常到位和非常充分的。你能看到你并购的是什么样的企业,他的优势、长处能力在什么地方,是不是能够给你互补,是不是你能够给他带去协同效应的。像这些方面,就是提前的功课必须做好。第二点是后面的执行必须坚决到位。NEC我们之前就分析过,其实他在日本是非常好的一个品牌。我之前专门去日本最大的零售连锁店山田店基(音)问过他的CEO,他就告诉我,他所有卖的品牌里面NEC是第一品牌,市场份额是第一。唯一不好的就是它的价格比别人高。跟同样的日本品牌比,价格卖得高,即使这样还能够有20%多的市场份额。他跟我讲,如果你能够卖得跟其他日本品牌一样的价格,我保证你有40%的市场份额,就是我这样的市场份额。我听了这样的话,心里面就也底了。同样的配置,他的价格要比我们高出15—20%。这个我心里面就有底了,联想在日本消费市场虽然不怎么赚钱,但也不会赔钱,如果给20%的议价,我肯定让它赚钱。这是一个比较彻底的分析。当然我们更多是看他的财务方面的报表。

另外一个方面就是我们在宣布并购的前后,我们有一个专门整合的团队。每一个部门,每一个价值链,不管是销售,是产品,还是供应链,还是人力资源和财务,我们都有一个整合的计划,能够确保在并购来了以后,能够很快地整合到位,能够使协同效应尽快地实现,能够让这个企业更加有效益。这是我们成功并购的关键之处。

最成功的并购还是IBM PC的并购。

柳传志:我给自己打分是98.95分,给杨元庆打分是99.99分。

并购后对国际化团队的包容心态很重要 外籍CEO给管理团队的成熟提供缓冲期

媒体:在当年收购IBM PC部门的时候,有很多的怀疑。经过这些年的发展,联想已经超过了戴尔和宏基,而且全球市场份额和出货量一直持续增长。当年你们收购IBM PC部门的时候有没有想过今天发展的结果?第二个问题,一个持续增长在您看来原因是什么?

杨元庆:我们当然当初就是想到这样的结果,当然我们也是估计到其中会有很多的沟沟坎坎,这个发展的过程也的确是证实了我们当初很多的预期,都是吻合的。当然也恰恰是因为我们对困难、挫折有预期,所有最后才能越过这些沟沟坎坎。走到今天的结果,我觉得能够成功地实现这样的并购,后面能够成功地实现我们的战略,有很多方面的原因。前面一位记者提问关于NEC的时候,我已经回答了一部分前面的认真分析,后面的执行。具体在IBM PC,可以说是我们第一桩并购,而且是蛇吞象的并购,之所以能够算是比较成功的案例,我觉得还有几个方面的原因。

一个包容的心态是非常重要的。柳总一直都在讲,如果当初一出去我们就想着自己要领导一切,我们把所有重要的岗位都做了,那实际上就不会有今天的成功了。其实我们前两位CEO给我们垫了很好的底子,不但帮助我们把业务稳定住,而且给了我们一段时间学习,了解全球化的企业是什么样子。不仅如此,即使柳总重新回来担任董事长,我重新做CEO岗位之后,我们依然采取包容的心态,保持我们管理的团队是一个全球化的,多元化的管理团队。直到今天为止,我们最高九位LEC(联想执行委员会)成员,来自于六个国家,包括最近我们请到宏基的前CEO加入我们的团队做顾问,都能够证明我们这样的一个包容心态。而且我们逐渐地建立起一种全球化的文化。当然全球化的文化除了包容以外,也包括了柳总一直强调的主人翁的心态,以及说到做到的作风。这是一点,非常重要。

再有一点,就是我们成功地把联想过去在中国所建立起来的业务模式,或者说我们这个核心竞争力,能够复制到海外去。这里面很重要的就是我们的双业务模式。刚一开始的时候,我们没有那么轻易地复制,我们不知道中国适用的到了海外到底行还是不行,尤其在发达国家是不是行。但是经过一段时间的探索、学习、实践,最后证明了我们是可行的。所以现在我们实际上在全球不管是新兴市场还是成熟市场都复制了我们的组织模式,同样的组织架构,分成交易型、关系型两个团队来做。这是我们另外一个方面的因素。

再加上一个,其实也是柳总一直强调的:战略。战略对头是非常重要的。我们先两位CEO他们更多关注短期内的业绩,所以通过裁员节省下来的钱,然后都变成利润了。没有对长期的发展的投入,没有对长期的竞争力的建设的投入,使得企业经不起风浪,金融危机一发生,我们就大幅度地亏损。

所以,在过去的两年里,虽然我们扭亏为盈,但并没有说把利润最大化,而是一部分利润投入到未来的增长里面,很大部分投入在新兴市场的增长,投入在全球消费业务的增长上,我们投在品牌上,投在研发上。正是因为这些投入,我相信将会保证现象可持续的发展。

现在是柳传志退出联想集团的最好时刻

媒体:第一个问题请问柳总,当时您重回董事长之后,可以说是联想面临着非常不理想的一个局面。当时联想净亏了2亿多,当时的舆论也是偏负面之音。您作为家长挺身而出,当时还说了一句话:如果联想不成功,我就不从这个位子上退下来。今天联想已经达到了第二名的位置,为什么选择这个时刻退下来?另外,如果没有达到第一,是不是就把这个课题留给元庆了?

第二个问题,您对联想未来在移动互联市场的期望是什么?

柳传志:这个时刻应该讲是一个最好的时刻,联想一路高歌往上走。我肯定不会在往下走的时候退出。另外一个,元庆购买8亿股票,这真的是件非常重要的事情。因为8亿股票,当时是有30多亿人民币,完全要靠贷款买。说明了他和管理层的决心和动力。我自己感觉到元庆在这个行业里面是一个属于特别出色的CEO,这几年的磕磕碰碰,使得他能够更站在董事长的高度上沟通,处理复杂的人际关系,已经成熟了。所以能够退下来的一个重要的原因,就是我放心。

第二,联想控股新的业务开展,本身也是一场战斗,这场战斗已经打开了,都做得非常出色,按部就班。在这时候,我也很希望投入到新的战斗之中。

所以,我现在退下来肯定是一个非常好的时候。

联想移动互联业务将一定会做好。这是因为联想的执行委员会LEC他们做了非常重要的部署,专门成立了一个组织MIDH,专门做移动互联的项目,而且选择了非常合适的人做这个事儿,就是刘军。人合适了,组织架构合适了,另外,杨元庆兜里面很有钱。今年流动资金有40亿美元。你别着急,我不动你的,但是确实有10几亿美元可以动。这个时候,刘军和品牌推广两个作为第一第二的支持对象,他可以利用这个钱购买技术,发展技术,形成自己对业务的发展。到底怎么发展,往哪个方向发展,我相信他们会经过反复务虚,把主要的路线研究很清楚,坚定不移地走下去。

我对面临的一仗,关于移动互联这一仗,大家可能会有各种各样的想法。但是,我今天讲话里面也讲了,我们曾经打过三仗。1994年的时候,那时候我们跟IBM、康柏碰,那时候是一座大轮船和舢板碰撞,而我们过了那一关,都是认为不可能完成的,今天无论从哪个角度讲,现在我们的情况要比那个时候好多了。所以我坚信我们这一块的业务一定能够做好。

智能手机和平板电脑业务需要多款产品打天下

杨元庆:我们一定不辜负柳总的期望,把移动互联的业务做好。而且,我们近期移动互联的业务发展还是取得了一些起色的,虽然仅仅是开始,但我们还是觉得曙光就在前面。实际上,我们在刘军开始领导MIDH以后,我们修整了战略。我们过去无论是平板电脑,还是智能手机,都是采取了跟主要竞争对手一样的策略,就是一款产品打天下的策略,结果证明了是有问题的。我们最近修改了什么策略?当然是多款产品打天下。而且我们的多款产品要能够覆盖到高端主流和低端的产品,就和我们的主要竞争对手形成了差异化竞争。所以我们在这样的一个策略指导下,近期我们在中国的市场上已经看到了非常好的成效。比如说今天公布的业绩里,我们的平板电脑上个季度比前一个季度增长了一倍以上。在中国我们现在已经有8%的市场份额,而且在Android系统里面,是处于遥遥领先的地位。可以说是第一位。

所以,我相信在这个领域里面,未来如果是一个开放的系统和一个封闭的系统的竞争,我们会是开放系统的领头羊。而且我们多款产品,其实就是避开了竞争对手最强的那一块,他们在10英寸上比较强,我们可能打的就是低端的7英寸,或者是以下的产品。

同样的,在智能手机这个领域,我们也采取了多产品运营的策略,多个运营商合作的策略,我们打的是机海的战术,而且是高中低端,全面覆盖。最近也见到了很好的成绩。我们上个季度智能手机增长率跟前年同期来比是300%多,市场份额也增长了接近两个百分点。我们也很有信心,下面的节假日到来的时候,要进一步提升销量。刘军现在准备好了,一个月至少要出50万台以上的规模。我们相信我们会成为中国市场上的主力军,我们会成为主要竞争对手的一个强有力的竞争者。谢谢!

巴菲特的继承接班人套路对联想不合适

媒体:首先请问柳总一个问题,我们知道世界500强企业,在CEO之后,对领导层的大班子传承有一套机制。后期联想建班子如何传承?

我们知道联想平板策略相对于其他的PC来说是比较接近的,走早期的PC路线。苹果是走高端路线,未来我们是不是也向高端转移,而现在是一个过渡的,或者是一个比较务实的策略?

柳传志:对我来说,我继承问题的路线是巴非特的路线,他说他把遗嘱提前宣布出来,然后是可以进行修整。他说他是三年一调整。为什么要提前宣布出来?就是为了让这些人配合在一起工作的时候,能够可以检查得出配合得好还是不好,领头的人能力强还是不强。还有机会是到时候一调整,并没有简单地说一定就是怎么样。有一种说法,就是一定要到最后的时候才宣布谁来负责继承接班人。那个方式,我觉得不好。如果后面有矛盾的话,就全压给了后面接班人的身上。这种做法不合适。

我们现在的做法,现在感觉非常之好。

杨元庆:关于平板,或者是智能手机,移动互联的这些产品,刚才策略我也一一讲了,我们其实并不是走低端的路线。这个说法不全面。应该说我们是多机种的策略,多产品的策略,高中低端全面覆盖的策略。非常大的程度上,依赖于我们在中国的开发成本比较低的优势,做到更加全面地覆盖。所以,我们对于我们赢得更多的平板电脑和智能手机的市场,是有信心的。与此同时,我要特别强调,为什么我们对平板电脑、智能手机非常重视?因为它是联想更全面的一个战略的一部分。我们相信,平板电脑也好,智能手机,未来的智能电视也好,都是传统PC的自然延伸,我们都可以把四类产品总称为延展以后的PC,或者说个人电脑的新的家族,它们都是计算的设备,都是互联网的终端,只是尺寸大小不一样。从最小的智能手机,到平板电脑,到电脑,再到最大屏幕的电视。当然,每个人用它的时候不一样,应用也不一样。我们认为这是我们业务自然的延展,也是我们能力所在。

同时,我们未来的发展会充分地考虑怎么样让这四块屏幕能够共享信息,能够协同运营。这是我们着力开发技术的方向。所以,我们对这个领域非常重视,而且我们也对最后能够赢得市场非常有信心。

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