联发科：不做一代拳王

网易科技专栏作家 冀勇庆

最近一段时间，曾经的“山寨之王”联发科（MTK）遇到了一些麻烦：在刚刚结束不久的今年第2季度，联发科的营收比上个季度下滑了8.4%，营业净利则下滑了16.2%。与之相对应，联发科的股价相对于年初的最高点已经下跌了将近1/3。

过去这几年里，联发科在掌门人蔡明介的领导下，首先从光存储芯片起家，然后在手机芯片上一举崛起。由于联发科的手机芯片解决方案被国内的手机厂商大量用于山寨手机市场，联发科也就得到了一个“山寨之王”的绰号。

我曾经见过蔡明介本人，也仔细研读过他撰写的《竞争力的探求》一书，对于“山寨之王”的称呼，蔡明介是欣然接受的，并且将联发科的成功归结于颠覆性创新。这个名字是哈佛商学院教授克里斯滕森提出来的，他在研究了磁盘驱动器40多年的发展历史后吃惊地发现，在过去某个阶段占据主导地位的磁盘驱动器厂商，无一例外地在下一波浪潮中失败了，原因就在于新进入的厂商采用了颠覆性的创新。

如果简单地说，颠覆性的创新就是推出比主流市场已定型的产品要差，但是具有少数激进的（一般是新的）用户喜欢的其他特性，这种产品一般比较便宜、简单，更便于使用。回顾山寨机的发展历史，确实就是一场颠覆性的创新——山寨机并不比当时市场上主流的洋品牌手机要好，但是价格便宜，适合第一次购买手机的用户使用，而且具备他们非常喜欢的一些功能，比如跑马灯等。

那么，为什么主导厂商就不能推出同样的产品？这是因为他们往往陷入了思考的盲点：第一，新产品的利润较低；第二，新产品不适合当时的主流市场；第三，当时的主流客户也不需要这种产品。于是，合乎逻辑的选择就是不做这种产品，而最后的结果却是被采用这种产品的新进入厂商所淘汰。

依靠颠覆性的创新，联发科将德州仪器（TI）等很多欧美芯片大厂逐出了低端手机市场，以奇迹般的速度跻身于全球半导体公司的前20强。

那么，过去一直表现生猛的联发科为什么如今放慢了脚步？这是因为联发科同样也陷入了创新者的两难。

联发科之所以能够在低端市场上称王称霸，最重要的有两个原因：一个是低成本，由于GSM手机的知识产权大多已经到期，联发科几乎不需要支付这方面的成本（其实还是有一些IP需要支付的，为此联发科也打了不少的官司），就能够设计出更有价格竞争力的手机芯片产品。

第二个就是独特的turnkey商业模式。联发科的商业模式就是将自己独家的手机操作系统与芯片平台捆在一起，再加上主板参考设计、物料采购管理、应用软件，打包卖给手机品牌厂商和手机设计厂商，等于联发科做了很多本来应该由下游厂商来做的活，从而缩短了手机的上市时间，这种好处又被山寨厂商发扬光大。

但是，这两点竞争优势如今都已经大打折扣。先说低成本，3G手机的成本结构与2G手机（GSM是主流）大不相同，手机芯片的知识产权大部分掌握在高通等欧美大厂的手里，出于对联发科的忌惮，他们迟迟不向联发科进行授权，耽误了很多的时间。即使目前联发科已经完成了与高通的知识产权谈判，但是由于高通需要向联发科的客户收取不菲的技术授权费，从而使得联发科的低成本优势已经不像2G时那么明显了。

再说联发科赖以成功的turnkey商业模式，我们先看联发科仍然占据了主导地位的低端手机市场。在过去产业链不够开放和成熟的情况下，turnkey是优势；而产业链成熟之后，turnkey反而成了劣势。这就好比计算机刚出现的时候，软硬件加上服务的IBM大型机占据优势；而到了计算机的产业链走向成熟的时候，仍想通吃的IBM就吃不开了。

手机也是如此。如今，在手机的很多关键的零部件领域已经出现了一批非常有竞争力的厂商，他们在这些细分领域比联发科更有优势。例如，在蓝牙、模拟电视芯片等细分领域，联发科自产自销的芯片已经没有任何优势，这也使得后来的竞争对手能够实施“联合turnkey”策略——由几家关键芯片厂商组成战略联盟，给手机客户提供turnkey解决方案。由于如今的手机产业链已经非常成熟，这种策略反而比联发科的“独家turnkey”更有竞争优势。

再说高端市场，联发科的turnkey模式更是无从下手。高端手机与低端手机最主要的区别是什么？我认为低端手机是软硬件一体化的，因此联发科可以把自己的操作系统、应用软件与芯片平台捆在一起；而高端手机两者大部分都是分离的，除了苹果这个异类之外，其他智能手机厂商的芯片和操作系统都是分离的。联发科没有适合于高端手机的操作系统，如何做到turnkey？

当然，联发科也在与一些手机操作系统厂商合作，以期给客户提供完整的解决方案。遗憾的是，联发科赌错了方向：它选择了日落西山的windowsmobile而不是如日中天的Android，耽误了不少的时间。它的竞争对手正在抓住它的这个重大失误，抢先推出适用于Android的手机芯片，从而抢占联发科心目中的高端市场。

下有“联合turnkey”厂商奋起直追，上有欧美芯片大厂知识产权大棒的打压，难怪联发科放慢了前进的步伐。那么，这个过去领先的创新者如何才能走出如今的泥潭呢？

我个人认为，联发科首先要做的不是投入大量资源进攻高端市场，而是稳固自己的根据地——低端市场。当然，这个低端既包括山寨市场，也包括摩托罗拉、LG等品牌手机厂商的低端产品。为了与后来的对手竞争，联发科有必要放弃独家包打天下的turnkey模式，将自己的产品线放在更擅长也更核心的手机基带芯片等产品上，而对于没有太大竞争力的非核心芯片采用外部采购的方式，从而保持自己在成本和交付上的灵活性。

对于高端的3G手机和智能手机，联发科要做的就是耐心的跟踪和稳步的研发，而不是急于推出产品；这是因为在联发科的大本营中国，高端手机的爆炸性增长还没有到来——根据蔡明介的“S曲线”理论，现在还不是大规模进入的时间点。

联发科要做的就是积极与Google合作，做好Android手机的研发，同时积极与腾讯、百度、淘宝、人人等国内互联网厂商合作，研究如何在自己的芯片平台上植入更多的本地化应用。等到两三年后市场真正启动，整合了操作系统和应用软件的MTK芯片平台就能够重新占据领先地位。

当然，拥有超过200亿人民币以上现金及金融资产的联发科也完全可以通过并购快速切入市场。过去这些年里，联发科已经通过收购ADI和傲世通补齐了在TD-SCDMA芯片上的短板，通过收购沃勤等国内软件厂商补上了软件中间件领域的缺憾。未来，除了考虑收购在3G上拥有知识产权的欧美芯片厂商之外，联发科完全可以再收购一两家在Android领域有较强研发能力的手机设计公司，尤其是软件开发商。

在《竞争力的探求》中蔡明介表示：“对于任何公司来说，最大的挑战永远都是如何维持不断的成长，唯有如此，才能不重蹈‘一代拳王’的短暂宿命。”显然，联发科并不甘心只做“山寨之王”或者“一代拳王”，而是希望成为“永恒之王”。

（冀勇庆供网易科技专稿，转载请注明出处）

作者简介：

曾任《IT经理世界》主笔，网易科技名博，长期关注IT和通信行业动向，著有《华为的世界》、《狼战》。

现为网易科技专栏之“诊断IT企业”专栏独家供稿，与大家分享他眼中的各个IT企业，让大家更深入地了解到所关注企业的方方面面。