联想集团2009年全年盘点

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联想的拐点（引言：全球业绩扭亏为盈，市场份额创历史新高）

对于许多IT企业来说，2008年的冬天格外寒冷。由美国次贷危机引发的全球金融危机不断蔓延，许多一贯为人仰视的国际企业让人惊愕地处于破产悬崖边缘。国际市场遇冷，海外需求滑坡，这一切给刚刚走上国际化舞台的中国企业带来考验。

对联想来说，这一挑战格外严峻。由于全球经济放缓，全球个人电脑市场销量出现负增长，而联想并购获得的海外业务主要是企业客户，在金融危机到来时，商用客户会首先削减IT支出。因此，无疑在这个经济寒冬来临时，联想正面临艰难时刻，尽管联想在中国和全球高端商用市场依然领先于竞争对手并持续获取市场份额，但全球性经济风暴对这些市场造成的巨大影响，意味着国际化历程仅有四年的联想将受到更大的伤害。

然而，在一年后的今天，联想打了一个漂亮的翻身仗，在这个冬天交上一份出色答卷，不仅成功顶住了全球金融危机带来的动荡，而且成功地迎来了拐点。

在11月5日公布的2009-2010财年第二季度业绩时候，人们已经发现这家源自中国的全球PC巨头不仅刹住此前的不利局面，成功实现了全球盈利，而且悄悄地将其全球市场份额推至新高。更能满足人们对其营利性增长期望的是，联想的费用率降低到并购以来的最佳水平，在全球整体市场年比年上升2.3%的背景下，联想全球销量则实现了惊人的17%年增长率。（数据来源：IDC）

国际化四年来，联想从业务的国际化开始，实现了海外市场贡献超过一半的成绩，完成了全球整合，把两家公司真正意义上合为一体。经历了四年的融合、重组后，联想进入到打造全球竞争力的新阶段。

而紧随其后回购联想移动，进军移动互联网领域的消息，则让人看到了联想未来的增长前景。从寒冬到暖春，联想在2009年不仅实现了漂亮的防守反击，而且为下一个春天的攻势埋下了浓重的伏笔。

对比2008年末金融危机来临之初杨元庆的公开言论，联想过冬的逻辑简短清晰。杨元庆彼时即指出：“全球经济的冬天既是一个挑战，也给联想带来了变革的机遇，让联想进一步提升核心竞争力，我相信联想不仅能够度过这个冬天，而且在下一个春天的来临时，变得更加强大，能够更好地抓住下一步增长机遇。”

时至今日，过冬战略大局初定，联想下一个春天的谋划正逐渐浮出水面。然而，在跂足远望未来之前，人们更感好奇的是，这家被视为中国企业国际化标杆的企业是如何成功迎战金融危机的瑟瑟寒风，以冬泳的姿态赢在寒冬？

在全球双拳出击（简述全球调整，制定双拳出击的全球战略）

按照联想“搭班子、定战略、带队伍”的“管理三要素”的逻辑，不难清晰复盘联想2009年连续重大变革举措的脉络。

（建班子）2009年2月5日的“班子”变更被视为联想转折的关键。这一天，联想集团董事会宣布调整公司管理层，联想集团创始人兼董事柳传志重新担任公司董事局主席，而时任董事局主席的杨元庆先生则重新执掌首席执行官一职。

“现在整个公司都能看到和听到变革的脚步。”杨元庆对媒体说，由董事长而重任CEO，他“心态上的变化就是必须全力以赴，工作重点不仅是把握宏观战略，而是要做细每天的运营工作。”

联想班子的变革被外界寄予厚望，评论指出，此举对变革期的联想提振信心、提高内部向心力和加强合作伙伴的凝聚力方面意义重大,并收到立竿见影的强烈反响。此次变革次日，联想股票即应声大涨10.6%。

更为积极的评价来自分析机构。IDG中国副总裁万宁认为：“业内有一个共识，柳传志作为国内优秀的企业家，制定战略的水平相当高，而杨元庆的执行力在业内几乎无出其右。”万随即指出，“两人再次组合，未来值得期待。”

（成立LEC）上述举措揭开了联想此轮搭班子的序幕，紧随其后成立的“联想执行委员会”（Lenovo Executive Committee）则更将其进一步完善。LEC成员共8位，中国背景与西方背景的人各占一半，确保东西方文化的平衡，LEC成员每月开一次，地点在中国北京或美国罗利，时间长达两天，全为深度讨论，重大决策要经过LEC讨论通过，并达成一致。

(制定双拳出击的全球战略)通过班子制定战略，是联想的优良传统。LEC成立之初所产生的最重要的成功，就是制定出了后来被称为“双拳出击”的全球战略。

在联想新财年kick off大会上，杨元庆在鸟巢近侧的国家体育馆内，对在座的5千位同事再一次阐释了这一全球战略。

在战略防守层面，要用左拳护住头和心脏，也就是要巩固好两个核心业务：中国业务和全球企业客户业务，这两大业务要保持良好的赢利，才能确保联想整体的成功。

在战略进攻层面，则用右拳重力出击，能够得分，去抢占新兴市场和全球交易型市场，包括消费业务和中小企业业务的增长空间。新的班子和重新明确的全球战略不负众望，联想变革措施一季度内即见效，在中国及全球企业市场防守得力，进一步巩固领导地位并提升份额，而在新兴市场和全球消费市场也不断开拓，持续增长。

联想集团主席柳传志表示：“我们的业绩证明了既定战略是正确的，并且执行到位。联想集团的业绩正在向好的方向发展。随着全球经济呈现复苏迹象，我们将继续以全球业务盈利性增长为长期目标，将尽力执行既定战略，加强成本控制，为集团继续取得理想业绩。”

积极拓展新兴市场

在联想的全球战略中，其划分的新兴市场涵盖了亚洲、非洲、东欧和拉美等区域的155个国家和地区，辐射全球80%的人口。与发达国家50%以上、欧盟甚至70%以上的PC普及率相比,新兴市场只有12%的普及率,拥有巨大的增长潜力，成为全球PC厂商的兵家必争之地。

在这片从东欧到东亚，从印度到南美的土地上，人们操着几十种不同的当地语言，信奉着几十种不同的宗教，社会、经济、文化差异十分巨大——联想如何进入这一广袤的市场？

对此，联想集团高级副总裁兼新兴市场总裁陈绍鹏表示：“联想将借鉴中国交易型业务模式的成功经验，加强从前端到后端的紧密整合，牢牢把握新兴市场快速增长的机遇。”

经过仔细梳理之后,联想新兴市场集团把马来西亚、印度、俄罗斯、土耳其、印度尼西亚、越南、菲律宾、沙特阿拉伯、阿联酋、南非、波兰、罗马尼亚等列入了重点突破的国家。这些国家都有共同的特点：经济发展程度不错,市场容量可观,增长速度很快。

（简述新兴市场战略）

在这些新兴市场中，联想借鉴和复制中国业务模式的举措正处于战略沟通和战略起步阶段。经过前两个季度的努力，联想在以下既定方面取得了显著进展。首先，在业务模式上，建立了一个端到端运营模式，一支全职能团队让各项工作可以得到快速、及时的反应。其次，在组织模式上，当地组织日益完善，除了发展业务外，还对市场份额、营业额、毛利率、净利润负责，并且要发展当地的团队，进行品牌建设，不断提升雇主形象等。第三，在产品方面，不断把中国丰富的产品线带到国际市场。第四，发展了一批渠道合作伙伴。目前在东南亚、俄罗斯，包括在印度，联想已经拥有一批核心渠道，这些核心渠道都和联想拥有战略共识，并投入较多资源在双方合作上。最后，团队建设不断加强，联想正在新兴市场打造一支具有创业创新、求真务实精神的团队。

（联想在新兴市场的进展）

凭借在业务模式、组织模式、产品线、渠道伙伴和团队建设方面取得的显著进展，联想已经成功进入俄罗斯、印度、东盟、土耳其等20多个国家和地区，迅速成长为这些市场的主流厂商。

在俄罗斯，联想渠道覆盖了20多个主要城市的1500多家店面，联想市场份额大幅增长，进入前五，出货量平均年比年增长达到200%以上，季度比季度平均增长也达100%以上。

印度是联想新兴市场的关键组成部分，联想在印度旁迪切里设置有生产基地，在孟买设立了创新中心，在班加罗尔建立全球营销中枢，为全球业务提供营销服务。

10月9日，联想在新德里Nehru Place的印度首家联想旗舰店开业，为客户提供联想全部产品的体验。通过一系列营销活动，联想业绩不断攀升，已经成为印度市场的领先厂商，并成为唯一入选“2009-2010 年度印度‘超级品牌’”的PC 品牌。

马来西亚是联想新兴市场战役的重点区域，根据IDC预测，到2013年其PC市场总量将达到425万台，比2009年增长200万台。目前，联想已经在马来西亚发展了8家一级渠道商和220家二级渠道商，在零售渠道上开设了4家概念店和10个柜台，业务从西马半岛延伸到东马岛屿。

在土耳其，自去年9月份进入消费市场以来，联想品牌知名度不断上扬。2009年第一季度，联想在当地消费市场的年比年增长速度达到了183%，排名也跃升至当地第五位，联想业务总体的年比年增长速度达到 120%。土耳其已成为联想业务中发展最快的区域之一。

凭借上述举措，联想上一财季在整个新兴市场实现了良好的业绩，在除中国以外的新兴市场中实现6.18亿美元的综合销售额，新兴市场业务几乎全线增长，市场份额则提升了0.8个百分点。

出击全球消费市场

（联想消费业务发展概述）进攻新兴市场的拳头迅猛有力，出击全球消费市场的计划则同样雄心勃勃。2007年4月，联想组建消费业务单元,到2009年初，联想已经在全球超过76个国家销售idea产品，这些国家涵盖了全球超过95%的PC市场需求。

联想集团高级副总裁、消费业务集团总裁刘军表示：“我们进展非常顺利，在很多新兴国家已经成为主流的消费产品供应商，在东南亚，在俄罗斯，在印度，在美国，在日本，我们已经进入当地市场的第一阵营。”

（全球消费战略及新品发布）携全球消费业务数年之积累，联想4月2日在北京举行全球消费业务战略暨新品发布会。杨元庆表示，联想凭借独特的交易型业务模式、中国大本营的成本优势以及全球领先的创新体系，吹响全面进军全球消费电脑市场的号角。

（产品研发）在全球消费市场，联想致力于提供世界领先的消费产品组合。首先，凭借业界最为领先的自主创新体系，联想坚持以技术研发作为核心竞争力，朝着创新设计、影音娱乐、数字生活、一体电脑和移动便携五大方向，加速开展产品的创新研发。其次，高效的运作体系，使联想能够把最丰富、最新的产品第一时间带给全球用户。

藉此创新实力和运作能力，联想2009年推出了空前丰富的50款消费产品组合。其中，笔记本有20余款，包括Y、U、S、G四大系列，涵盖了娱乐影音、超便携、netbook、高性价比等主要用户需求；台式电脑达到24款，既有性能卓越的传统台式机和代表行业发展趋势的一体电脑，也包括了可实现家庭“云计算”的Home server，家庭影院电脑HTPC，以及mini数字化家用机Net top等产品。

（渠道策略）渠道策略上，联想在成熟市场和大型PC和电子产品零售商加强合作，进入到主流渠道和店面中，同时加强线上零售销售，通过Web-tel的方式销售产品。

在新兴市场，联想重点进行消费渠道建设，和当地分销商和零售商合作,加强终端店面的建设，稳步提高联想产品的终端零售店，提高市场渗透率。

（市场表现）联想的系列举措获得了显著成效，在竞争最为激烈的美国，联想已成功进入了包括大型零售卖场、区域性渠道和在线渠道在内的三大主流销售通路。在日本，联想的上网本推出仅5个月，就成为了日本上网本市场的亚军。

两年来，联想全球消费业务积累了雄厚的实力，实现了海外消费业务的从无到有，正在成为全球市场强有力的竞争者，并以优秀的Idea产品为中国创造增添了新的含义。

稳固成熟市场

在进攻新兴市场和全球消费市场的同时，联想巩固全球企业客户市场和中国市场也取得了显著成绩，而在成熟市场全球商用市场重回盈利的轨道，对未来的成功至关重要。在最新的财报中可以看到，联想在这一市场的业务，尽管遭受金融危机的影响，但已经迈入正确的方向，呈现增长的势头。

总体而言，联想在成熟市场的销售实现同比年比年持平，环比则增加了13%，销售额季比季上升13%。联想在最大的成熟市场——美国的业务开始增长，销售环比上升2%；而西欧则不仅实现了季比季上升22%，而且实现了盈利，在澳大利亚、新西兰等市场，联想业绩也同比实现增长。

对此，杨元庆指出：“在成熟市场，我们的赢利改善尤其明显，尤其是西欧和北美业务，与上个季度相比，我们的毛利率控制能力有非常显著的提升。在打好保卫战和进攻战的同时，我们的费用率也有明显的改善，9.5%的费用率是并购以来的最好水平。”

成熟市场业绩的提升，来自于联想在几个关键领域的有效执行：

首先，年初重组顺利完成，按12个月的运转率可节省3亿美元的运营费用；

其次，在销售额大幅超预算的情况下，费用增长得到有效控制，费用的增长率远低于销售额的增长率，在销售额比前季提升19％的情况下，费用增加不到7%。

第三，对成本的有效管理使得联想实现了并购以来最佳的单台制造成本，比起上个季度，联想的单台制造成本下降了14%。