“盛大系”整合靠独立

2010-01-05 10:48:47 来源: 数字商业时代 举报
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陈天桥用不融合解决融合的问题,各控股公司发展独立、品牌独立、运营独立。

采访/刘扬 孟岩峰 蒋毅坤 撰文/刘扬 

“我们有一种到了‘解放区’的感觉!”2009年12月底,酷6网CEO李善友神情兴奋地告诉记者,11月27日,酷6网通过与华友世纪换股而被盛大网络并购,一个月的时间里,酷6人被李善友形容像“打了鸡血一样”工作:与在法律上尚未正式合并的华友世纪以及盛大网络协同作战;完成了三个发布会;制订了酷6网2010年度3亿元投资的全新战略。

合并后,酷6网的推进速度是正式合并前的李善友完全想像不到的。人力资源工作出身的他,看到过不少公司在合并后至少有长达半年的时间是悄无声息的,管理层忙着“抢位置”、“争资源”。

2010年第一季度,李善友将出任华友世纪和酷6网合并后的公司总裁,但仍然各自保持独立运营。这是在收购酷6网之前陈天桥就已做好的安排。“任何公司在融合的时候都会出现问题,陈天桥就用不融合解决融合的问题,独立发展、独立品牌、独立运营。”李善友说。

陈天桥是互联网业界公认的战略家,懂得如何放手的气度是企业扩张对领导者很重要的一项要求。

2009年,盛大文学如同母体盛大一样进入了快速扩张期,显然陈天桥的独立运营思维已经贯彻进盛大文学CEO侯小强的头脑:陆续收购来的数个业务实体都仍然保留了以前的高管结构,而且相对独立运营。

2009年是众多互联网公司成立的第10年,此时阿里巴巴腾讯的商业模式都已大体成形,而盛大无限宏大的梦想则刚具雏形,想让盛大这艘在侯小强和李善友心中的“航空母舰”真正出海承受大风浪的考验,陈天桥这位盛大掌舵人还要面对不小的挑战。

摒弃强势并购策略 遇到人才眼睛发亮

“陈天桥跟我说,‘kevin,我不想把你变成职业经理人,如果那样的话,我们合作就没有什么意义了。你去冲,冲到什么时候算什么时候’。”酷6网创始人兼CEO李善友告诉《数字商业时代》。

陈天桥对酷6网的管理极为松散,只要李善友做了决策,给陈天桥发邮件知会一声,后面的工作都由李善友做主。至今陈天桥没有派一个人进入酷6网,甚至自己也一次都没去过,由下面的团队来考查就足够了。

“他早就超越这个阶段了。‘信任’在整个盛大都是很重要的一个词,这种外扩型的支持也是很重要的。”李善友认为,陈天桥对新合并进来的人这么信任,那前提肯定是他对自己手下的人也非常信任。在李善友和华友世纪签订的协议里,没有外界猜测的“对赌协议”,甚至连李善友的工作年限也没有任何限制。

数年前强行收购新浪的败绩,似乎改变了陈天桥对合作者的态度。他再也没做过那种强势的收购邀约。陈天桥体会到了收获人心才能走得更长久。在目前布局的互动娱乐王国里,盛大文学CEO侯小强、酷6网CEO李善友、盛视影业总裁龙丹妮,他们都是陈天桥花了很长的时间沟通、了解,互相获得了极大的认同后才决定合作的。

在描述和陈天桥10个月有余的相处时,李善友喜欢用“一见钟情”描述他们的相知。“我和陈天桥都很喜欢传统智慧,都很喜欢佛理,这些‘虚’的东西让我们一起走到今天。”李善友说。

他把这种“价值观”的契合描述给很多人听,但是相信的人很少:“我说这些话的时候,是非常相信的,这比我说具体的事情更重要。就像谈恋爱,是气场决定,不一定是对方有多少房子、多少钱,这些东西让我们走到今天。我们都有激情,不计较细节的利益,讨厌官僚,很直白。”

其实不光李善友,2008年7月加盟盛大的盛大文学CEO侯小强也有相同的经历。“价值观不是松散、没有内容的实体,它是由人来连接的。有一天,陈天桥跟我说,他跟我第一次交流的第3分钟就决定要和我合作了。因为前3分钟我们一直在谈宗教、佛教。陈天桥说,我相信一个信佛的人不会太坏。”侯小强回忆道。陈天桥经常会激动地跟侯小强说一本书如何好,他们之间90%的沟通都与工作关系不大。

陈天桥极其重视人才。“如果你让他帮你做什么事情,他不一定乐意,但是说有个人才想让他帮忙看看,他就特别愿意,眼睛发亮。”李善友说。

盛大越来越集团化了,可能会有更多的公司,不但有子公司,还会有“孙公司”等,还会有更下一级的公司。陈天桥越来越认识到,一个人很难去干所有的事情,企业管理就是要搭班子、带队伍、定战略。

在盛大的官网首页里,写着这样一句话:一切商业模式,本质上只有一个,最高的工资给最优秀的人才,最优秀的人才创造最大的价值!盛大欢迎你。落款是:陈天桥。

平台战略解决利益纠葛 管理制度保证平台供血

盛大系的架构在互联网界是独特的:盛大将在网络游戏中贯穿的平台战略运用到整个公司的管理架构中。盛大网络成为母体和大平台,孕育出盛大游戏拆分上市,而盛大文学、盛视影业、华友世纪、酷6网等旗下多家子公司保持独立运营。

盛大并购酷6网的财务顾问易凯资本的CEO王冉告诉记者,酷6网在被并购后基本维持现有模式和班底,没做任何手术。“天桥在尽可能地减小整合带来的摩擦,减少整合的需求,而是在大的布局上进行整合。到时候各个业务线条是水到渠成的合作,是损耗成本最低的整合模式。他在并购之前就把团队利益想清楚了。”

“格局已定,资源不够了才会出现斗争,各个子公司才会拼命占领各自领域的资源,但是在盛大不需要斗争。”在李善友看来,盛大的管理绝对不是控制、收缩,而是扩张、放权。“盛大的气场是向外的。这取决于天桥对架构的总体把控。”

平台式架构解决了各个管理团队有可能遇到的冲突,更让李善友惊喜的是,和不在同一处办公的盛大网络高级副总裁兼华友世纪代理CEO瞿海滨的日常交流,通过电话、短信或者邮件就可以快速地推进工作。

除了高层价值观的契合,酷6网团队还体会到与盛大众多部门在短短一个月时间的合作,也都很通畅,“建立了革命友谊”。这一系列的顺利在一定程度上也是建立在盛大自2005年不断推进的管理制度上。

2007年,使自己的薪资水准达到业内最高之后,盛大随即在企业内部推出了首创的“游戏式管理”模式。要拿到业内最高的工资也许并不是一件难事,盛大的员工将像游戏中的人物一样,通过练级提升经验值,级别到了则“自动”得到晋升或加薪的机会。2009年新加入盛大负责动画游戏策划的大学生小云,说自己月收入可以达到5000元以上,“这不包括奖金和补贴。”

华友世纪资深副总裁张燕梅曾表示,企业文化就像家教。人们常说一个人一看就像有“家教”,意思就是做任何事情都有规范。任何盛大人在外面都是代表盛大展示给其他人的形象,那就是文化。盛大则通过标准的管理体系,将这种专业的形象传递出去,同时保证了给其他平台公司“供血”。

复制盛大模式 市场机制促整合

盛大系扩张的管理架构正在被复制到盛大文学的扩张中。2009年,盛大文学收购了华文天下和聚石文华,现在管理层没有变化,相对保持独立运营。目前盛大文学旗下已经吸纳了一个相对独立的运营团队,原有的创始团队几乎都留了下来。

“刚开始的时候几家文学网站的负责人是互相吵架的,开会的时候几个公司的总裁坐在那儿对峙,不说话。”侯小强说,独立运营解决了团队的利益问题,但是盛大文学旗下的数个网站以前是竞争对手的关系,平衡他们的冲突并不容易。

侯小强同样用合理分配利益来解决这个问题。比如说都看上韩寒了,侯小强就会将书给一家公司,杂志给另一家公司。“公司要有一个调控中枢,按照市场规则办事整合就容易。”

经过一段时间的磨合后,盛大文学旗下几家网站的领导者之间的关系很好了。去年12月底,他们联手在北京搞全球写作大展的路演,侯小强不用去,大家都能默契地合作,很融洽地在一起开玩笑、玩游戏。

侯小强认为,整合主要是两方面:第一是所有的人要围绕这个目标做整合,要一种价值观,一种行为准则;第二种整合就是业务整合,整合完了以后容易协同。他认为过去这一年,比较满意的是大家的价值观正在趋同。盛大文学作为调控中枢,与市场机制的平衡价值观之后有一个市场机制跟进调控做整合,利益会越来越趋向一致。

“开放”是盛大很重要的价值观。“我经常和同事们讲,不要老算小账,小账是算不清楚的,要算大账,只要你开放一些,就会吸取到很多能量。”侯小强说。

2010年,盛大文学开始在运营层面进行大整合,这对侯小强是个不小的挑战,是金字塔的垂直管理模式还是事业部的支持性结构?历时一年多的思考后,侯小强选择事业部的方式整合盛大文学,搭建一个“由事业部做基础的子公司的系统”。这也是最大限度保持独立运营,减少各个团队之间融合的问题。

“盛大网络和盛大文学的扩张模式其实很像,是一脉相承的。我觉得企业管理很重要的就是平台支持,对我们来讲,平台就是一个服务机构,就是一个整合机构,实际上这也是贯穿他的企业思想管理模式,这是潜移默化的。”侯小强说,要踏实下来,让企业配合更多人工作。

在侯小强看来,盛大集团就像一艘“航空母舰”一样,上面有战斗机、巡逻机等等,他们共同承担着保家卫国的使命,而在每一个布局上又同样承载了这种平台模式的梦想。

“现在很多人问我,怎么让陈天桥满意?陈天桥代表董事会,我代表管理层,所以我们两个之间是两个阶层的关系,董事会是希望股东利益最大化。但是我们两个比较合拍的是,我们两个都比较有耐心。很多人亏了一点钱就心惊胆战,他是有气魄的。”侯小强说。

他认为,任何事物从出生到成长,再到成熟,不是着急就能来的,俗话说“事缓则圆”,放慢一点节奏,天也不会塌下来的。因为有一些东西,绝对不能拔苗助长。

两年前,陈天桥在一次电视采访中讲到:“(企业发展历程中)我觉得第一阶段专注,第二阶段节奏,这是我们理解的对企业在不同阶段时发展的精髓,我全部贡献出来了。”

kenny 本文来源:数字商业时代 责任编辑:王晓易_NE0011
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